企業(yè)跨國并購存在的問題與對策研究

曹建新， 李 琴

(華南理工大學(xué) 工商管理學(xué)院, 廣東 廣州 510640)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展, 跨國并購成為越來越多的跨國企業(yè)享受全球資源的重要手段。從美克股份對美國Schnadig的收購， 惠普與康柏的組合， 到?？松兔梨谑偷膹?qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。各國公司紛紛進(jìn)行跨國并購， 整合各自優(yōu)勢， 提高國際競爭力。改革開放以來， 中國企業(yè)參與全球并購， 天海雪城汽車電子集團(tuán)公司收購美國凱薩公司(Kensa)； 聯(lián)想收購美國IBM公司的PC分部； 上汽集團(tuán)通過購買韓國雙龍汽車50.91%的股份獲得了雙龍汽車的控制權(quán)。但是跨國并購的績效卻不如人意。如聯(lián)想并購IBM后， 在歐洲的銷量下跌， 排名下降； TCL的跨國并購被認(rèn)為是失敗的樣本； 急欲走出去的上汽收購韓國雙龍， 但由于整合不當(dāng)， 雙方磨合長達(dá)4年之久， 最終以失敗告終。在當(dāng)前背景下， 我國跨國企業(yè)應(yīng)總結(jié)經(jīng)驗(yàn)， 提高我國企業(yè)跨國并購的成功率。

一、 中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀及失敗原因

(一)中國企業(yè)跨國并購的現(xiàn)狀

1. 并購總額持續(xù)上升

截至2008年， 中國并購市場總額交易值上漲36%， 共1670億美元。其總額占據(jù)全球并購總額的6.9%， 與2007年比較， 增長一倍。國內(nèi)企業(yè)的海外并購交易值較2007年同期增長74%， 達(dá)到了490億美元。

2. 單宗并購的交易規(guī)模穩(wěn)步增長

2004-2006年， 所有對外收購項(xiàng)目中， 單宗交易超過10億美元的有6宗?！?007年中國十大并購事件”中， 企業(yè)海外并購就占了7宗， 其中， 有6宗超過10億美元。“2008年中國十大并購事件”中， 中國企業(yè)海外并購單宗交易額均超過10億美元。值得關(guān)注的是， 在2008年2月初， 中國鋁業(yè)公司(Chinalco)宣布聯(lián)合美國鋁業(yè)公司， 以約1054億元人民幣(140.5億美元)收購了全球第二大采礦業(yè)集團(tuán)力拓的倫敦上市公司(Rio Tinto PLC)12%的股權(quán)。這是中國企業(yè)有史以來規(guī)模最大的海外并購案， 也是全球收購價(jià)最高的股票交易項(xiàng)目。

3. 行業(yè)、地域分布廣泛

跨國并購以橫向并購居多， 主要分布在家電、 電訊、 汽車、 資源開發(fā)等領(lǐng)域。據(jù)統(tǒng)計(jì)， 家電業(yè)約45.5%， 其次主要為醫(yī)藥及生物產(chǎn)品制造業(yè)和軟件業(yè)， 分別約為43.8%和9.1%。近年來， 中國企業(yè)開始走出國門， 到美國、 澳大利亞、 歐洲等發(fā)達(dá)國家尋求收購目標(biāo)[1]。

表1 2004-2006年中國企業(yè)跨國并購大宗案例 單位：億美元

數(shù)據(jù)來源：作者根據(jù)財(cái)經(jīng)日報(bào)、財(cái)經(jīng)觀察等網(wǎng)站公布的資料整理而成

4. 橫向并購成為并購的主流

橫向并購作為跨國并購的主要方式， 大大提高了行業(yè)的市場集中度。在新一輪跨國并購浪潮中， 不管從并購數(shù)量還是從并購金額看， 橫向并購都居于首位。然后是混合并購， 最后是縱向并購。

5.并購的關(guān)鍵是資源和核心能力的應(yīng)用

并購中， 品牌、 銷售渠道以及無形資產(chǎn)成為并購考慮的關(guān)鍵。 聯(lián)想收購IBM的PC業(yè)務(wù)， 主要為了得到IBM打造的全球銷售網(wǎng)絡(luò)， 并且利用IBM筆記本研發(fā)和生產(chǎn)的能力。合金投資購買了美國Murray集團(tuán)全部資產(chǎn)， 其收購合同包括國外知名品牌及其國際市場營銷渠道和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)， 開啟了中國傳統(tǒng)制造業(yè)收購國外知名品牌， 整合國際營銷渠道的先河。

