從任正非的交班看中國(guó)民企治理意識(shí)

文·李方

任正非要擠走老臣孫亞芳以便讓位給兒子任平的消息一經(jīng)傳出，業(yè)界頓起軒然大波。雖后經(jīng)華為官方“辟謠”，可隨后捅出的幕后新聞還是讓公眾心存疑惑。本期付印前再傳出，任正非之女孟晚舟晉級(jí)CFO，使得之前坊間的猜測(cè)進(jìn)一步得到驗(yàn)證。

華為從創(chuàng)立之初就一直與眾不同。幾乎沒有企業(yè)敢大筆投入研發(fā)，它卻一直以銷售額10%的強(qiáng)度投入；幾乎所有同期做大的企業(yè)都上市了，它就偏偏不上市；幾乎所有同量級(jí)企業(yè)老板都拋頭露面了，唯有任正非幾十年堅(jiān)持低調(diào)，絕不“觸媒”，但在接班人問題上……

縱觀全球企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的演變史，似乎都是從家族治理結(jié)構(gòu)向經(jīng)理人治理結(jié)構(gòu)或公眾公司治理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變的。從美國(guó)管理學(xué)家伊查克?艾迪思(Ichak Adizes)博士的企業(yè)生命周期理論，到無數(shù)中外企業(yè)的發(fā)展實(shí)踐來看都符合上述規(guī)律。只是在以任正非為首的華為EMC成員發(fā)表“自律宣誓”時(shí)，任正非曾言辭鑿鑿。他的誓詞是：“只有無私才會(huì)公平、公正，才能團(tuán)結(jié)好一個(gè)團(tuán)隊(duì)；只有無私才會(huì)無畏，才能堅(jiān)持原則；只有無私才敢于批評(píng)與自我批評(píng)，敢于改正自己的缺點(diǎn)，去除自己的不是；只有無私才會(huì)心胸寬廣，境界高遠(yuǎn)，才會(huì)包容一切需要容納的東西，才有能力肩負(fù)起應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。我鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發(fā)生任何形式的關(guān)聯(lián)交易，決不在公司的重大決策中摻雜自私的動(dòng)機(jī)?！笨墒聦?shí)是，華為的全部后勤工作，包括飯?zhí)?、公關(guān)、文秘甚至軟件外包等，均外包給商慧通公司操辦。該公司由任正非的弟弟任樹錄負(fù)責(zé)，后交給任平，現(xiàn)已發(fā)展到幾萬人之眾。除任樹錄、任平之外，任正非至少還有一個(gè)女兒、兩個(gè)妹妹、若干嫡親都在華為擔(dān)任要職。

業(yè)界有兩個(gè)著名案例值得研究：一是王安電腦公司，一是IBM公司。王安1976 年與瑞士的計(jì)算機(jī)同人公司合作，合資創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這就是大名鼎鼎的王安公司的前身。80年代，王安公司曾輝煌一時(shí)，做到了當(dāng)時(shí)IT業(yè)的老二位置。1986 年王安任命36 歲的兒子王列為公司總裁，公司董事們對(duì)此有疑慮，王安說：“他是我的兒子，他能勝任?！钡镜闹饕獑T工仍與王列發(fā)生了激烈沖突。在王列任總裁四年前（1982年），王安實(shí)驗(yàn)室的三大巨頭之一考布勞就與王列發(fā)生過激烈沖突，并辭職離開。1984 和1985 年，另兩位主要元老斯加爾、考爾科也離開了王安實(shí)驗(yàn)室。王列上任后，一年之中公司虧損了4.24 億美元，并使公司的股票三年中下跌了90%！1989年，王安撤了王列的職務(wù)。當(dāng)然這沒有挽救王安公司，1992 年王安公司宣布破產(chǎn)。

