高?；鶎咏虅展芾砣藛T工作滿意度調(diào)查與分析

藺紅春，董俊花

(淮北師范大學 教育學院，安徽 淮北 235000)

高?；鶎咏虅展芾砣藛T工作滿意度調(diào)查與分析

藺紅春，董俊花

(淮北師范大學 教育學院，安徽 淮北 235000)

為了調(diào)查高校基層教務管理人員工作滿意度的現(xiàn)狀，并提出相應建議，采用自編的基層教務管理人員工作滿意度量表，隨機選取110名被試進行研究。結果表明:基層教務管理人員對目前工作的總體滿意度偏低，只是對這份工作的穩(wěn)定性表示有些滿意，在其他各個項目上均值都較低，特別是在培訓和晉升方面尤其感到不滿意。在性別、年齡、學歷、任現(xiàn)職年限以及行政級別方面不存在顯著差異，在年收入水平的個別變量上存在顯著差異。在對調(diào)研現(xiàn)狀做分析以及訪談的基礎上，提出如下解決問題的策略:一是從高層提高對基層教務管理工作的重視程度;二是為基層教務管理人員提供培訓、進修以及晉升的機會;三是建立公平合理的薪酬激勵制度;四是適度分擔基層教務管理人員的工作量，減少其工作壓力。

高校;基層教務管理人員;工作滿意度;調(diào)查分析

一、研究對象與方法

(一)研究對象

本研究主要通過發(fā)放回收問卷的方式對淮北、淮南、上海和廣州等地的10多所高校的112名基層教務管理人員進行問卷調(diào)查?；厥沼行柧?10份，有效率為98%，并在此基礎上抽取部分樣本進行重點訪談。具體被試情況見表1。

表1 被試基本狀況

工作滿意度是指個體對工作的認知、情感的評價性反應。工作滿意度高的員工對他們的工作有積極、正面的評價。[1]大量研究表明員工的工作滿意度與其工作績效、離職率、缺勤率有著密切的關系?，F(xiàn)在工作滿意度已經(jīng)成為衡量組織效益的標準之一。

高校管理的核心是教學管理工作，體現(xiàn)高校教學管理水平與質(zhì)量的關鍵在于基層教學管理隊伍的素質(zhì)與水平。在實踐中，無論是專業(yè)培養(yǎng)方案的修訂、教師課程的安排與調(diào)整，還是學生各類考試的組織與實施、課程選擇與評價、學籍管理等，所有這些都與基層教學管理人員的工作緊密相關。然而盡管很多高校都意識到教學管理的重要性，但在實踐中主要偏向教學和科研，基層教務管理隊伍的建設還是沒有受到應有的重視。自從筆者從事教學秘書職務以來，發(fā)現(xiàn)基層教學管理人員隊伍不穩(wěn)定，更換頻繁，導致了一定程度的教學管理混亂。特別是在當前不少高校將“以教學為中心”作為辦學基本理念的大背景下，教學管理理應成為學校管理的重中之重，只有不斷加強基層教學管理隊伍建設，才能提升教學管理水平，才能做好高校教學管理這一重要工作。

本研究以對基層教務管理人員的工作滿意度的調(diào)查

(二)研究方法

本研究主要采用了文獻資料法、問卷調(diào)查法和訪談法。

(三)問卷設計和變量說明

問卷共分為兩個部分:

第一部分為個人基本資料調(diào)查表，內(nèi)容包括:性別、年齡、任現(xiàn)職年限、學歷、行政級別、年收入水平，目的在于了解受試者的基本情況以及通過統(tǒng)計分析不同特征的人群在工作滿意度上有無顯著差異。

