責(zé)任護(hù)理包干制下護(hù)理人員工效掛鉤的實(shí)施

朱秀琴,黃麗紅,郭巧珍,李秀云

責(zé)任護(hù)理包干制下護(hù)理人員工效掛鉤的實(shí)施

朱秀琴,黃麗紅,郭巧珍,李秀云

2010年1月衛(wèi)生部在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)展 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 活動(dòng),該活動(dòng)是對(duì)醫(yī)院管理尤其是護(hù)理管理的一次改革,它以加強(qiáng)基礎(chǔ)護(hù)理為切入點(diǎn),通過(guò)分工方式、排班模式、績(jī)效管理、護(hù)理管理的變革,達(dá)到 病人滿(mǎn)意、政府滿(mǎn)意、社會(huì)滿(mǎn)意 的目的。其中要求各重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院要實(shí)行與績(jī)效考核掛鉤的薪酬分配管理,建立符合護(hù)理工作特點(diǎn)的人事管理制度和用人機(jī)制[1]。幾個(gè)月以來(lái),我院作為重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院,結(jié)合自身實(shí)際,在臨床護(hù)理模式、護(hù)理管理方式、績(jī)效考核與工效掛鉤等方面積極探索。我科作為第一批試點(diǎn)病房,重點(diǎn)探索護(hù)士工效掛鉤的獎(jiǎng)金分配方案,為在全院其他病區(qū)及其他醫(yī)院的開(kāi)展和推廣提供經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)將具體的做法和成效報(bào)告如下。

1 項(xiàng)目目標(biāo)

隨著公立醫(yī)院改革工作的不斷深入,尤其是2007年 護(hù)士條例 頒布后,各家醫(yī)院為更好地激勵(lì)護(hù)理人員的工作熱情,以其相關(guān)規(guī)定為依據(jù),加大了與醫(yī)院發(fā)展思路相一致的護(hù)理人員績(jī)效考核管理改革和探索。我院大幅度增加臨床一線(xiàn)護(hù)士夜班費(fèi),極大地肯定了臨床一線(xiàn)夜班護(hù)士的工作績(jī)效。為配合 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 工作的推進(jìn),我院又確定了 科室全成本核算不變,護(hù)理人力在科室獎(jiǎng)金分配總比例不變,以護(hù)理單元為單位進(jìn)行三級(jí)分配,實(shí)行按勞分配,多勞多得,同工同酬 的原則,先在5個(gè)科室進(jìn)行試點(diǎn),然后逐步推廣,初步建立符合臨床護(hù)理工作特點(diǎn)、以護(hù)理單元為主體的護(hù)理人員績(jī)效考評(píng)與工效掛鉤機(jī)制,實(shí)行正式在編護(hù)士與聘用合同制護(hù)士同工同酬。

2 準(zhǔn)備工作

2.1 分層使用 根據(jù)醫(yī)院護(hù)理工作特點(diǎn)、護(hù)理工作要求及護(hù)理人力資源現(xiàn)狀,按職稱(chēng)、工作能力分層級(jí)使用。在病區(qū)護(hù)理工作崗位中設(shè)定 級(jí)人員、 級(jí)人員、 級(jí)人員和 級(jí)人員4個(gè)層級(jí),對(duì)護(hù)理單元內(nèi)除護(hù)士長(zhǎng)外的所有護(hù)理人員進(jìn)行分級(jí)使用,制定每級(jí)人員的職責(zé)及工作要求。我科共有兩個(gè)護(hù)理單元,實(shí)際開(kāi)放床位78張,現(xiàn)有護(hù)士35人(包括正、副護(hù)士長(zhǎng)各1人)及護(hù)理員2人,均為女性。其中主管護(hù)師4人,護(hù)師17人,護(hù)士14人,其中3年內(nèi)的低年資護(hù)士12人;年齡21歲～39歲(30.12歲 8.76歲);學(xué)歷本科31人,大專(zhuān)4人;分為 級(jí)人員2人,為責(zé)任組長(zhǎng),主要由主管護(hù)師擔(dān)任; 級(jí)人員17人(其中按能力也可承擔(dān) 級(jí)人員職責(zé)10人),為代理組長(zhǎng),主要由護(hù)師擔(dān)任; 級(jí)人員14人,為責(zé)任護(hù)士,由5年內(nèi)的護(hù)士擔(dān)任, 級(jí)人員2人,為護(hù)理員。按病區(qū)病人的實(shí)際情況,每個(gè)護(hù)理單元分設(shè)2個(gè)包干組,即設(shè)立責(zé)任組長(zhǎng)2人,每名組長(zhǎng)下面配備組員5人～7人,組員由 級(jí)、 級(jí)人員擔(dān)任,實(shí)行責(zé)任組長(zhǎng)負(fù)責(zé)制。

