基于企業(yè)診斷、BPR和再造工程的信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)

曹烽燕

(南通紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院信息系，江蘇南通226007)

基于企業(yè)診斷、BPR和再造工程的信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)

曹烽燕

(南通紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院信息系，江蘇南通226007)

該文介紹了基于企業(yè)診斷、BPR和再造工程的信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)，這種開發(fā)方法通過企業(yè)診斷找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，通過企業(yè)重組和企業(yè)再造建立全新的體制從而達(dá)到改善企業(yè)管理，提高質(zhì)量和經(jīng)營效果的目的.

企業(yè)診斷;BPR;再造工程;信息系統(tǒng)

1 企業(yè)診斷的產(chǎn)生和由來

企業(yè)診斷，是由具有豐富經(jīng)營理論知識和實踐經(jīng)驗的專家，與企業(yè)有關(guān)人員密切配合，應(yīng)用科學(xué)的方法找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案(建議);當(dāng)受診企業(yè)接受改進(jìn)方案建議后，則負(fù)責(zé)培訓(xùn)人員，幫助指導(dǎo)企業(yè)實施改進(jìn)方案.企業(yè)診斷任務(wù)有三項:一是幫助企業(yè)找出或判斷生產(chǎn)經(jīng)營上的主要問題，找出主要原因，提出切實可行的改進(jìn)方案;二是指導(dǎo)實施改進(jìn)方案;三是傳授經(jīng)營管理理論和科學(xué)方法，培訓(xùn)各級管理干部，從根本上提高企業(yè)素質(zhì).為了更好地了解企業(yè)診斷的含義，將上述內(nèi)容加以歸納來表述見圖1:.

圖1 企業(yè)診斷含義示意圖

企業(yè)診斷的方式，一般可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種.企業(yè)要求診斷的目的主要有以下兩類:一是企業(yè)為了出口貿(mào)易和市場競爭的需求，取得某種資格認(rèn)證的診斷;二是企業(yè)為了改善管理，提高質(zhì)量和經(jīng)營效果，使企業(yè)走上興旺發(fā)達(dá)之路的診斷.

2 BPR的基本理念

BPR的定義是:“為了飛躍性地改善成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等現(xiàn)代企業(yè)的主要運營基礎(chǔ)，必須對工作流程進(jìn)行根本性的重新思考并徹底改革.”其基本思想是——必須徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，也就是徹底改變傳統(tǒng)的自工業(yè)革命以來、按照分工原則把一項完整的工作分成不同部分、由各自相對獨立的部門依次進(jìn)行工作的工作方式.

2.1 BPR的本質(zhì)特征

(1)BPR的對象是企業(yè)過程.企業(yè)過程是指為了完成企業(yè)的某一目標(biāo)或任務(wù)而進(jìn)行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關(guān)活動的有序的集合.它強調(diào)的是工作如何進(jìn)行的而不是工作是什么.企業(yè)過程是BPR的理論精髓，是徹底打破傳統(tǒng)勞動分工理論框架的基礎(chǔ)，每一過程都具有性能指標(biāo)，而過程的性能指標(biāo)與企業(yè)的性能指標(biāo)具有直接的聯(lián)系，過程的改善將大大提高企業(yè)競爭力.BPR通過對企業(yè)過程的確定、描述、分析和再設(shè)計，并以企業(yè)匹配的企業(yè)運行機制和組織結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)企業(yè)對全過程的有效管理和控制，使企業(yè)真正著眼于過程的最終結(jié)果，消除傳統(tǒng)管理中存在的弊端.

(2)BPR的根本任務(wù)是對企業(yè)過程進(jìn)行根本性的再思考和徹底地的再設(shè)計.BPR是以企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和過程理想模式以及最大限度滿足顧客需求為出發(fā)點，對現(xiàn)有機制批判性的吸收和革命性的創(chuàng)新.徹底性的再設(shè)計是以提高顧客滿意度為主要方向，從根本上拋棄舊的運行機制，放棄不適宜的原則和程序重新再設(shè)計，建立一個全新的過程流程及相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和運行機制.

