沒(méi)有永恒的紅海競(jìng)爭(zhēng)，只有錯(cuò)配的商業(yè)模式

大蒙

在過(guò)去的7年里，我通過(guò)資料整理、走訪(fǎng)或是參與的方式，接觸了大約100家消費(fèi)類(lèi)品牌。期間，關(guān)注度最高的話(huà)題之一，就是紅海/藍(lán)海。

為了避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海市場(chǎng)，新銳品牌大多有幾個(gè)套路：

第一，錨定歐美發(fā)展不錯(cuò)，但國(guó)內(nèi)尚在萌芽的領(lǐng)域，例如一些體重管理品牌。

第二，選擇同樣有需求，但被主流市場(chǎng)忽略的人群，例如把白酒賣(mài)給年輕人、把電競(jìng)椅賣(mài)給孕婦。

第三，超級(jí)細(xì)分，甚至創(chuàng)造新品類(lèi)，例如氣泡水、老人鞋。

這些都是藍(lán)海。

但對(duì)于更多普通品牌來(lái)說(shuō)，他們?cè)缫焉硖幖t?！，F(xiàn)有業(yè)務(wù)體量或是會(huì)計(jì)賬本，都不允許品牌去做上述轉(zhuǎn)型。

怎么辦？

我認(rèn)為，決策者這個(gè)時(shí)候需要一個(gè)工具—商業(yè)模式畫(huà)布，去幫助他打開(kāi)自己的思維，做一些模式上的微創(chuàng)新。

瑞士洛桑大學(xué)教授、《商業(yè)模式新生代》作者伊夫·皮尼厄，曾將商業(yè)模式涉及的9個(gè)關(guān)鍵要素整合在一張“商業(yè)模式畫(huà)布”當(dāng)中。

團(tuán)隊(duì)通過(guò)對(duì)9個(gè)要素的思考和挖掘，能夠打開(kāi)思維去討論、分析。在10年前的一場(chǎng)商業(yè)模式峰會(huì)上，伊夫·皮尼厄曾專(zhuān)門(mén)飛到中國(guó)演講，并細(xì)致拆解了這9個(gè)要素：

1. 價(jià)值主張：價(jià)值主張解決“我們?cè)撓蚩蛻?hù)傳遞什么樣的價(jià)值？我們正在幫助我們的客戶(hù)解決哪些難題？我們正在滿(mǎn)足哪些客戶(hù)需求？”

2. 客戶(hù)細(xì)分：客戶(hù)細(xì)分所要解決的問(wèn)題是“我們正在為誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)是我們最重要的客戶(hù)？”

3. 客戶(hù)關(guān)系：客戶(hù)關(guān)系用來(lái)描述公司與特定客戶(hù)細(xì)分群體建立的關(guān)系類(lèi)型。

“我們每個(gè)客戶(hù)細(xì)分群體希望我們與之建立和保持何種關(guān)系？這些關(guān)系成本如何？如何把它們與商業(yè)模式的其余部分進(jìn)行整合？”

4. 渠道通路：公司溝通、接觸其細(xì)分的客戶(hù)，傳遞其價(jià)值主張是通過(guò)渠道通路。

“我們的渠道如何整合？哪些渠道最有效？哪些渠道成本效益最好？如何把我們的渠道與客戶(hù)的例行程序進(jìn)行整合？”

5. 收入來(lái)源：如果客戶(hù)是商業(yè)模式的心臟，那么收入來(lái)源就是動(dòng)脈。

“什么樣的價(jià)值能讓客戶(hù)愿意付費(fèi)？他們更愿意如何支付費(fèi)用？每個(gè)收入來(lái)源占總收入的比例是多少？”

6. 核心資源：每個(gè)商業(yè)模式都需要核心資源，這些資源使得企業(yè)組織能夠創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場(chǎng)、與客戶(hù)細(xì)分群體建立關(guān)系并賺取收入。