2.2 包床到護(hù) 根據(jù)護(hù)士的工作能力安排床位分管,做到 包床到護(hù) 。1名護(hù)士分管3張或4張病床的責(zé)任病人,完成病人治療、護(hù)理,按住院病人基礎(chǔ)護(hù)理服務(wù)項(xiàng)目的要求,對(duì)病人實(shí)行全程、連續(xù)性護(hù)理,做到8 h上班,24 h負(fù)責(zé)。值班時(shí)還需代管3例～6例其他因責(zé)任護(hù)士不在班的病人。責(zé)任組長(zhǎng)分管危重病人相對(duì)集中的病房,同時(shí)對(duì)該組組員的工作進(jìn)行督導(dǎo)。

2.3 對(duì)排班模式進(jìn)行改革 將傳統(tǒng)分段式排班模式調(diào)整為連續(xù)性排班,即APN排班模式。工作時(shí)間分別為A班(07:30～ 15:00),P班(14:30～21:30),N班(21:00至次日08:30)。A班和P班均設(shè)責(zé)任組長(zhǎng)2人,配備組員1人或2人,每個(gè)責(zé)任組成員分管床位相對(duì)固定,責(zé)任包干職責(zé)明確。N班值班人員2人,設(shè)代理組長(zhǎng)1人。病區(qū)另設(shè)輔助班人員1人或2人,負(fù)責(zé)全病區(qū)電腦輸入醫(yī)囑,消毒隔離及治療藥品、物品的管理等工作。每班人員力量合理搭配,組長(zhǎng)或代理組長(zhǎng)負(fù)責(zé)把關(guān)。該班工作連續(xù)性強(qiáng),加強(qiáng)了中午及晚間薄弱時(shí)間段的人員力量,提高了病人及護(hù)士的滿(mǎn)意度,充分發(fā)揮了護(hù)士的個(gè)人能力和小組合作的作用,加強(qiáng)了護(hù)士的自我管理,提高了護(hù)理質(zhì)量[2]。同時(shí)也便于護(hù)士工作量的統(tǒng)計(jì),有利于護(hù)士的工效核算。

3 工效掛鉤實(shí)施步驟

3.1 工效掛鉤分配模式 實(shí)行三級(jí)分配。一級(jí)分配:由醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室根據(jù)科室收支結(jié)余按一定比例提成進(jìn)行成本核算的科室總獎(jiǎng)金分配。二級(jí)分配:由科主任負(fù)責(zé),護(hù)士長(zhǎng)協(xié)助將科室總獎(jiǎng)金按8%以?xún)?nèi)的比例提取科室留存基金,用于科室的學(xué)術(shù)、社會(huì)公益活動(dòng)。然后,按醫(yī)護(hù)人員人數(shù)比例、工作任務(wù)、崗位技術(shù)含量、表現(xiàn)情況分出醫(yī)生獎(jiǎng)金與護(hù)理人員的總獎(jiǎng)金數(shù)。三級(jí)分配:由護(hù)士長(zhǎng)負(fù)責(zé),在護(hù)理人員的獎(jiǎng)金總數(shù)中,按照每位護(hù)士工作年資與職稱(chēng)、崗位與班次、責(zé)任與質(zhì)量綜合考評(píng)護(hù)士工作績(jī)效和實(shí)施獎(jiǎng)金分配。