(3)BPR的目標(biāo)是性能和績效的巨大飛躍.通過實施BPR使企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，從而使企業(yè)性能和績效產(chǎn)生極大的飛躍.

(4)BPR創(chuàng)新的源泉是信息技術(shù)和人力組織管理.在過程變化中，必須使信息技術(shù)和人力資源與組織的管理相互協(xié)調(diào).因此，在利用新的信息技術(shù)的環(huán)境下，人如何組織，如何管理，創(chuàng)建怎樣的企業(yè)文化，對過程的變化是至關(guān)重要的.

(5)BPR的驅(qū)動力是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)過程理想模式以及顧客的需求.在企業(yè)經(jīng)營過程重組中連接企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)過程的橋梁是過程的理想模式.企業(yè)戰(zhàn)略是貫穿于一個系統(tǒng)在一定的歷史時期內(nèi)決策或活動中的指導(dǎo)思想，以及在這種思想指導(dǎo)下作出的關(guān)系到全局發(fā)展的重大謀略.而過程的理想模式是對未來過程應(yīng)該如何運行以及運行程度的具體描述，通常包括一個過程的可測量的目標(biāo)和未來過程的具體狀態(tài).

顧客的需求也是BPR的驅(qū)動力.在當(dāng)今消費者導(dǎo)向的時代，在劇烈變化的市場競爭中，新的產(chǎn)品質(zhì)量概念就意味著顧客對產(chǎn)品的滿意，對服務(wù)的滿意.要快速響應(yīng)市場才能有效地提供顧客滿意的產(chǎn)品和服務(wù)，它是BPR的驅(qū)動力.

2.2 BPR的基本內(nèi)容

(1)人員的重組.人員的重組包括領(lǐng)導(dǎo)層和企業(yè)員工，BPR實施成敗的關(guān)鍵就取決于他們的整體素質(zhì)和水平.

對于領(lǐng)導(dǎo)層，特別是高層領(lǐng)導(dǎo)者要有強烈的市場競爭意識和危機感，要富于創(chuàng)新，善于和敢于決策，能與公司內(nèi)外溝通，具有廣泛的知識，深入領(lǐng)悟BPR的內(nèi)涵，切實轉(zhuǎn)變思想觀念.

員工也是企業(yè)推行BPR的主要因素，要做好他們的工作，使他們主動參與，要開發(fā)他們的資源，通過各種培訓(xùn)提高他們的技能，使之成為面手.另一方面要建立各種制度和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、條例等，激發(fā)員工的積極性，創(chuàng)造性，增強他們的責(zé)任感和自律意識.

(2)企業(yè)經(jīng)營過程的重組.①重新整合經(jīng)營過程，將數(shù)項相關(guān)的業(yè)務(wù)或活動合并為一，取消經(jīng)營過程中不增值的活動，對那些增值的活動，要盡可能提高它們的運作效率，減少資源的消耗;②打破原有的直線型經(jīng)營過程，力圖使一個經(jīng)營過程中的各個過程、子過程、活動盡早開始，要按它們發(fā)生的自然順序，并行或交叉進(jìn)行;③為同一經(jīng)營過程設(shè)置幾個版本，以便依據(jù)任務(wù)的復(fù)雜程度任選其一，以提高工作效率;④增設(shè)一些必要的過程，子過程或活動，提高整個經(jīng)營過程的運作效率，如在企業(yè)的營銷決策過程中，如能加入銷售商的反饋信息這一活動，則可提高營銷決策的準(zhǔn)確性和效率.

(3)技術(shù)的重組.①改造企業(yè)的信息基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，采用先進(jìn)的信息技術(shù)建立覆蓋整個企業(yè)的信息網(wǎng)絡(luò)，使每位員工通過網(wǎng)絡(luò)就可得到與自己業(yè)務(wù)有關(guān)的各種信息;②面對顧客多樣化與個性化的需求以及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與制造工藝日益復(fù)雜化的特點，企業(yè)在產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、制造裝配等，應(yīng)盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化、成組技術(shù)的設(shè)計思想及柔性制造系統(tǒng)、柔性裝配系統(tǒng)等先進(jìn)設(shè)計與制造技術(shù).

