執(zhí)行是一個團(tuán)隊游戲

　　更好地溝通你的戰(zhàn)略
　　
　　《中歐商業(yè)評論》(CBR)：當(dāng)下商業(yè)社會充滿了快速變化，這是否會使得戰(zhàn)略的“保鮮期”越來越短?這種情況會給戰(zhàn)略和執(zhí)行帶來什么樣的影響?
　　拉姆·查蘭：當(dāng)外部環(huán)境變化加劇時，你要做三件事情：第一，培養(yǎng)適應(yīng)變化的能力；第二，使得資源分配更加靈活；第三，考慮挖掘一些在較長時期內(nèi)不會受到阻礙的力量。因為我們不能讓一個戰(zhàn)略在短期內(nèi)過于靈活，而只能讓組織本身、讓資源分配具備靈活性，來更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。要把執(zhí)行當(dāng)作戰(zhàn)略的決定因素，脫離了執(zhí)行能力，戰(zhàn)略就談不上有意義。
　　戰(zhàn)略這個詞有好幾種定義，企業(yè)做不好的時候，人們通常歸咎于戰(zhàn)略錯誤。但多數(shù)情況下，戰(zhàn)略失敗的原因在于它們沒能很好地執(zhí)行，計劃沒能落實，組織缺少能力，或者領(lǐng)導(dǎo)者錯誤估計了形勢。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的目標(biāo)和實現(xiàn)目標(biāo)的能力之間往往有很大差距，這是問題所在。隨著環(huán)境變化，要不斷變革前提假設(shè)，即便是突破性的變革也是要落實到有效執(zhí)行上面的，這樣才能促進(jìn)變革。
　　CBR：你認(rèn)為清晰、具體、可溝通(cIarity，speclflcity，communicabiIity)是戰(zhàn)略得以有效執(zhí)行的關(guān)鍵要素。那么對于戰(zhàn)略本身呢，用來界定一個戰(zhàn)略是否有效的主要標(biāo)準(zhǔn)有哪些?
　　拉姆·查蘭：的確，這三點是用來評判是否能夠有效執(zhí)行的。要對戰(zhàn)略的質(zhì)量進(jìn)行檢驗，可以從五方面入手：首先還是要強調(diào)“清晰、具體、容易溝通”這三個要素，而不是故弄玄虛的術(shù)語堆砌或文字游戲，也不要淹沒在成百上千的PPT中間，力求用平實的話兩三頁紙就表達(dá)出來；第二，要找出自身戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢，明白針對哪個特定的競爭對手，僅有數(shù)字和措詞談不上戰(zhàn)略；第三，準(zhǔn)備2～3個備選方案，這樣也可以廣開思路，必須要花較長時間去做這種智力游戲，幾天而不是幾小時；第四，思考如何保持自己和競爭對手之間的距離，爭取能更久地占據(jù)制高點；第五，確定哪些人負(fù)責(zé)執(zhí)行，他們將如何去有效執(zhí)行，這就要求充分對話。
　　CBR：重點談一下戰(zhàn)略的可溝通性。你如何定義可溝通性?對于CEO應(yīng)如何更好地溝通戰(zhàn)略，有什么建議嗎?
　　拉姆·查蘭：溝通包含兩點，既要向別人傳達(dá)信息，也要從別人那里接受信息。那么可溝通性就有兩個方面的含義：首先，每個人都能理解其他人的話，明白每一個字的含義；其次，每個人都能真正明白其他人的意圖。這樣你往往需要慢下來，和別人合作，確保信息和意圖都得到了充分理解。
　　CEO和他的高層團(tuán)隊花費很多時間來勾勒戰(zhàn)略，這背后有很大的付出，絕非一日之功。而假若你想通過一小時的PPT演示就傳達(dá)給大伙兒，多數(shù)人可能根本無法理解。所以要創(chuàng)造一些訓(xùn)練手法，來按摩人們的大腦，讓他們知道戰(zhàn)略是怎么回事，向CEO提問，而且一遍一遍重復(fù)地做下來，這對CEO是有相當(dāng)要求的。真正重要的是溝通的內(nèi)容，以及進(jìn)行溝通的人的本質(zhì)，要知道自己該聽什么、說什么。
　　CBR：在此過程中，GEO也會不斷得到反饋，從而更好地對戰(zhàn)略效果作出判斷?