(二)中國企業(yè)跨國并購失敗的主要原因——整合失敗

并購失敗的關(guān)鍵在于資源整合的失敗， 其直接原因是并購后沒有按照預(yù)先確定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作并購整合。企業(yè)并購不是兩個(gè)企業(yè)的簡單加總， 必須通過有效整合形成一個(gè)有機(jī)的整體。企業(yè)并購后， 怎樣將自己的核心優(yōu)勢繼續(xù)保持且能延續(xù)到所并購的企業(yè)中， 發(fā)揮出1+1>2的效果， 一直是一個(gè)難以解決的問題。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(1)并購前整合計(jì)劃不足

據(jù)波士頓咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)， 在收購目標(biāo)企業(yè)前， 僅有20%的企業(yè)考慮過并購后整合問題。并購項(xiàng)目與其他項(xiàng)目相比較， 其自身帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)和不確定性。因此， 并購方應(yīng)在整合過程中投入更多的時(shí)間、 精力和資金。而要達(dá)到并購后1+1>2這一目的， 首先要制定詳細(xì)的并購計(jì)劃， 應(yīng)對并購中可能出現(xiàn)的種種問題。管理大師彼得·德魯克就并購可能出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)， “并購方在大約1年之內(nèi)， 必須有能力為它所收購的公司配備最高管理人員。如果認(rèn)為可以買‘管理’， 這就是一個(gè)基本的謬誤。買家必須為可能失去被收購公司的高層任職人員而做出準(zhǔn)備。這些高層任職人員習(xí)慣于當(dāng)老板， 而不想做‘部門經(jīng)理’。假如他們是業(yè)主或業(yè)主之一， 收購使他們更加富有。假如他們是沒有所有權(quán)厲害關(guān)系的專業(yè)管理人員， 他們就很容易找到其他工作?！盵2]

(2)并購后企業(yè)出現(xiàn)的種種沖突處理不當(dāng)

企業(yè)作為一個(gè)系統(tǒng)， 不同的企業(yè)具有不同的組成要素。企業(yè)進(jìn)行并購， 就是各種要素的相互融合。具有不同的技術(shù)路線、管理風(fēng)格和文化背景的企業(yè)一旦合二為一， 不可避免地會產(chǎn)生種種沖突， 如組織管理系統(tǒng)沖突、業(yè)務(wù)流程沖突、企業(yè)文化的沖突和人力資源的沖突等。這些沖突涉及到企業(yè)各個(gè)方面， 一旦這些沖突處理不好， 就容易導(dǎo)致并購的失敗[3]。2004年， 上汽利用5億美元控股雙龍， 根據(jù)雙方所簽協(xié)議， 上汽將保留和改善雙龍現(xiàn)有的設(shè)備， 并在未來對雙龍進(jìn)行必要的投資。上汽將幫助雙龍拓展其在韓國的業(yè)務(wù)， 還將幫助雙龍汽車拓展中國和其他海外市場。隨后， 上汽購買了雙龍48.9%的股份， 緊接著， 上汽又收購了雙龍2.4%的股份， 共獲得 51.3%的股份， 達(dá)到絕對控股。欲拿到雙龍的技術(shù)合作， 但截至到2008年， 韓國雙龍工會仍然抵制雙方的技術(shù)合作， 阻止在中國生產(chǎn)雙龍汽車。雙龍工會多次舉行罷工， 要求提高雙龍員工的福利待遇?？偟膩碚f， 并購中的沖突在一定程度上不可避免， 但究其原因還是并購的整合不到位， 最終導(dǎo)致上汽折戟韓國。

(3)管理水平難以適應(yīng)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張的需要

企業(yè)并購的直接結(jié)果是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大， 企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大要求管理者提高管理水平， 如組織層次的增加、 溝通渠道復(fù)雜、 人員關(guān)系協(xié)調(diào)困難以及目標(biāo)和責(zé)任關(guān)系的變化等， 這些都給管理者提出了挑戰(zhàn)， 企業(yè)并購后如果管理水平不能及時(shí)提高、 其失敗機(jī)率就大大提高。

(4)培育核心競爭能力較差

通過外部擴(kuò)張獲取資源與自身知識和資源的融合來培育核心能力。筆者認(rèn)為這是一條行之可行的道路。但是在并購過程中， 部分并購方單純追求多元化經(jīng)營、過分強(qiáng)調(diào)低成本擴(kuò)張， 而沒有充分考慮并購雙方資源互補(bǔ)來提高企業(yè)業(yè)務(wù)的綜合競爭力。導(dǎo)致企業(yè)核心競爭力跟不上企業(yè)業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張， 最終致使并購失敗。

