頂尖人才跨文化戰(zhàn)略

周正勇

中國常被那些總部設(shè)在日本、歐洲和美國的企業(yè)認(rèn)為人工成本低，在高管的薪酬福利上也應(yīng)該比較便宜。這種想法當(dāng)然是錯(cuò)誤的，事實(shí)上，如果你想爭奪到頂尖人才，就必須支付恰當(dāng)?shù)男匠?，中國的高管待遇也相?dāng)豐厚。今天，經(jīng)濟(jì)危機(jī)加大了中國企業(yè)走出去的迫切性，對全球化，現(xiàn)在有不少企業(yè)的根本思維是資產(chǎn)抄底的思路。在這個(gè)主導(dǎo)思想下，很多企業(yè)可能更多的在考慮怎么借助今天的外部環(huán)境，把資產(chǎn)拿下來，至于拿下來以后怎么創(chuàng)造價(jià)值，怎么跟自身現(xiàn)有的業(yè)務(wù)整合，企業(yè)可能都沒有來得及想透徹。這與頂尖人才短缺與戰(zhàn)略上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)有一定關(guān)系。

頂尖人才需求

在今天的環(huán)境下，有幾類是國有企業(yè)特別需要的高級管理人才。一類是確有國際經(jīng)營背景、金融運(yùn)作背景的人才。這類人在海外任過職，或懂國外金融運(yùn)作，或有國外經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)，還有國外教育背景。他們對本土企業(yè)在國外開展業(yè)務(wù)、管理海外兼并和收購，可以帶來非常直接的收效；第二類是研發(fā)型人才。中國GDP的增長，要靠高附加值的發(fā)展，很多企業(yè)在升級，從產(chǎn)品上、從技術(shù)上升級，所以，研發(fā)人才是非常短缺的。中國技術(shù)型的研發(fā)未必欠缺，中國的工程師很棒，有非常棒的研究院，在很多的領(lǐng)域都是頂呱呱的。但是，能不能把研發(fā)與市場很好地結(jié)合，就看是否擁有具有市場意識(shí)的頂尖級研發(fā)人員。在國外，企業(yè)考慮研發(fā)的時(shí)候，是從營銷、從市場、從客戶端去考慮。那么，有國際背景、有市場頭腦、有商業(yè)化意識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的頂尖級研發(fā)人員會(huì)對我們很多的本土企業(yè)有直接幫助；第三類是管理型人才。比如說，品牌管理，很多人片面地把品牌管理解釋成花錢，砸廣告，廣告砸得越多，將來別人認(rèn)知品牌的可能性越大。實(shí)際上，品牌管理與監(jiān)管者、市場、營銷、研發(fā)、產(chǎn)品、服務(wù)體系都有關(guān)系，包羅萬象。比如監(jiān)管管理，有很多行業(yè)是高度受監(jiān)管的，金融業(yè)受監(jiān)管，很多的能源企業(yè)受監(jiān)管，他們怎么去跟政府打交道。國外的企業(yè)有很多好的做法，怎么去做監(jiān)管管理，把自己最好的一面展現(xiàn)出來，以尋求雙贏為出發(fā)點(diǎn)，跟政府、跟監(jiān)管部門去洽談，這里面有很多學(xué)問。再比如成本管理。傳統(tǒng)的成本管理更多地局限在生產(chǎn)體系里面，考慮的是采購成本和可靠性，不要出事情，安全生產(chǎn)管理等等。成本管理跟經(jīng)營效率、產(chǎn)品線、跨職能協(xié)調(diào)又是什么關(guān)系？很多央企下屬上百個(gè)、甚至上千個(gè)工廠，怎么樣才能把它變成一個(gè)體系，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的工廠，這里面又存在很多學(xué)問。

十年前，跟國有企業(yè)談人才，可能很多國有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)跟你說，“真的，我今天的籌碼很少，我只有這一點(diǎn)資源?！苯裉欤矣X得已經(jīng)有很多企業(yè)做了許多嘗試。例如，國資委的嘗試，包括把競爭性行業(yè)與壟斷性行業(yè)區(qū)分開來，針對不同行業(yè)的人才，考核區(qū)別對待，這可能是一個(gè)質(zhì)的變化，它能變得更公平。國資委成立以來連續(xù)多次在海外為央企招聘人才，國家、中組部提出的“千人計(jì)劃”是非常有意義的。它的意義并不僅僅在于多少人，萬人也好，千人也好，百人也好，更在于真正能夠引進(jìn)一批人，能夠沖擊國企里現(xiàn)有決策層文化。在我們今天的決策層里面，由于長時(shí)間的官場文化，國有企業(yè)管理文化相對來說是“一把手”文化，表面上看起來比較民主的、集體的決策文化，但可能在績效管理上做得不夠好，績效不夠透明。引進(jìn)高層空降兵，正職也好，副職也好，至少通過這些人的進(jìn)入，能夠帶進(jìn)一些新鮮血液。這些人在國外呆過，在國外受過教育，甚至可能在國外做過高管。這種嘗試是非常有意義的，至少從理念上非常有意義。任何改變都是先從理念開始，從思維開始。所以，這種“千人計(jì)劃”會(huì)逐步地沖擊我們現(xiàn)有的高管文化。