第二部分為工作滿意度量表。此量表主要參考明尼蘇達工作滿意度的短式量表修訂而成，包括工作本身的滿意度、工作回報的滿意度和組織的滿意度三個因素，共18個題目。計分方式采用李克特5點尺度，全部為正向題，由“非常不同意”到“非常同意”分別給予1至5分，分數(shù)越高，表示工作滿意度越高。為了保證量表的質(zhì)量，對本研究中所采用的量表先進行了質(zhì)量分析，包括題目的區(qū)分度、量表的效度和信度。獲得工作本身的滿意度的Cronbach'a值為0．737，工作回報的滿意度Cronbach' a值為0．721，對組織的滿意度Cronbach'a值為0．877，量表總體Cronbach'a值為0．883，說明該量表具有較好的信度。

二、研究結果與分析

(一)高?；鶎咏虅展芾砣藛T工作滿意度狀況總體描述與討論

為了總體上了解高校基層教務管理人員的工作滿意度狀況，我們以各維度均分和總分均分的方式進行描述，結果見表2。

表2 高校基層教務管理人員工作滿意度總體描述

由表2可知，通過表格數(shù)據(jù)顯示可以看出受測者對工作滿意度量表的總體平均值為2．86，屬于中等偏下水平。對工作本身的滿意度均值為 3．05，說明基層教務管理人員對教務管理這份工作本身的滿意度一般。而對工作回報的滿意度其均值較低，總體為2．55。尤其是在晉升、培訓以及獲得的報酬方面感到不滿意。在各個項目上得分最低的是項目7，即“基層教務管理人員總能夠有合適的晉升機會”，均值為1．97，其次是項目8“學校會為您提供培訓和進修的機會”，均值為2．13。在訪談中發(fā)現(xiàn)基層教務管理人員很少有晉升和參加培訓的機會。在行政級別中，基層教務管理人員一般屬于辦事員、科員、副科級或者正科級，在此職位之上就是教學院長，屬于副處級或者正處級。而高校教學院長一般都是由在某專業(yè)有突出貢獻的教授擔任，一般都是從各個專業(yè)的教研室主任中選拔，能夠由教學秘書晉升至教學院長的幾乎寥寥無幾。而在培訓方面本身面對這個群體的培訓就少，再加之領導認為這些工作根本沒有多少技術含量而不需要培訓的思想而致使基層教務管理人員難以獲得培訓的機會。同時在項目9和項目5上的均值也較低，分別為“您獲得的實際報酬數(shù)量和您所期望的一致”，均值為2．17，“您對目前工作的負荷量感到滿意”，均值為2．53。項目6的均值，即“您的工作是穩(wěn)定、有保障的”相對來說得分最高，為3．47。對于工作的穩(wěn)定性及保障方面顯示偏向滿意，對于工作環(huán)境認為一般，沒有不滿意。對于組織的滿意度均值為3．00，數(shù)據(jù)顯示基層教務管理人員對于組織的滿意度一般，沒有不滿意。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，員工對組織及對工作環(huán)境的滿意度屬于保健因素，這些因素只能夠消除職工的不滿，還不能使職工變得非常滿意。[2]142

此外，調(diào)查結果還顯示，基層教務管理人員普遍反映所承擔的工作的負荷量較大。在被調(diào)查的高校中，一般是一千個左右學生規(guī)模的學院有一個教務管理人員和一個教學秘書，也有少部分這種規(guī)模的學院只有一個教務管理人員。在工作中從學期開始學生、班級、教師的課表安排至學期末考試日程的安排、試卷、成績的收繳無不在教學管理的范疇，在學期中有學生學籍的變動、四六級、省計算機、普通話的報考、學生實習、論文等各項材料的發(fā)放與收繳，教師的課程調(diào)動都是教學管理的職責。而在實踐中往往還存在諸多分工不明確的事情也多由教學管理來承擔，例如有些院系的科研成果統(tǒng)計、工作量核算也由教務管理人員負責，似乎所有的工作都是與教學有著密切的聯(lián)系，作為教務管理人員沒有可以拒絕的理由。在訪談中，有不少基層教務管理人員反映經(jīng)常感到身心疲憊。與此同時，在同等學歷下，比如都是碩士，從事教師崗比起從事教務管理工作要輕松、自由很多，而且待遇也比從事基層管理崗優(yōu)厚。例如某校年終津貼教師崗講師為11250元，而基層教務管理崗分為辦事員5000元，副科級8750元，正科級為11250元，而基層管理的最高行政級別才是正科級，和講師同等津貼水平。一般對于剛從事教務管理的人員來說都是屬于辦事員或副科級級別。這種狀況也是導致教務管理人員在項目9和項目5上不滿意的主要因素。從調(diào)查結果來看基層教務管理人員往往是和同學歷的教師相比，相比之下，往往感覺是付出得多，反而得到的少。