核心資源可以是實(shí)體資產(chǎn)、金融資產(chǎn)、知識(shí)資產(chǎn)或人力資源。

7. 關(guān)鍵業(yè)務(wù)：和核心資產(chǎn)一樣，關(guān)鍵業(yè)務(wù)也是創(chuàng)造和提供價(jià)值主張、接觸市場(chǎng)、維系客戶(hù)關(guān)系并獲取收入的基礎(chǔ)。

關(guān)鍵業(yè)務(wù)可以分為制造產(chǎn)品、解決問(wèn)題、平臺(tái)/網(wǎng)絡(luò)等幾類(lèi)。

8. 重要伙伴：商業(yè)模式的優(yōu)化和規(guī)模經(jīng)濟(jì)的運(yùn)用、風(fēng)險(xiǎn)和不確定性的降低、特定資源和業(yè)務(wù)的獲取等3種動(dòng)機(jī)有助于創(chuàng)建合作關(guān)系。

很多公司創(chuàng)建聯(lián)盟來(lái)優(yōu)化其商業(yè)模式、降低風(fēng)險(xiǎn)或獲取資源。

9. 成本結(jié)構(gòu)：成本結(jié)構(gòu)構(gòu)造塊用來(lái)描繪運(yùn)營(yíng)一個(gè)商業(yè)模式所引發(fā)的所有成本。

成本結(jié)構(gòu)分為成本驅(qū)動(dòng)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)2種類(lèi)型，而很多商業(yè)模式的成本結(jié)構(gòu)介于這2種極端類(lèi)型之間。

對(duì)于這9個(gè)要素，我將其分為4個(gè)板塊。

最核心的是價(jià)值主張，企業(yè)為誰(shuí)創(chuàng)造了什么價(jià)值，這是它存續(xù)的關(guān)鍵。

確定價(jià)值主張之后，企業(yè)通過(guò)核心資源、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)等要素進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造，并借助于客戶(hù)細(xì)分、客戶(hù)關(guān)系、渠道通路完成價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。

最后，價(jià)值創(chuàng)造所產(chǎn)生的成本結(jié)構(gòu)，與價(jià)值實(shí)現(xiàn)帶來(lái)的收入來(lái)源，即是企業(yè)“以盈利為目的”的結(jié)果展現(xiàn)。

對(duì)于商業(yè)模式，向來(lái)沒(méi)有好壞之分，只有合適與否。

很多時(shí)候，并非你所在的行業(yè)本身是一片紅海，只是由于大多同行玩家采取了同樣的商業(yè)模式，造成了模式之下的激烈競(jìng)爭(zhēng)。

重建客戶(hù)關(guān)系

乳制品行業(yè)是一個(gè)紅海。

用戶(hù)走到便利店想買(mǎi)一盒牛奶，在對(duì)于伊利還是蒙牛的選擇上，幾乎沒(méi)有多大的思考。誰(shuí)離用戶(hù)的手最近，估計(jì)誰(shuí)就能被幸運(yùn)地拿走。

渠道為王的時(shí)代沒(méi)有過(guò)去。

不少區(qū)域性牛奶品牌，甚至在每家每戶(hù)的門(mén)口安裝了一個(gè)牛奶箱。只要用戶(hù)預(yù)訂，就能夠在每早起床的第一時(shí)間，喝到最新鮮的牛奶。

預(yù)訂，其實(shí)就是品牌在“客戶(hù)關(guān)系”上做了些調(diào)整。

這其中，新興乳制品品牌認(rèn)養(yǎng)一頭牛，可謂是重構(gòu)客戶(hù)關(guān)系的代表。

認(rèn)養(yǎng)一頭牛最核心的東西已經(jīng)體現(xiàn)在了名字上，那就是“認(rèn)養(yǎng)”。

第一種是云認(rèn)養(yǎng)。相當(dāng)于云擼貓、云養(yǎng)狗。用戶(hù)可以通過(guò)淘寶或微信小程序游戲云養(yǎng)牛，以及觀看牧場(chǎng)的動(dòng)態(tài)及直播。

