管理人才的六大招

在當今這個信息化、多元化，紛繁復雜、飛速變化的社會環(huán)境中，市場的結構與工作的形態(tài)都發(fā)生了本質性的改變，工業(yè)時代環(huán)境已經(jīng)作為客觀環(huán)境中的一個瞬間一去不返，如果企業(yè)還沿用那個社會環(huán)境下所使用的管理方式，無異于是刻舟求劍，將會被自然進化的法則所淘汰。

今天的市場環(huán)境下，決定企業(yè)興衰的關鍵因素早已經(jīng)不再是通過科學管理大量勞動力來提高生產(chǎn)效率與產(chǎn)品品質管控那么簡單，因為，在這個物質極大豐富并高度機械化的時代，并不缺少好產(chǎn)品，缺的是革命性的技術與獨特的創(chuàng)意。信息化、多元化的社會環(huán)境讓勞資雙方的信息高度對稱，選擇也更加多元，因此，員工不再唯命是從，剛性的制度顯得越發(fā)的無力。

人才作用越發(fā)重要

如今常聽到企業(yè)管理者抱怨：給員工的薪水與福利越來越高，可是員工的抱怨聲卻一點不減；培養(yǎng)出一個人才卻可能輕易就跳槽；企業(yè)規(guī)章制度越是增加、細化，管理問題卻反倒越多……管理者把這些問題多歸罪于現(xiàn)在的員工缺乏道德意識、心態(tài)浮躁等原因。其實，這不是員工的過錯，也不是企業(yè)越來越難管理，而是管理者用錯了管理方法。

今天企業(yè)的競爭力不是依靠體力型勞動者來支撐的，而是智力型勞動人才，企業(yè)關鍵性員工的這種形態(tài)改變是本質性的。管理新時代的員工自然不該采用昨天的管理方式，或昨天管理方式的進化形態(tài)，而應該是一個全新的管理思維，因為客觀環(huán)境的巨大改變使管理的哲學發(fā)生了改變。

彼得·德魯克說過：“讓勞力工作者富有生產(chǎn)力是上一個世紀要解決的管理問題，要讓知識工作者具有生產(chǎn)力，則是本世紀要思考的管理問題”。

在今天的市場環(huán)境中，人才的作用越發(fā)的重要：郭士納挽救了虧損百億美元的IBM；杰克·韋爾奇成就了通用帝國；張瑞敏讓一家校辦工廠變成了國際化的企業(yè)。這些都是卓越人才的功勞，他們卓越之處很多，其中很重要的一點就是懂得如何制造、發(fā)現(xiàn)人才，更懂得如何管理今天的人才。

中國由于市場化起步較晚，受官本位、金本位的思想影響等原因，企業(yè)主對今天的員工形態(tài)認識不清，多采用傳統(tǒng)的管理方式，結果就是付出了高薪但只留住了單純以金錢為價值卻不一定是人才的員工，那些追求綜合價值的人才卻在慢慢減少。對于今天新形態(tài)下的企業(yè)與員工，筆者對領導者提出6點建議，可以讓企業(yè)建立和諧有效的管理并留住人才。

去除官僚作風

由于舊有的層級管理方式極容易產(chǎn)生官僚作風，決策者高高在上，中間層級眾多，員工的意見與心聲在層層過濾后根本無法傳達到?jīng)Q策者的耳朵里，高層領導者的言語與決策也在層層傳遞中走了樣，過了時。這在今天的企業(yè)管理中是非常危險的，決策者無法掌握準確的信息，而員工也會有巨大的挫折感，加之決策者習慣或喜歡這樣的官僚作風，會讓人才因為失望而離開企業(yè)，縱使企業(yè)付出了高昂的薪水。官僚作風成為了人才的第一殺手，現(xiàn)在西方一些學者倡導仆人式管理，就是為了管理者與員工之間能夠產(chǎn)生良性的互動，這種互動帶來的則是企業(yè)的健康與活力。

管理者要知道，企業(yè)中的員工除了和你的職位、分工不同外，專業(yè)能力多會超過你。在自己不擅長的領域對專家型員工頤指氣使只會讓員工產(chǎn)生不為五斗米折腰的沖動。管理者應該忘記，至少是放下自己的職位，從勞動分工合作的角度與員工溝通協(xié)作，管理者加入工作也不是監(jiān)督與約束，而是一種參與、協(xié)助，這樣才可能使溝通與合作變得順暢有效。