二、 提高我國企業(yè)跨國并購成功率的關(guān)鍵——并購后整合

企業(yè)進(jìn)行并購能否將并購的資源與企業(yè)原有的資源進(jìn)行有效的整合， 是企業(yè)并購戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵。美國《商業(yè)周刊》在1998年評選“80 年代最為成功與最為失敗的交易”時(shí)指出： “并購后的精明、謹(jǐn)慎的整合是交易成功最為重要的因素”?？茽柲?Kearney)公司在1998-1999 年對全球115個(gè)并購交易的調(diào)查表明， 58%的并購交易未能達(dá)到最高管理層預(yù)定的價(jià)值目標(biāo)。在超過半數(shù)的案例中， 兩個(gè)合作伙伴沒能將新企業(yè)帶到一個(gè)更高的水平， 而是以支持者失望、合作者不努力工作和價(jià)值被破壞而告終。在對并購價(jià)值被破壞案例的原因調(diào)查中， 被調(diào)查者認(rèn)為并購的不同階段對并購失敗的風(fēng)險(xiǎn)影響程度是不同的。如圖1所示， 并購后的整合階段承受了并購失敗的最大風(fēng)險(xiǎn)。[4]

圖1 并購不同階段的失敗風(fēng)險(xiǎn)

本文對影響中國企業(yè)跨國并購后整合的一般性要素進(jìn)行分析， 歸納起來有： 戰(zhàn)略整合、 跨文化整合以及人力資源整合。

(一)戰(zhàn)略整合

并購事實(shí)上意味著一個(gè)新企業(yè)的誕生。新的企業(yè)必須要有新的戰(zhàn)略， 但并購形成的新企業(yè)與新設(shè)立的企業(yè)又有著很大的不同， 并購形成企業(yè)的戰(zhàn)略以并購各方戰(zhàn)略的整合來確定。以上海汽車集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“上汽”)為例， 并購后上汽在戰(zhàn)略上進(jìn)行了調(diào)整。

上汽和雙龍?jiān)诓①彆r(shí)的戰(zhàn)略目標(biāo)并不一致。作為并購方的上汽而言， 意圖通過收購雙龍獲得雙龍的海外技術(shù)平臺。而雙龍的目的在于， 雙龍員工與工會要求的平衡雙龍工廠在上汽全球戰(zhàn)略中的位置和作用， 他們最擔(dān)心的是雙龍被上汽收購后， 雙龍的核心技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備可能會被轉(zhuǎn)移到中國， 最后致使雙龍?jiān)陧n國的工廠收縮甚至關(guān)閉， 雙龍的員工面臨失業(yè)問題。雙方在收購時(shí)就無法達(dá)成統(tǒng)一的目標(biāo)。從這一案例出發(fā)可以看出中國企業(yè)跨國并購后的整合目的是為了達(dá)到并購后的協(xié)同效應(yīng)， 如何使這種協(xié)同效應(yīng)得以發(fā)揮， 就需要考慮企業(yè)的總體戰(zhàn)略。我們可以從上汽與雙龍所簽訂協(xié)議的系列條款(保持雙龍汽車的品牌和經(jīng)營的獨(dú)立性；公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)保留在韓國國內(nèi)等)中看出， 上汽過多地考慮雙龍的獨(dú)立發(fā)展空間， 為自己今后的管理設(shè)置了種種障礙， 如“防技術(shù)轉(zhuǎn)移”就成為日后成為雙龍管理層抵制戰(zhàn)略整合的借口。

那么， 對于跨國并購的中國企業(yè)來說， 在跨國并購交易達(dá)成后， 需要對被并購企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行重新審視， 根據(jù)并購后的戰(zhàn)略環(huán)境確定新的戰(zhàn)略目標(biāo)， 只有在新戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 才能保證企業(yè)各要素有效整合， 從而保證跨國并購的成功， 發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)。

(二)跨文化整合

2005年6月， 明基正式宣布收購西門子的手機(jī)業(yè)務(wù)。自2005年10月以來， 明基已向西門子公司注入資金8.4億歐元， 但是收購并沒有成功， 最終導(dǎo)致明基賬面虧損6億歐元， 這次并購的結(jié)果是明基宣布停止向德國子公司注資， 申請破產(chǎn)保護(hù)。這次并購失敗的關(guān)鍵是文化整合的不到位。

德國公司在經(jīng)營過程中， 主要考慮下面幾點(diǎn)：“首先， 注重法治， 雇主和員工都極其重視法律和契約； 其次， 注重質(zhì)量， 并認(rèn)為質(zhì)量是成功的核心； 再次， 強(qiáng)勢工會舉世聞名。”[5]德國公司在經(jīng)營過程中， 支持工會參與經(jīng)濟(jì)決策， 實(shí)施經(jīng)濟(jì)民主， 為工人謀福利。德國模式同樣存在于西門子手機(jī)部門。并購后， 明基意識到西門子有3000名員工在德國工作， 勞動力成本有3億歐元之巨；而且研發(fā)人員冗余， 成本開銷過大， 考慮到成本問題， 明基試圖將工廠轉(zhuǎn)移至工資較低的非德國地區(qū)， 通過裁員減薪來降低成本。針對這些措施， 德國工會提出了強(qiáng)烈抗議， 明基的策略最終沒能夠得以實(shí)行。究其失敗原因， 明基的整合計(jì)劃不力只是一個(gè)方面， 而整合過程沒有考慮文化的差異才是失敗的關(guān)鍵。那么， 怎樣進(jìn)行文化整合呢？