第二種是聯(lián)名認(rèn)養(yǎng)。認(rèn)養(yǎng)一頭牛聯(lián)合吳曉波頻道、敦煌IP等推出IP聯(lián)名卡，用戶(hù)可以通過(guò)購(gòu)買(mǎi)季卡、半年卡、年卡等獲得聯(lián)名認(rèn)養(yǎng)權(quán)，享受定期新鮮產(chǎn)品直送到家服務(wù)以及主題型會(huì)員定制權(quán)益。

第三種是實(shí)名認(rèn)養(yǎng)，也就是成為真正的養(yǎng)牛合伙人。這要求用戶(hù)在專(zhuān)供牧場(chǎng)提前1年預(yù)定牛奶，最高等級(jí)的會(huì)員還能給奶牛取名字，認(rèn)養(yǎng)一頭牛也會(huì)定期向會(huì)員反饋奶牛的照片和各項(xiàng)生長(zhǎng)數(shù)據(jù)。

不難發(fā)現(xiàn)，通過(guò)重建簡(jiǎn)單買(mǎi)賣(mài)的客戶(hù)關(guān)系，認(rèn)養(yǎng)一頭牛鎖定了用戶(hù)的長(zhǎng)期消費(fèi)。

重做客戶(hù)細(xì)分

飲料行業(yè)的紅海，已經(jīng)成為共識(shí)。

在元?dú)馍謹(jǐn)噭?dòng)一番之后，行業(yè)中可口可樂(lè)、百事可樂(lè)、農(nóng)夫山泉、娃哈哈、統(tǒng)一、康師傅……仍有大批巨頭級(jí)廠商環(huán)伺。想在這個(gè)行業(yè)成功突圍，難度可想而知。

這其中，一瓶自我介紹為“新式草本氣泡果汁品牌”的好望水脫穎而出。

在如此多飲料巨頭的市場(chǎng)擠壓之下，一款新飲料的出現(xiàn)，一定要想到這個(gè)問(wèn)題：“我們?yōu)檎l(shuí)創(chuàng)造價(jià)值？誰(shuí)是我們最重要的客戶(hù)？”

大部分飲料的服務(wù)對(duì)象，其實(shí)是年輕大眾。所以他們要搶占超市、搶占便利店、搶占冰箱……幾乎有人的地方，就應(yīng)該有自己產(chǎn)品的存在。

好望水開(kāi)始將這些人群再度細(xì)分：

從產(chǎn)品角度來(lái)看，好望水服務(wù)那些追求氣泡快感以及健康的人群。這與可樂(lè)、蘇打水等品類(lèi)做出了差異化，業(yè)內(nèi)唯一存在人群重疊的品牌，可能就是元?dú)馍帧?/p>

那么，如何在與元?dú)馍种丿B的人群中再度細(xì)分下去？

元?dú)馍制鋵?shí)走的是大通貨渠道。該品牌借助于品類(lèi)創(chuàng)新，在傳統(tǒng)渠道中找到了差異化，從而吸引了消費(fèi)人群。

好望水需要做的就是，在大通貨渠道之外去找銷(xiāo)路—比如卡位餐飲場(chǎng)景。

當(dāng)然，這也有創(chuàng)業(yè)背景。據(jù)稱(chēng)，好望水研發(fā)合伙人此前就是經(jīng)營(yíng)燒烤店的。他發(fā)現(xiàn)，人們吃完辛辣食物后，對(duì)解膩解辣有強(qiáng)大的需求。

然而，市面上并沒(méi)有能解決這些問(wèn)題的飲品，傳統(tǒng)汽水易脹氣，普通果汁無(wú)法解辣、帶來(lái)爽感。

草本氣泡果汁，就抓住了這一細(xì)分客戶(hù)。

重構(gòu)渠道通路

烘焙蛋糕行業(yè)，10年前就是紅海市場(chǎng)了。傳統(tǒng)烘焙品牌宜芝多、克里斯汀、好利來(lái)、元祖食品等，在這個(gè)領(lǐng)域占領(lǐng)了不少區(qū)域市場(chǎng)，不少新銳品牌可謂創(chuàng)業(yè)即死。