當領導者能夠有這樣的觀念轉變和行動后，往往管理中的問題和矛盾要比管理者威風八面，高高在上時少得多。當然，這樣并非是說領導者不該有權威，管理中領導者的權威是必要的，但這種權威是通過自身的管理能力與專業(yè)能力塑造出來的，這樣部屬自然心悅誠服。切不可用權勢來管理員工，尤其是管理高級人才，領導人想以威權來壓制他們，只會讓人才離開你?，F(xiàn)在在等級森嚴的軍隊中都很少采用威權管理。我們看看那些成功的企業(yè)、軍隊甚至是國家，他們的領袖無一不是靠個人的魅力與影響力來領導組織的，那些強權的組織縱使擁有大量的人才，最終這些人才卻不是離開就是明哲保身，不愿出力。

國際知名搜索引擎公司Google的內(nèi)部就存在這種良性的管理文化：開會時不是領導者先發(fā)言，而是有最重要緊急事務的人先發(fā)言、誰講的話最有價值誰先發(fā)言。Google還允許工程師只把80%的工作時間放在公司規(guī)定的工作上，其他時間可以根據(jù)自己的興趣來決定做什么，比如開發(fā)一些自己感興趣的發(fā)明或研究某項課題等。于是，很多絕妙的創(chuàng)意與技術便在這些自由的時間里誕生了，這些創(chuàng)意與發(fā)明成了Google的搖錢樹，甚至很多項目后來成了Google的主體業(yè)務。而領導者則是這些員工最有力的后盾和服務的仆人，反過來，也是最大的受益者。成效從Google股票市值的成長性就可見一斑。

滿足員工的價值需求

今天人才的忠誠度不是單靠高薪和獎金換來的，因為這些其他企業(yè)也做得到，如果真的是人才，別的企業(yè)也會來高薪挖角，這也是人才流動很大的一個重要原因。傳統(tǒng)的管理方式是一手拿糖果，一手拿大棒，用物質的給予與剝奪作為獎懲的工具。但是，在今天的企業(yè)中，尤其是高級腦力型員工，他們對價值的理解與需要早就變得多元化，其中自我價值的表達、是否受到尊重、愉悅的工作心情等成了除薪酬與職位外的重要價值因素，而且這些因素所占的比重還在不斷上升。

現(xiàn)實生活中，我們能有一個登臺表演的機會都會很高興，并不會計較報酬的多少，在職場中又何嘗不是呢？真正的人才除了在意自己付出勞動的報償外，更在意企業(yè)是否給了他們一個舞臺。盛大網(wǎng)絡在這方面做得就很好，人才流動率很低。盛大游戲首席技術官朱繼盛認為：“盛大網(wǎng)絡核心的思想只有一點，給相應的人以自己的舞臺，施展他自己的東西”。這種觀念并非是停留在口頭上，盛大有不到30歲的總裁和20出頭，學歷不高的技術人才，這樣不拘一格，唯才是用的用人觀使盛大成為了人才向往的樂園。

請企業(yè)管理者們相信，給員工一個舞臺，員工回報給企業(yè)的絕對是一臺精彩的好戲。

由監(jiān)督變?yōu)樽杂?/h2>

400年前，瑞士一個鐘表匠，塔·布克認為：金字塔的建造者不是被迫勞動的奴隸，而是一些擁有自由身份的人。當時這個觀點被所有人所排斥，因為從希羅多德的《歷史》及一些殘存下來的文獻資料來看，金字塔是掌權者以武力脅迫幾十萬奴隸為法老建造的墓地。而且，這種浩大辛勞，耗時幾十年的工程，怎么可能有人自愿參與呢？但是，2003年埃及最高文物委員會宣布：通過對吉薩附近600多處墓葬的挖掘，考證結果為，金字塔的確是由當?shù)鼐哂凶杂缮矸莸霓r(nóng)民和手工業(yè)者建造的。

為什么400年前的一個鐘表匠能準確地指出金字塔不是奴隸所建造的呢？經(jīng)過調(diào)查，原來，塔·布克是從鐘表的制造中推斷出這個結論的。

塔·布克原是一名法國天主教信徒，1536年因反對羅馬教廷的刻板教條，被捕入獄。由于他是一位有名的鐘表制作大師，所以囚禁期間被安排制作鐘表。在那個失去自由的地方，塔·布克發(fā)現(xiàn)無論監(jiān)獄管理者使用什么高壓手段都不能使他們制作出日誤差低于1/10秒的鐘表，而入獄前他們在自己的作坊里能輕松的制造出誤差低于1/100秒的鐘表。為什么會這樣呢？起初，塔·布克以為是制造鐘表的環(huán)境太差，后來他們成功越獄逃跑，又過上了自由的生活，此時，他才發(fā)現(xiàn)制造鐘表時真正影響鐘表準確度的不是環(huán)境，而是制作鐘表時的心情。