　　拉姆·查蘭：對，反饋的同時你也在判斷，如果一位CEO要將一項戰(zhàn)略傳達(dá)給50個人，就需要一定的演練，讓他們消化吸收?？梢詼?zhǔn)備一份問卷，詢問一下：“你感覺如何?明白要怎么做嗎?有什么看法和意見?”注意需要不斷地重復(fù)這么做，溝通的氛圍很關(guān)鍵。
　　CBR：過程中需要注意什么特別的技巧嗎?
　　拉姆·查蘭：一定要注意傾聽、觀察，讓自己和其他人真正連接起來，從而建立有效的互動溝通機制，這極其重要。有活躍積極的對話，充分討論當(dāng)前的實際情況，才能建立起良好的執(zhí)行文化。
　　CBR：組織自身固有的文化對溝通效果會有很大的影響，這一點如何處理?
　　拉姆·查蘭：確實，在很多國家都會有這種情況：沒人對CEO質(zhì)疑，大家都很“禮貌”，這其實也許因為CEO太強勢，不喜歡被反駁。有個方法，就是在宣布戰(zhàn)略之前讓管理團(tuán)隊先想方案，鼓勵人們主動地、有戰(zhàn)略性地思考，再去討論這些方案的優(yōu)勢和劣勢?？赡茏罱K不會選擇這些方案，但要表明你愿意討論，也讓大家知道不接受這些方案的理由，畢竟不是每個人都具備足夠的全局觀。
　　要會提問題，不要侮辱、打擊別人，真誠地鼓勵對方開誠布公，說出他認(rèn)為最重要的、最有影響的兩三點問題并且要很具體。在溝通過程中，你會聽到很多觀點，包括異見，這從根本上是在促進(jìn)你檢測自己的想法。分析自身具備的比較優(yōu)勢，再確定如何去加以實現(xiàn)。比如對一家技術(shù)型公司而言，想要在員工中間充分地分享知識，單靠通過公司內(nèi)刊、內(nèi)網(wǎng)等方式來告知大家是不夠的，可以組織興趣小組促進(jìn)知識共享，采取靈活多樣的方式，大家一起吃飯、運動，不拘一格。我知道美國一家連鎖醫(yī)療機構(gòu)有50多家分支，CEO就召集負(fù)責(zé)人一起在某個下午聚會，沒有固定議程，充分自由討論，聊出來一些共同的見解，再經(jīng)過6個月的完善調(diào)整，最終推行新戰(zhàn)略，效果很好。公司內(nèi)部要有活躍的對話，可以更有效地收集、了解信息，成為決策依據(jù)并激發(fā)創(chuàng)造性。人員永遠(yuǎn)先于戰(zhàn)略
　　CBR：你提到“讓正確的人做正確的工作”。如果打算執(zhí)行一項戰(zhàn)略，但不幸的是，有些人原先是合適的人選，但后來隨著外在環(huán)境和工作要求的變化而變得不再合適了，這時需要把他們換掉或重新安置。對此你有什么建議嗎?
　　拉姆·查蘭：首先一點，你制定戰(zhàn)略的時候，就已經(jīng)把手下的人包含在其中了，要推動他們變化，讓他們加入進(jìn)來一起制定，看他們是否同意這個戰(zhàn)略，如果有人不同意，問一下他們想要做什么，可以在公司里轉(zhuǎn)崗，或在外面重新安排工作。同樣地，如果真到后來發(fā)現(xiàn)人和崗位不合適，也要采取類似的做法。我提到過，執(zhí)行包括三個核心的流程：選擇人員、制定戰(zhàn)略、確定運營計劃，它們要緊密地聯(lián)系起來。制定戰(zhàn)略時，要考慮到企業(yè)的人員條件和運營過程中可能出現(xiàn)的實際狀況，同時對人員的挑選也要結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)和人力條件。
　　在戰(zhàn)略制定的過程中，CEO也不可能了解所有情況，或者讓500人都充分理解戰(zhàn)略，他能著眼的是高層領(lǐng)導(dǎo)者、主要的人，中間還可包括四五個年輕人，這很重要。這樣可以分出不同的群組并分別對戰(zhàn)略加以驗證。需要強調(diào)：人員總是在戰(zhàn)略前面的。
　　CBR：在這方面，你有什么印象深刻的故事可以分享嗎?