企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營的目地是為了獲取利潤， 企業(yè)在跨國經(jīng)營過程中， 需要履行相關(guān)的社會責(zé)任， 如為東道國提供一系列的社會福利， 包括先進(jìn)的技術(shù)、 經(jīng)營管理理念等。但是， 文化上的差異卻給跨國并購帶來了難題。因此， 中國企業(yè)進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)著重注意以下幾個(gè)方面： 首先企業(yè)本身并非屬于某個(gè)國家， 一味追求文化統(tǒng)一并不是上策， 企業(yè)的整體文化， 特別是形成企業(yè)核心的價(jià)值理念才是關(guān)鍵。中國企業(yè)在吸收國外成熟企業(yè)文化， 節(jié)省交易成本的同時(shí)， 需要打造核心價(jià)值理念。這種核心價(jià)值觀是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實(shí)踐中形成的共同的具有本企業(yè)特質(zhì)的文化理念， 具有獨(dú)特性， 是企業(yè)的精神支柱。

(三)人力資源整合

以上海汽車集團(tuán)股份有限公司(以下簡稱“上汽”)為例， 上汽人力資源整合不力表現(xiàn)在裁員上。2006年7月， 上汽向雙龍工會方面提出裁減生產(chǎn)工人728人、 管理層204人， 共986人， 招致了雙龍工會的罷工。上汽隨即放棄裁員。在這一問題上， 美國通用在并購韓國大宇時(shí)也遭到過大宇工會的罷工， 但通用沒有放棄自己的一些關(guān)鍵性條款：如裁員、降低工資等， 也就為其以后的順利整合打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但上汽因?yàn)榕c工會簽訂了不裁員的承諾， 因此在裁員時(shí)招致了工會的強(qiáng)烈反對， 裁員工作很難按計(jì)劃進(jìn)行[6]。

為了避免上述行為， 可以采取以下措施： ①根據(jù)馬斯諾的需要理論， 并購時(shí)可以保留核心人員， 給予承諾， 要讓員工相信留下是個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的最好選擇。通過制定更高的薪酬體系， 滿足低層次生理需求、安全需求；通過讓核心人才參與并購活動， 滿足社交需求、尊重需求；通過提高權(quán)力地位， 增加自我實(shí)現(xiàn)的滿足感。②整合績效標(biāo)準(zhǔn)， 以新的職位說明書為基礎(chǔ)， 從中提煉出最能反映員工的具體工作職責(zé)和工作任務(wù)完成情況的指標(biāo)。同樣在適當(dāng)時(shí)候也可構(gòu)建適合并購后企業(yè)的新管理模式， 同時(shí)提高管理層的素質(zhì)。③建立有效的激勵(lì)機(jī)制， 使并購帶來的不確定因素轉(zhuǎn)化為增強(qiáng)員工積極性、主動性和創(chuàng)造性的動力， 并且注重人才的引進(jìn)和培養(yǎng)， 注重員工的培訓(xùn)， 建立學(xué)習(xí)型組織。④暢通溝通渠道， 構(gòu)建融洽氛圍， 與新企業(yè)員工共同構(gòu)建新的共同愿景， 提高員工認(rèn)識。

三、 結(jié)論

本文對中國企業(yè)跨國并購整合進(jìn)行了分析， 總結(jié)了中國企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵， 在對國內(nèi)跨國并購典型案例分析的基礎(chǔ)上， 提出中國企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵在于整合， 特別是戰(zhàn)略整合、文化整合以及人力資源整合。中國企業(yè)要想跨國并購成功， 筆者認(rèn)為可以從以下三個(gè)方面展開：

1.并購前應(yīng)制定周密詳細(xì)的整合計(jì)劃， 理解雙方的主要目的， 以便應(yīng)對并購中存在的種種問題。

2.要有一支專業(yè)的團(tuán)隊(duì)， 以評估跨國并購中存在的政治風(fēng)險(xiǎn)、 法律風(fēng)險(xiǎn)等。

3.特別注重并購后企業(yè)核心競爭力的培育， 對并購企業(yè)與被并購企業(yè)的戰(zhàn)略、 文化以及人力資源進(jìn)行有效整合， 其目的是為了產(chǎn)生并購的協(xié)同效應(yīng)。

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