在塔·布克的日記中有這樣一段話：“一個鐘表匠在不滿與憤懣中要想圓滿完成制作鐘表的1200道工序，磨銼出一塊鐘表所需要的254個零件，比登天還難……金字塔這么大的工程，建造的卻如此精細，建造者一定是一批懷有虔誠之心的自由人。難以想象，一群有懈怠行為與對抗思想的人，能讓金字塔的巨石之間連一根刀片都插不進去”，而事實證明，他的推斷是正確的。

在過分嚴格監(jiān)管的地方很難創(chuàng)造出優(yōu)秀的東西，因為人的能力只有在身心和諧的情況下才能發(fā)揮出最佳水平。這一理念與我們現(xiàn)在很多企業(yè)的管理思想大相徑庭，我們很多的企業(yè)在強調(diào)紀律、制度的時候忽視了一個人的情感因素，片面地將提高員工工作效率的辦法歸結為科學的工作程序、嚴格的管理甚至是超時工作等。如果對于單純的重復性勞動，這些辦法也許還有效，但對于煩瑣復雜、創(chuàng)造性強的工作來說，是不可想象的。

現(xiàn)在一些企業(yè)實行股份制就是一種充分調(diào)動員工主人翁精神的方法，除資金入股外，還可以技術、勞動等方式參股，這并非是企業(yè)沒錢需要人才入股，而是希望通過這樣的形式讓關鍵性員工能發(fā)揮出自己能力的極限，并不斷進取，而企業(yè)的存亡與發(fā)展也都主要靠這些核心股東。其實，這種員工的動力并非只有股份合作制可以達成，也并非只需要幾個核心員工這樣，所有員工，至少是大部分員工擁有這樣的工作動力，對企業(yè)的競爭力來講將是巨大的促進。比如，我們可以賦予員工更大的工作自由與權利，這種自由與權利給員工帶來的責任感與被信任感比管理者督促的效果更好。

美國戈爾公司就是一個賦予員工極高自由度的公司，他們不指派或命令員工工作，員工可以自己選擇工作的數(shù)量、完成時間、工作方式與品質。但是，員工卻都踴躍工作，原因就是工作是和績效掛鉤的，雖然這和我們普遍采用的績效方法類似，但是卻沒有硬性的底線要求。員工工作的自由度提高了，效率也隨之提高了，因為員工可以根據(jù)自己的身體狀況，心態(tài)等綜合因素決定工作，這使得生產(chǎn)率與產(chǎn)品品質都提高了很多。沒有了硬性的制度約束，領導卻同樣擁有權威，他們的權威是依靠影響力來塑造的。這樣的組織形態(tài)具有很高的向心力，員工之間，上下屬之間關系非常融洽。

戈爾公司這樣的管理形式在世界上都是鳳毛麟角的，有些像烏托邦描繪的理想國度，在傳統(tǒng)管理認知中是無法成立的企業(yè)形態(tài)。但是，戈爾公司業(yè)務遍布全球，擁有7000名員工，是聚四氟乙烯生產(chǎn)技術世界第一的企業(yè)，年營業(yè)額超過了20億美元。

促成人才之間的協(xié)作

蘋果電腦公司在業(yè)界的實力可謂頂級，公司也匯集了無數(shù)世界一流的技術人才，包括前CEO喬布斯本人就是一個電腦天才，曾有人這樣說過：世界上80%的計算機精英都聚集在了蘋果電腦公司。但是，當年站在技術巔峰的蘋果電腦公司卻輸給了技術不如自己的微軟。在喬布斯的自我總結中認為：蘋果電腦公司失敗的一個主要原因就是每個人都是人才，大家都恃才傲物，看不起其他人，也不愿意與同事合作。喬布斯承認，自己也有這樣的毛病。

在與微軟、IBM角逐失利后，喬布斯開始注重員工間的合作，減少了內(nèi)耗與溝通障礙，因此大大地提高了員工的工作效率，而且向心力也迅速增強，新產(chǎn)品推出的速度更快，技術更專精。今天風靡全球的蘋果MP3、iphone和ipad就是最好的例證，因為這些產(chǎn)品在技術方面并沒有特別突出的地方，但綜合價值卻是非常高的：領導時尚的外觀設計、強大的硬件支持、獨具匠心的軟件設置、卓越的產(chǎn)品質量，還有巧妙的營銷推廣手段。這些的完美結合和各部門之間的協(xié)作是分不開的。