(二)高?；鶎咏虅展芾砣藛T工作滿意度差異檢驗與分析

為了探討不同性別基層教務管理人員在工作滿意度上是否有差異，進行了獨立樣本t檢驗，結果顯示男女性別在各個研究變量上的sig值大于0．05，表示差異不顯著。即男女基層教務管理人員對工作的滿意度的評價比較一致，不存在顯著差異。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)代職業(yè)女性已經(jīng)能夠比較充分地意識到自己在工作中的角色定位，不會因為和男性工作人員負責相同的工作，承擔著一樣的工作壓力，得到一樣的薪酬而因此產(chǎn)生不滿意，結果導致在性別上男女教務管理人員其工作滿意度不存在顯著差異。

方差分析結果顯示，不同年齡階段基層教務管理人員在工作滿意度各維度上不存在顯著性差異，但在總體工作滿意度方面存在顯著性差異，事后多重比較結果表明，25歲以下與30－35歲這兩個階段的人員存在顯著性差異。通過調(diào)查和訪談發(fā)現(xiàn)25歲以下的基層教務管理人員基本上都是剛畢業(yè)的本科生或者大專生，在現(xiàn)今的就業(yè)壓力下，他們很珍惜現(xiàn)在在這個崗位上工作的機會，而且對這份工作的發(fā)展前景等信息還沒有較好的了解，所以顯示對于各個維度的工作滿意度均值偏高，而30－35歲這個年齡階段的工作人員多數(shù)為碩士學歷，而且已經(jīng)從事該工作數(shù)年，對于該工作的各種信息了解較為全面，所以顯示均值較低。兩者構成了顯著差異。

對不同任職年限和不同學歷的基層教務管理人員工作滿意度的方差分析結果顯示，不同任現(xiàn)職年限和不同學歷的基層教務管理人員在各個研究變量上的sig值大于0．05，表示差異不顯著。即不同任職年限和不同學歷的基層教務管理人員對于工作滿意度不存在顯著差異。后經(jīng)訪談發(fā)現(xiàn)，盡管在少數(shù)樣本上比如剛畢業(yè)的大專生和本科生其工作滿意度上有差別，但總體而言，不同任職年限和不同學歷的基層教務管理人員對于工作本身、工作環(huán)境以及工作回報等方面的認識和態(tài)度沒有太大的變化，構不成顯著差異。

采用方差分析的方法檢驗不同行政級別的基層教務管理人員工作滿意度的差異情況，結果顯示，在各個研究變量上的sig值大于0．05，表示差異不顯著，即不同行政級別的基層教務管理人員對于工作滿意度不存在顯著差異。基層教務管理人員的行政級別主要是辦事員、科員、副科級以及正科級，其最高級別是正科級。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)只有少數(shù)幾個學院有兩三位基層教務管理人員，而更多的學院只有兩個甚至一個基層教務管理人員，因為基層教務工作比較繁雜，所以在實際工作中不管是正科級的教學秘書還是其他級別的基層教務管理人員都需要承擔相應的工作量，不同級別的基層教務管理人員更多的時候是一種合作關系，而不是真正意義上的領導關系。結果導致不同任現(xiàn)職年限的基層教務管理人員工作滿意度不存在顯著差異。