(4)組織結(jié)構(gòu)的重組.企業(yè)應(yīng)按具體項目組成面向經(jīng)營過程的工作小組，設(shè)立小組負(fù)責(zé)人，對內(nèi)指導(dǎo)、協(xié)調(diào)與監(jiān)督小組中各成員的工作情況，對外負(fù)責(zé)及時將顧客的意見和建議反饋回小組，并盡快改進(jìn)工作.明確小組內(nèi)部各成員的作用和職責(zé)，做到責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，使小組形成一個享有充分自主權(quán)和決策權(quán)的團(tuán)體.

(5)企業(yè)文化的重組.在當(dāng)今市場激烈競爭的時代，要營造適宜的企業(yè)文化是非常重要的，這也是實現(xiàn)上述重組的保障.①要樹立企業(yè)員工是第一顧客的新觀念.競爭是企業(yè)成功的動力，各種競爭最終都?xì)w結(jié)為人才競爭，人才是企業(yè)最寶貴的財富，因此要為員工提供寬松的工作環(huán)境和良好的后勤保障，增強他們的主人翁責(zé)任感，使他們能夠敬業(yè)愛崗、盡職盡責(zé).國外一些企業(yè)提出，企業(yè)如何對待自己的員工，你的員工就如何對待顧客.因此，要正確引導(dǎo)和教育員工，使他們能夠處理好與顧客的關(guān)系，企業(yè)才能有競爭力;②樹立顧客至上，全員營銷的新觀念;③樹立良好的企業(yè)形象，給顧客以信任感.企業(yè)的信譽扎根于產(chǎn)品與服務(wù)的高質(zhì)量.品牌是產(chǎn)品立足市場的靈魂，企業(yè)要制定名牌戰(zhàn)略，力爭創(chuàng)名牌產(chǎn)品，名牌效應(yīng)和名牌意識.

2.3 BPR 的實施

根據(jù)BPR的思想精髓，我們可以將BPR的實施結(jié)構(gòu)設(shè)想成一種多層次的立體形式，即整個BPR實施體系由觀念重建、流程重建和組織重建三個層次構(gòu)成，其中以流程重建為主導(dǎo)，如圖2［1］，而每個層次內(nèi)部又有各自相應(yīng)的步驟過程，各層次也交織著彼此作用的關(guān)聯(lián)關(guān)系.

圖2 BPR實施體系結(jié)構(gòu)圖

關(guān)于每個層次內(nèi)部相應(yīng)的實施步驟，我們以流程重建層次為代表，看看具體的實施過程，如圖3所示.

圖3 流程重建實施步驟

下面是一個具體的例子.Hammer在“Reengineering Work:Don＇t Automate，but obliterate”一文中列舉了Ford汽車公司北美應(yīng)付款部門是如何重建其付款程序以減少間接費用和管理費用的.

當(dāng)時福特北美預(yù)付款部門雇傭員工500余人，冗員嚴(yán)重，效率低下.他們最初制定的改革方案是:運用信息技術(shù)，減少信息傳遞，以達(dá)到裁員20%的目標(biāo).但是參觀了Mazda之后，他們震驚了，Mazda是家小公司，其應(yīng)付款部門僅有5人，就算按公司規(guī)模進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)整之后，福特公司也多雇傭了5倍的員工，于是他們推翻了第一種方案，決定徹底重建其流程.

(1)Ford傳統(tǒng)流程:

圖4 福特傳統(tǒng)應(yīng)付款流程圖

①采購部門向供貨商發(fā)出訂單，并將訂單的復(fù)印件送往應(yīng)付款部門;

②供貨商發(fā)貨，福特的驗收部門收檢，并將驗收報告送到應(yīng)付款部門;

③同時，供貨商將產(chǎn)品發(fā)票送至應(yīng)付款部門，當(dāng)且僅當(dāng)“訂單”，“驗收報告”以及“發(fā)票”三者一致時，應(yīng)付款部門才能付款.而往往，該部門的大部分時間都花費在處理這三者的不吻合上，從而造成了人員，資金和時間的浪費.