　　拉姆-查蘭：我想講一個做得最好的例子，福特公司的CEO阿蘭-穆拉利(Alan MulalIy)，他到福特之后，保留了前任高層團(tuán)隊的成員，和他們建立情感紐帶，只增加了兩個新人。他采取了新型運營策略，對福特的發(fā)展制定了新方向，側(cè)重品牌戰(zhàn)略，生產(chǎn)滿足多元化市場需求的產(chǎn)品、降低品牌數(shù)量、注重價值創(chuàng)造，最后取得了成功。在制定戰(zhàn)略的時候，他讓團(tuán)隊全體加入，而且鼓勵大家充分開展辯論，并不是一言堂。他改變了福特的企業(yè)文化，溝通方式上進(jìn)行創(chuàng)新，還定期進(jìn)行商業(yè)計劃評審等等，不妨仔細(xì)看看穆拉利的做法。
　　CBR：在將戰(zhàn)略和實施計劃連接起來的過程中，CEO需要在運營的短期目標(biāo)和長期目標(biāo)之間取得平衡，對此你有何建議?
　　拉姆·查蘭：其買在這一點上存在不少誤解。CEO和高管團(tuán)隊必須把眼光放得長遠(yuǎn)，比如5年、10年，但同時又必須計劃好，為了建設(shè)未來，接下來這一年要做什么——可能什么也不做，可能要招人和培訓(xùn)，進(jìn)行人才儲備，可能要開展研究項目，或加強營銷力度……但必須確定，為了確保長期目標(biāo)的實現(xiàn)，是不是有什么需要采取的措施?這是第一個決策，它需要財務(wù)上的投入，計算一下按照常規(guī)的方式運營可以帶來怎樣的財務(wù)收益，這樣可以建立一個可以接受的預(yù)算系統(tǒng)?？梢詮牟煌慕嵌葋砜疾?，準(zhǔn)備一系列假設(shè)前提，比如正面的狀況出現(xiàn)會怎樣，負(fù)面因素發(fā)揮了作用會怎樣。了解預(yù)算方案背后的各種假設(shè)前提，并進(jìn)行綜合評估。
　　CBR：你剛才的描述讓我想起“情景規(guī)劃(scenariopIanning)”，它們是有關(guān)系的?
　　拉姆-查蘭：正是如此，其實問題在于：在你進(jìn)行了情景規(guī)劃之后，決定接下來的一年要怎么做，企業(yè)準(zhǔn)備在一年之內(nèi)完成的項目，能否保證收入、銷售額、現(xiàn)金流等方面達(dá)到預(yù)期目標(biāo)?運營計劃的前提條件應(yīng)該和企業(yè)面臨的現(xiàn)實環(huán)境聯(lián)系起來，并且在財務(wù)人員和負(fù)責(zé)執(zhí)行的經(jīng)理人員之間充分討論，比如外部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的變化會怎樣影響運營計劃的實施?如果大客戶或供應(yīng)商突然變化，該怎么調(diào)整?公司各部門怎樣協(xié)調(diào)配合?不同的預(yù)案怎樣權(quán)衡取舍?諸如此類。其實經(jīng)過周密思考之后，決定并不采取重大措施也可能是正確的；但很多領(lǐng)導(dǎo)者的問題在于：他們并不問這個問題。這是有很大風(fēng)險的。
　　CBR：剛才提到人員總是先于戰(zhàn)略，在執(zhí)行過程中人員的穩(wěn)定性、持續(xù)性也很重要，那么怎樣去更好地留住人才?
　　拉姆·查蘭：首先要找到高潛質(zhì)的人才，而他們需要個人化的培養(yǎng)計劃；打造一套培養(yǎng)系統(tǒng)，安排合適的工作崗位和鍛煉機會，這樣的口碑可以幫企業(yè)吸引到人才，也有助于建立一個未來高管的人才庫；要給人才安排好的導(dǎo)師，可以輔導(dǎo)他們，傳遞寶貴的經(jīng)驗、培養(yǎng)判斷力；企業(yè)文化要保持多樣性，避免單一化，獲得不同的思維方式和創(chuàng)意想法，從外部引進(jìn)合適的高層管理者并加以融合；根據(jù)不同人才的成長速度安置崗位，對于和工作不匹配的人，盡快安排到另外一份崗位，可能也是很好的人，忠誠、賣力。根據(jù)需要去承擔(dān)其他工作，這樣對他自己有利，也不會影響他人。從根本上，執(zhí)行是一套系統(tǒng)化流程，將戰(zhàn)略、運營和人員結(jié)合起來并加以協(xié)調(diào)，也要落實具體責(zé)任。這是一個團(tuán)隊的游戲，就像很多體育運動項目一個道