采用方差分析方法檢驗不同年收入水平的基層教務管理人員工作滿意度差異情況，結果顯示，不同年收入水平的基層教務管理人員工作滿意度在工作回報維度上存在顯著性差異，在其他維度和總體滿意度上均不存在顯著性差異。事后多重比較表明，收入在2－3萬與3－5萬的基層教務管理人員在工作回報、工作滿意度方面存在顯著性差異 (P= 0．034)，其他收入水平的比較未存在顯著差異。調(diào)查中發(fā)現(xiàn)年收入水平在2－3萬和3－5萬的不同群體，多數(shù)產(chǎn)生在某些學校內(nèi)部，之所以同一所高校有這樣的收入差距，主要是一些基層教務管理人員有從事其他工作的機會，比如可以兼任一些課程的教學，或者兼做學生輔導員等工作而獲得一些額外的收入，這種狀況很大程度上導致了在同一個群體內(nèi)部員工的工作滿意度存在顯著差異。美國學者達西·亞當斯提出的公平理論指出，職工的工作動機不僅受其所得的絕對報酬的影響，而且受到相對報酬的影響。即一個人不僅關心自己收入的絕對值(自己的絕對收入)，而且也關心自己收入的相對值(自己收入與他人收入的比例)。當員工發(fā)現(xiàn)自己的收支比例與他人不相等時，就會產(chǎn)生不公平感。[2]148－149這種不公平感在很大程度上影響了員工的工作滿意度。

三、建 議

(一)從高層提高對基層教務管理工作的重視程度

“教學無小事”，在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)盡管各學院的基層教務管理人員都認為自己的工作很重要，但是在正規(guī)的高校評價體系中并沒有把基層管理作為重要的標準來評價，在各類評估中需要的只是一些整理出來的靜態(tài)的材料，而對于動態(tài)的管理過程幾乎是不予過問。尤其是基層教務管理在管理過程中的育人作用往往容易為人所忽視，簡單地認為這僅是一份材料回收、整理的工作。而在教學評價體系中重視的是科研以及師資力量。而實際上，基層教務管理人員是與學生交往較多，交際面較廣的管理人員，在處理事務的過程中，小到各種證件的辦理大到學生學籍的變動，基層教務管理人員都有很多教育的空間。而這一空間在不少學校則成為了真空地帶，甚至有些時候因為基層教務管理人員某些教育上的缺失而對學生的成長產(chǎn)生不可抹殺的負面影響。所以要想為學生打造一個和諧的校園環(huán)境就不能忽視基層教務管理的工作。

(二)為基層教務管理人員提供培訓、進修以及晉升的機會

為解決基層教務管理人員的發(fā)展問題，學校管理者和教務管理人員個人雙方面都要努力。一方面教務管理人員要通過不斷學習提高自身的素質(zhì)及工作能力;而另一方面學校管理者也要給予基層教務管理人員培訓、進修以及晉升的機會，為他們的發(fā)展創(chuàng)造條件。結合訪談結果我們建議可以從以下幾個方面處理:

1．學校要為基層教務管理人員的晉升提供條件?，F(xiàn)在在基層教務管理中職位設定最低層是教務員，屬于辦事員或科員，其上是教學秘書，在教學秘書之上的直屬領導是負責教學的院長，然而由于多數(shù)基層教務管理人員只從事基層教務管理工作而缺乏相關的學術背景，幾乎難以有人能夠從教學秘書而晉升至教學院長。所以也往往導致一些教學秘書一做這份工作就是幾年、十幾年甚至幾十年。感到在這個職位上沒有了晉升的希望。學校應盡可能為有條件的基層教務管理人員提供學術和科研等專業(yè)發(fā)展的機會，為其以后晉升教學院長提供支持條件。對于不適合晉升教學院長的基層教務管理人員可以適當采取崗位輪換制，為他們提供一些崗位輪換的機會，比如輔導員崗位、圖書館員崗位以及團委支部書記等。工作輪換不僅能減少員工在同一個崗位上工作久了的厭煩情緒，而且使員工能學到更多的工作技能，進而學院高層管理者在安排工作、應付變化、人事調(diào)動上更具有彈性，有利于提供員工的工作滿意度。[3]