(2)Ford新流程:

圖5 福特新應(yīng)付款流程圖

①采購部門發(fā)出訂單，同時將訂單內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫;

②供貨商發(fā)貨，驗收部門核查來貨是否與數(shù)據(jù)庫中的內(nèi)容相吻合，如果吻合就收貨，并在終端上按鍵通知數(shù)據(jù)庫，計算機會自動按時付款.

(3)Ford公司流程重建的成果:

福特公司的新流程采用的是“無發(fā)票”制度，大大地簡化了工作環(huán)節(jié)，帶來了如下結(jié)果:

①以往應(yīng)付款部門需在訂單、驗收報告和發(fā)票中核查14項內(nèi)容，而如今只需3項:零件名稱、數(shù)量和供貨商代碼;

②由于訂單和驗收單的自然吻合，使得付款也必然及時而準(zhǔn)確，從而簡化了物料管理工作，并使得財務(wù)信息更加準(zhǔn)確.

3 企業(yè)再造

所謂“再造工程”，簡單地說就是以工作流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)的經(jīng)營、管理及運作方式.

我們可以從以下四個方面來把握企業(yè)再造的含義.［2］

(1)企業(yè)再造需要從根本上(Fundamental)重新思考業(yè)已形成的基本信念，即對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的基本信念如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)和官僚體制等進(jìn)行重新思考;

(2)企業(yè)再造是一次徹底的(Radical)變革;

(3)企業(yè)通過再造工程可望取得顯著的(Dramatic)進(jìn)步;

(4)企業(yè)再造從重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程(Processes)著手.

從上面的分析中我們可以看出，企業(yè)再造與以前的漸進(jìn)式變革理論有本質(zhì)的區(qū)別.企業(yè)再造是組織的再生策略，它需要全面檢查和徹底翻新原有的工作方式，把被分割得支離破碎的業(yè)務(wù)流程合理地“組裝”回去.通過重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程，建立一個扁平化的、富有彈性的新型組織.

綜上所述，基于企業(yè)診斷、BRP和再造工程的信息系統(tǒng)開發(fā)方法先通過企業(yè)診斷找出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和經(jīng)營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的原因，提出改進(jìn)方案或建議，企業(yè)在接受診斷以后，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)再造;反過來，業(yè)務(wù)流程重組和企業(yè)再造又可以促進(jìn)企業(yè)診斷，這三者之間是一個循環(huán)反復(fù)、不斷前進(jìn)的動態(tài)過程.這種信息系統(tǒng)開發(fā)技術(shù)通過建立全新的體制達(dá)到改善企業(yè)管理，提高質(zhì)量和經(jīng)營效果，從而使企業(yè)性能和績效達(dá)到質(zhì)的飛躍，使企業(yè)走上興旺發(fā)達(dá)之路.

［1］陳佳貴.企業(yè)再造:重組企業(yè)的業(yè)務(wù)流程［M］.廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2000.

［2］顏光華，劉正周.企業(yè)再造［M］.上海:上海財經(jīng)大學(xué)出版社，1999.

［3］Hammer，M..Reengineering Work:Don＇t Automate，Obliterate，［J］.Harvard Business Review，1990(7 － 8):104 － 112.

［4］Earl，M.J.，Sampler，J.L.＆Short，J.E..Strategies for Business Process Reengineering:Evidence from Field Studies［J］.Journal of Management Information Systems，1995，12(1):31 －56.

F270.7

A

1008－7974(2011)10－0090－03

2011－06－13

曹烽燕(1979－)，女，江蘇通州人，碩士，南通紡織職業(yè)技術(shù)學(xué)院信息系講師.

(責(zé)任編輯:呂增艷)