與王安公司形成鮮明對(duì)比的是他們的老對(duì)手IBM 。IBM 的締造者老沃森（TomasJ.WatsonSr.）從未想過接班人的問題，在他的大腦中，他的大兒子小沃森是理所當(dāng)然的、也是惟一的候選人。他們父子交接班時(shí)，IBM開始向電子工業(yè)轉(zhuǎn)行；同時(shí)，在這個(gè)時(shí)點(diǎn)，IBM正經(jīng)歷戰(zhàn)后高速發(fā)展階段，五年內(nèi)銷售額翻了2.5倍。IBM在小沃森手里成功轉(zhuǎn)入電子計(jì)算機(jī)行業(yè)，在老沃森去世后的15年中，企業(yè)規(guī)模翻了十多倍，1973 年，公司營(yíng)業(yè)額達(dá)110億美金，為股東們創(chuàng)造了前所未有的財(cái)富。1999 年，小沃森被《財(cái)富》評(píng)為“20世紀(jì)最偉大的商人之一。”可之后小沃森并未傳位給他的兒子，而是首次選擇了職業(yè)經(jīng)理人里爾森；里爾森傳之后是克里弗蘭克、約翰歐佩爾、艾克斯，直到郭士納。郭士納是非IT 行業(yè)人士，正是他領(lǐng)導(dǎo)了IBM 歷史上最偉大的變革，使他接手時(shí)瀕臨破產(chǎn)的老牌企業(yè)成功的從一個(gè)純硬件廠商轉(zhuǎn)型為一個(gè)服務(wù)型的IT巨人，營(yíng)業(yè)額破紀(jì)錄達(dá)到800億美金。郭士納退休后又把權(quán)柄交給了彭明盛。就這樣，IBM這個(gè)百年老店從一個(gè)純家族企業(yè)變成了一個(gè)純公眾公司。一個(gè)業(yè)界神話就這樣續(xù)寫下來，沒人會(huì)因此否定沃克家族的貢獻(xiàn)，也不會(huì)因后續(xù)的輝煌而掩蓋了老創(chuàng)始人的功績(jī)。

麥肯錫的一項(xiàng)關(guān)于家族企業(yè)的研究結(jié)果表明，全球范圍內(nèi)家族企業(yè)的平均壽命只有24 年，其中只有大約30%的家族企業(yè)可傳到第二代，能傳到第三代的家族企業(yè)數(shù)量還不足總量的13%，只有5%的家族企業(yè)在三代以后還能繼續(xù)為股東創(chuàng)造價(jià)值。

香港中文大學(xué)對(duì)500家香港、臺(tái)灣、新加坡、日本上市的家族企業(yè)的調(diào)查表明，8%企業(yè)會(huì)交班給家族成員，16%會(huì)交給家族外人員，26%會(huì)出售大部分股權(quán)。這種結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)決策質(zhì)量相對(duì)低下，往往使家族企業(yè)失去了更長(zhǎng)久存活的可能性。

由此看來，企業(yè)是否由兒子接班也許不是問題的關(guān)鍵。關(guān)鍵是能否交到能承擔(dān)大業(yè)的人手里。王安交給無能的兒子失敗了，老沃森交給出眾的小沃森成功了，而小沃森又交給了家族外成員，延續(xù)了IBM 的成功。這還不足以說明問題嗎？擺在任正非面前的難題顯而易見，任平是王列還是小沃森？根據(jù)華為EMC 曾否決任平進(jìn)入最高決策層，以及一些高層對(duì)任平的評(píng)價(jià)來看，他可能算不上一個(gè)杰出人才。

可嘆的是，中國(guó)好不容易走出一個(gè)靠自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)，竟然在接班人問題上出現(xiàn)了一個(gè)似乎已成定局的敗筆，這不能不讓人扼腕惋惜?？梢娭袊?guó)民企在治理結(jié)構(gòu)的演進(jìn)方面不容樂觀。如果華為的接班人真是這種結(jié)果的話，中國(guó)民企的發(fā)展勢(shì)必將倒退若干年。