2．學校要為基層教務管理人員提供進修的機會。基層教務管理是學校管理工作的基礎，有效的管理不僅能夠提高工作的效率，而且還可以提高高校育人的環(huán)境。高校在有計劃地安排教師參加學科進修和培訓的過程中應把基層教務管理人員納入計劃，以便他們更新知識，提高技能以及業(yè)務水平。對要求深造的人員，要給予鼓勵和支持，并視工作崗位的情況適當安排，解決后顧之憂。而最重要的是給他們創(chuàng)造“自我實現(xiàn)”的機會，不斷滿足他們的成就感和創(chuàng)造欲。學校要營造一種較為寬松的氛圍，提供給他們更多施展才華的機會。

(三)建立公平合理的薪酬激勵制度

在所有的激勵方式中，薪酬激勵是發(fā)揮人力資本作用的主要手段和工具，因而也是高校管理機制的核心內(nèi)容。美國學者波特和勞勒認為薪酬既是激勵的結果，又是激勵的手段，薪酬公平合理，一切激勵措施都會發(fā)生良性效應，薪酬不公平會使所有的激勵措施都無濟于事。在調(diào)查中顯示基層教務管理人員普遍認為他們所獲得的實際報酬數(shù)量和所期望的不一致，即認為付出得多，得到的報酬少。在同一所高校有部分同等規(guī)模的院系，有些有一位基層教務管理人員而有些有兩位基層教務管理人員，面對著不一樣的工作量而拿到的薪酬都是一樣的，這明顯不符合多勞多得的薪酬分配原則，這在很大程度上也造成了不少基層教務管理人員的消極應付，工作滿意度低。只有建立起公平的分配制度，才能提高基層教務管理人員的工作滿意度。

建議高校管理者可以嘗試在基本工資的基礎上，打破職稱的局限，提高基層教務管理人員的經(jīng)濟待遇和行政待遇，實行“質(zhì)量薪酬制”，盡量體現(xiàn)員工勞動付出與報酬間的平衡，本著薪酬與績效掛鉤、效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，薪酬就會起到良好的激勵效果。

(四)適當分擔工作量，減少工作壓力

根據(jù)調(diào)查顯示基層教務管理工作的工作負荷量較大，基層教務管理工作涉及到的事務繁多、瑣碎。學校管理者要充分考慮到這一點，采取必要的措施減少基層教務管理人員的工作壓力。明確教務管理人員的工作職責，使他們不干或者少干其他工作。應該根據(jù)院系的大小，適當增加基層教務管理人員的名額，分擔其工作量，在條件具備的情況下使他們從事一定的教學工作。此外，學?？梢詾榛鶎咏虅展芾砣藛T安排學生助理。學生助理最好是各個院系的學生，學校適當給學生助理提供一定的報酬。

基層教務管理人員這一群體雖然處理的工作瑣碎，但它是學校管理的基礎，是師生與上層領導溝通的橋梁。他們的頻繁流動以及對工作的不滿意不僅會給學校的教學管理工作造成一定的混亂，還會在一定程度上影響學校育人的大環(huán)境，希望學校相關管理者能夠在學校發(fā)展的過程中充分考慮到這群員工的工作狀況，采取必要的措施提高該群體的工作滿意度，使該群體員工能夠充分發(fā)揮其管理和育人的雙重價值。

[1]劉永芳．管理心理學[M]．北京:清華大學出版社．2008: 217．

[2]盧盛忠．管理心理學[M]．杭州:浙江教育出版社，1998．

[3]姚裕群．人力資源開發(fā)與管理概論[M]．北京:高等教育出版社，2005:184．

G647

A

2095－0683(2011)06－0171－04為基礎，通過對基層教務管理人員的工作滿意度水平的分析，細致查找目前存在于基層教務管理隊伍建設中的問題，并在訪談的基礎上提出切實可行的解決策略。

2011－07－08

淮北師范大學校級教研項目(JYO9209)

藺紅春(1981－)，女，安徽淮北人，淮北師范大學教育學院講師;董俊花(1980－)，女，山東菏澤人，淮北師范大學教育學院講師。

責任編校 劉正花