比如，10年前發(fā)跡于深圳的幸福西餅，和其他烘焙蛋糕一樣，開(kāi)了40多家線(xiàn)下門(mén)店。但從實(shí)際的銷(xiāo)售來(lái)看，產(chǎn)品價(jià)格在紅海競(jìng)爭(zhēng)中上不去，租金等經(jīng)營(yíng)成本卻在不斷上揚(yáng)。

2012年上半年，深圳鹽田房市均價(jià)提升了10.5%；2013年第一季度，深圳房地產(chǎn)貸款增加7 103億元，房市的火爆直接抬升了門(mén)店租金。

據(jù)稱(chēng)，當(dāng)時(shí)的幸福西餅創(chuàng)始人袁火洪，每天擔(dān)憂(yōu)的是怎么湊齊員工們的工資。

怎么辦？重構(gòu)渠道通路。

2014年，這個(gè)品牌砍掉門(mén)店，將一切經(jīng)營(yíng)搬到了線(xiàn)上去。

從這開(kāi)始，幸福西餅主要進(jìn)行各個(gè)平臺(tái)的私域管理。比如做微信公眾號(hào)，在微信端搭建線(xiàn)上商城，并以進(jìn)入社群領(lǐng)優(yōu)惠券的方式，組建私域。

而用戶(hù)線(xiàn)上購(gòu)買(mǎi)的主要渠道，其實(shí)是小程序，即通過(guò)抖音、小紅書(shū)、微博等社交媒體的“種草”，引流用戶(hù)到小程序端口下單。目前，幸福西餅全渠道積累了上千萬(wàn)粉絲，年?duì)I收超15億元。私域用戶(hù)數(shù)量超過(guò)2 200萬(wàn)，復(fù)購(gòu)率達(dá)60%。

當(dāng)然，這背后的通路還在于上游的重構(gòu)。

和其他品牌只有幾個(gè)大型中央工廠不同，幸福西餅建設(shè)了多個(gè)200㎡左右的衛(wèi)星工廠，圍繞在城市周邊。

當(dāng)用戶(hù)在微信里下單，系統(tǒng)將快速匹配到距離最近的衛(wèi)星工廠。這時(shí)，衛(wèi)星工廠的工作人員按照訂單要求盡快做好蛋糕，封裝之后交接給自建物流，由他們?cè)?小時(shí)內(nèi)送到訂單地址。

而為快速推動(dòng)衛(wèi)星工廠在全國(guó)各個(gè)城市周邊的建設(shè)，幸福西餅一度采用輕資產(chǎn)擴(kuò)張，引入城市合伙人。

據(jù)早前報(bào)道，幸福西餅除了深圳直營(yíng)，其在外地的拓展，一般是通過(guò)尋找城市合伙人出資建設(shè)衛(wèi)星工廠，負(fù)責(zé)蛋糕制作。

每天，幸福西餅會(huì)統(tǒng)一采購(gòu)原料，由原料商分別從區(qū)域倉(cāng)就近發(fā)往衛(wèi)星工廠，等待制作。一旦用戶(hù)提交訂單，系統(tǒng)就將重復(fù)在深圳衛(wèi)星工廠所發(fā)生的一切。

重估收入來(lái)源

很多競(jìng)爭(zhēng)激烈的消費(fèi)品領(lǐng)域，換一種收入方式，可能就能夠躲開(kāi)紅海。

原本以為茶葉是一個(gè)很好進(jìn)入的品類(lèi)，畢竟行業(yè)集中度低，有更多品牌崛起的機(jī)會(huì)。但一經(jīng)交流，業(yè)內(nèi)人都會(huì)說(shuō)同樣一句話(huà)：我們正處于六大茶系的紅海競(jìng)爭(zhēng)。

小罐茶嘗試尋找藍(lán)海，于是將茶葉交易帶入了禮品市場(chǎng)。賣(mài)茶和賣(mài)禮，經(jīng)營(yíng)邏輯不再一樣，也就不是同一個(gè)市場(chǎng)。