傳統(tǒng)的管理觀念往往注重員工是否團結在領導者的周圍，是否能夠和管理者合作（服從命令），卻忽視了員工間的合作。在一些官僚體制作風盛行的企業(yè)中，管理者利用，甚至是制造員工之間的矛盾或派系斗爭來讓員工互相牽制與監(jiān)督，這樣的管理者認為，如果勞方齊心協(xié)力，必然對資方不利。其實，這些觀點是受到工業(yè)社會時代資本家剝削勞工造成的集體反抗行為的影響，現(xiàn)在這樣做的結果必然是員工勾心斗角，沒有心思放在工作上，效率必然大大降低。今天的管理者應該通過讓員工之間的高度合作來提高工作效率與產(chǎn)品品質，同時，這也會給員工帶來一種愉悅感與安全感，這也是今天員工所在意的重要因素。試想一下，哪個員工愿意每天工作在一個明爭暗斗，爾虞我詐的環(huán)境中呢。

“一加一大于二”的理論已經(jīng)在企業(yè)中講了十多年，但是真正把這種團隊協(xié)作理念落實的企業(yè)并不多，尤其當企業(yè)達到一定規(guī)模后，就會產(chǎn)生或輕或重的派系斗爭，這是表面的制度無法管理的，需要管理者親自去抓、去管、去倡導，才可能做到“企業(yè)就像一個大家庭”，這絕對值得企業(yè)管理者去做。

美國《財星》雜志對100家知名企業(yè)的CEO做過訪談：認為員工之間團結協(xié)作，而非只凝聚在管理者周圍，可以有效提高工作效率與企業(yè)競爭力的CEO占100%。日本豐田公司更認為豐田的競爭力來自于員工，其中，員工的協(xié)作是成功的重要因素之一。

綜合地評估員工

今天要評估一個員工的績效要相對復雜，尤其是創(chuàng)意與技術人才。傳統(tǒng)的績效考核很可能使這些員工感到委屈而離開公司，就像開篇講到的那只猴子一樣。今天的管理者要清楚：用時間來換酬勞的員工不是好員工，用成果換酬勞的才是企業(yè)發(fā)展要依靠的關鍵員工。反之，我們要像前者那樣的思路去管理與要求員工就證明我們不是好的領導者。今天的管理要拋開過程與形式，以結果為導向，給員工更高的自由度。

在法國有很多油畫生產(chǎn)“作坊”，畫商聘用一些畫家在工廠大量的繪制油畫，而后銷往國外。畫商都為手下的畫家制定了每天的生產(chǎn)任務，有一家畫坊的生產(chǎn)量非常大，幾乎是同行的一倍，并且質量都很高。究其原因，人數(shù)、繪畫條件、工作時間與同行沒什么差別，只有一點不同——這家畫坊制定的生產(chǎn)指標不是以天為計算周期，而是以月為計算周期。

有什么不同呢？因為繪畫是創(chuàng)造性很強的工作，需要靈感與激情，當畫家沒有靈感時，繪畫速度將很慢，這樣就很難完成當天的生產(chǎn)任務，只有加班加點，如此，質量就無法保證，進入惡性循環(huán)。而那家高產(chǎn)量的畫坊是每個月結算生產(chǎn)數(shù)量的，所以，當畫家不在工作狀態(tài)的時候完全可以放下畫筆出去玩一天甚至幾天，當精力充沛，思如泉涌時，可以輕松補上落下的工作，甚至超額完成任務，并且質量都很高，佳作不斷。

建立有效的文化

不良的管理方式可以形成文化，為企業(yè)帶來持續(xù)的負面影響，相對的，積極正面的管理文化也可以持續(xù)的發(fā)揮正面作用。再好的管理方式如果不能從表面的規(guī)定與形式化轉為一種思維與行為習慣，也都只能是為企業(yè)帶來一時的助益，不能持久。前面提到的5點，必須形成常態(tài)的習慣，最終轉化到文化層面，否則只能是熱鬧一時，因為即使有剛性的制度，若不能落到文化上，久而久之員工就會產(chǎn)生疲勞，繼而出現(xiàn)抵觸情緒，慢慢挑戰(zhàn)制度。到那時管理者還會認為：這些方法根本沒有作用。其實，是他們把這種管理思想扼殺在了形式階段。

能夠做到這樣管理員工的企業(yè)領導者并不少，但是，能夠把這種管理理念傳承下去的企業(yè)就不是很多。套用一句詹姆斯·柯林斯的話來說就是：能夠這樣做的管理者只能算是一個企業(yè)準時的撞鐘人，能夠把這種管理文化傳承下去的，才是為企業(yè)打造了一座準時鐘表的人。

在企業(yè)主苦惱于員工工作效率低，流動率卻非常高的表象時，思考一下為什么會這樣，其實任何一個員工也都期望穩(wěn)定的工作，離開的原因多是管理的錯位——管理者用錯了管理方法，最終導致兩敗俱傷。只有改變管理理念，才能留住人才并且發(fā)揮出他們的力量。