而民營企業(yè)的頂尖人才培養(yǎng)要先解決“老板意識(shí)”。民營企業(yè)跟國有企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)不一樣，民營企業(yè)在決策速度上，包括招聘渠道和激勵(lì)機(jī)制上都有很明顯的優(yōu)勢。但是也有自己的劣勢，比如民營企業(yè)經(jīng)常是“老板意識(shí)”，通常民營企業(yè)能夠做到國際化的時(shí)候規(guī)模已經(jīng)很大了。在中國市場上做得很成功，老板本身通常是極為自信的，他的決策很多是屬于拍腦袋，靠經(jīng)驗(yàn)。由于他不像國有企業(yè)，國有企業(yè)要通過比較謹(jǐn)慎的層層審批，一步一步走，雖然會(huì)浪費(fèi)一些時(shí)間，甚至可能會(huì)錯(cuò)失一些機(jī)遇，但畢竟整個(gè)態(tài)度是要穩(wěn)妥，甚至不會(huì)冒過度的風(fēng)險(xiǎn)。但是，民營企業(yè)的最大風(fēng)險(xiǎn)在于老板的決策，不是通過一些系統(tǒng)的，好的第三方的盡職調(diào)查等等。這一類老板需要的國際化人才通常應(yīng)該是比較有專業(yè)化素養(yǎng)的人，有經(jīng)驗(yàn)的人，能夠跟老板對得上話，不只是在“點(diǎn)”上能夠幫助他，同時(shí)更應(yīng)該能夠在“面”上幫他平衡思考的人。

跨文化融合

對于人才怎么用，特別是在有些挫折的時(shí)候，碰到問題的時(shí)候怎么去磨合老板跟新引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系，這在私營企業(yè)里面是比較突出的問題。私營企業(yè)老板需要能夠在風(fēng)險(xiǎn)管控的范圍之內(nèi)放權(quán)，真正敢讓專業(yè)的團(tuán)隊(duì)做它應(yīng)做的事情。如果事事不放心，自己又不懂，又很擔(dān)心的話，這種關(guān)系確實(shí)非常難處。所以，對老板文化，對專業(yè)化職業(yè)經(jīng)理人的管理要找到一個(gè)好的平衡點(diǎn)。這是關(guān)鍵所在。

對中國大陸的頂尖人才要有信心，這將對本地化提供支持。當(dāng)然，并不是要100 %的本地化，那樣也不明智。這需要一種混合搭配，需要跨文化。但是，需要在管理團(tuán)隊(duì)中有一個(gè)高比例的中國大陸人才。為了達(dá)到這一目的，需要知道誰是人才市場上最優(yōu)秀的人才。

有一個(gè)現(xiàn)象總是令人費(fèi)解，有許多組織緊盯著自己的競爭對手，并設(shè)法了解它們的弱點(diǎn)和長處，收集自己競爭對手的情報(bào)。但是，他們卻不收集有關(guān)人才的情報(bào)。這是在中國造成企業(yè)差異和績效差異的一個(gè)關(guān)鍵要素。

如果企業(yè)在除產(chǎn)品之外，除基礎(chǔ)設(shè)施之外，還獲得了最優(yōu)秀的人才，那將會(huì)極大地幫助企業(yè)在市場競爭中成為贏家。但是，首先得知道，誰是最優(yōu)秀的人才。創(chuàng)造一種環(huán)境，努力建立一種能吸引頂尖人才、并幫助他們留在組織中的企業(yè)文化。為此，企業(yè)應(yīng)該盡最大可能培育一種無等級觀念的環(huán)境，為個(gè)人的發(fā)展創(chuàng)造機(jī)會(huì)——可以晉升到最高職位的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也要重視培育那些可以通過參與履行社會(huì)責(zé)任的活動(dòng)來證明的價(jià)值觀念創(chuàng)建一整套能令頂尖人才有自豪歸屬感的行為規(guī)范，企業(yè)的行為規(guī)范。