從禮品市場(chǎng)入手，這個(gè)行業(yè)不少中小品牌開(kāi)辟了“茶葉證券化”操作—銷(xiāo)售茶葉券。

一張茶葉券，消費(fèi)者從品牌方手中買(mǎi)到的價(jià)格可能是1萬(wàn)元。他送給友人之后，這個(gè)券可能會(huì)被黃?；蚴瞧放品街苯踊厥?，那時(shí)候的價(jià)格基本打了4折。

這樣一來(lái)，消費(fèi)者禮品送到了，品牌方?jīng)]有銷(xiāo)售任何東西就賺了6 000元，當(dāng)然這其中經(jīng)銷(xiāo)商、黃牛等會(huì)層層分利。

收入來(lái)源被重新解構(gòu)。

這種證券化玩法，不止于茶葉，中秋節(jié)的月餅、端午節(jié)的粽子、星巴克的咖啡，以及一些會(huì)員制超市的VIP卡……這不是一個(gè)值得推崇的商業(yè)模式，但它卻是在規(guī)則以?xún)?nèi)賺到錢(qián)的商業(yè)模式。

當(dāng)然，我們從核心資源、重要合作、關(guān)鍵業(yè)務(wù)等要素去拆解，也能找到一些合適的商業(yè)模式。認(rèn)真分析自己公司當(dāng)下的商業(yè)模式九要素，你可能會(huì)找到出乎意料的驚喜。

需要強(qiáng)調(diào)的是，在所有的商業(yè)模式創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型過(guò)程中，我們絕對(duì)不可忽略的要素是價(jià)值主張。

直方大創(chuàng)新中心創(chuàng)始人徐正就曾談道：商業(yè)模式創(chuàng)新升級(jí)中，我們關(guān)注的第一個(gè)問(wèn)題就是，我們是否在解決客戶(hù)的真實(shí)問(wèn)題？

他在一篇文章中提到，有人可能會(huì)說(shuō)這話(huà)還用問(wèn)嗎？如果不去解決客戶(hù)的問(wèn)題，我們?yōu)槭裁醋錾虡I(yè)模式的創(chuàng)新呢？事實(shí)上，這恰恰是很多企業(yè)在發(fā)展到一定階段后可能會(huì)陷入的誤區(qū)。

企業(yè)創(chuàng)業(yè)的最初成功，都是源于解決了客戶(hù)的真實(shí)問(wèn)題，從而獲得了客戶(hù)的認(rèn)可，創(chuàng)造了價(jià)值。但是隨著時(shí)間的推進(jìn)，企業(yè)的管理開(kāi)始越來(lái)越復(fù)雜，創(chuàng)始人和創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)可能會(huì)逐漸忘記最初的目標(biāo)，而將自身盈利變成了核心目的，然后逐漸變成圍繞盈利去進(jìn)行所謂的商業(yè)模式設(shè)計(jì)。

還有一些企業(yè)會(huì)參照別人成功的模式進(jìn)行改造。他們看到別人成功了，不去深究這背后的客戶(hù)價(jià)值邏輯，以及解決客戶(hù)真實(shí)問(wèn)題這樣一個(gè)根本性的出發(fā)點(diǎn)，而是僅僅仿照或者改造他人的模式，試圖通過(guò)模式的復(fù)制來(lái)取得成功。

這兩者都會(huì)使得企業(yè)偏離為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值和解決真實(shí)問(wèn)題這一出發(fā)點(diǎn)，而陷入到商業(yè)模式創(chuàng)新的誤區(qū)。

我們到底是在解決真實(shí)的客戶(hù)問(wèn)題，還是試圖解決自己模式創(chuàng)新的問(wèn)題？

我們真正的客戶(hù)是誰(shuí)？最有價(jià)值的客戶(hù)又是誰(shuí)？

在逐步摸索中，客戶(hù)價(jià)值主張?jiān)撊绾巫兓?？以上都是?chuàng)業(yè)者需要謹(jǐn)記的問(wèn)題。