3.2 確定績(jī)效考核指標(biāo) 護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核指標(biāo)由本專(zhuān)科各項(xiàng)醫(yī)療指標(biāo)量、護(hù)理質(zhì)量及文明優(yōu)質(zhì)服務(wù)考核等組成。而護(hù)士的績(jī)效考核指標(biāo)包括護(hù)理專(zhuān)業(yè)的崗位職稱(chēng)、工作年資、學(xué)歷、工作量和工作效果組成。將每項(xiàng)指標(biāo)折算分值,滿(mǎn)分為100分。

3.3 制定一系列考核標(biāo)準(zhǔn)對(duì)護(hù)士進(jìn)行考核 以零分為起分,進(jìn)行開(kāi)放式考核。包括責(zé)任護(hù)士的工作量統(tǒng)計(jì)、病人滿(mǎn)意度調(diào)查、護(hù)理質(zhì)量檢查分析等。工作量主要統(tǒng)計(jì)責(zé)任護(hù)士在崗時(shí)間內(nèi)所管理的責(zé)任病人總數(shù)(含危重、分級(jí)護(hù)理及病人自理能力)、出科病人數(shù)(包括出院、轉(zhuǎn)科、死亡)、搶救病人數(shù)等,護(hù)理的各類(lèi)病人在病區(qū)該類(lèi)病人總數(shù)所占比例,根據(jù)不同崗位給予不同分值, 級(jí)人員(責(zé)任組長(zhǎng))分值最高,依次而后為 級(jí)人員(代理組長(zhǎng));主班、治療; 級(jí)人員(責(zé)任護(hù)士)及 級(jí)人員(護(hù)理員);每個(gè)崗位的工作量達(dá)到100%為該崗位所設(shè)分值的最高分;專(zhuān)科護(hù)士在完成病區(qū)常規(guī)工作量的情況下,履行了專(zhuān)科護(hù)士職責(zé)時(shí)給予加分。病人對(duì)責(zé)任護(hù)士的滿(mǎn)意度調(diào)查表在每個(gè)病人出院當(dāng)日由護(hù)士長(zhǎng)發(fā)放,由病人根據(jù)護(hù)士的工作情況據(jù)實(shí)打分,計(jì)算滿(mǎn)意率,滿(mǎn)意度達(dá)95%以上為滿(mǎn)分;護(hù)理工作質(zhì)量考核:主要有工作表現(xiàn)(協(xié)作精神、優(yōu)質(zhì)服務(wù)、醫(yī)德醫(yī)風(fēng))及各個(gè)層面對(duì)責(zé)任護(hù)士的基礎(chǔ)護(hù)理質(zhì)量考核進(jìn)行評(píng)分。

3.4 設(shè)置系數(shù) 設(shè)立3檔9級(jí)的系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)。護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)護(hù)士每月具體考核的分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)相應(yīng)的系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金分配,經(jīng)濟(jì)管理辦公室共同監(jiān)督考核分配結(jié)果。見(jiàn)表1。

表1 獎(jiǎng)金分級(jí)與考核分?jǐn)?shù)和獎(jiǎng)金系數(shù)

4 考核及分配組構(gòu)成

護(hù)士長(zhǎng)績(jī)效考核由醫(yī)務(wù)處、護(hù)理部及院經(jīng)濟(jì)管理辦公室負(fù)責(zé)完成,根據(jù)考核結(jié)果由院經(jīng)濟(jì)管理辦公室統(tǒng)一核算,不參與科室獎(jiǎng)金分配。護(hù)士的績(jī)效考核組由科室核心組綜合考評(píng),科護(hù)士長(zhǎng)審核確定?？剖液诵慕M由科主任、護(hù)士長(zhǎng)及專(zhuān)科護(hù)士或高年資主管護(hù)師組成。其中質(zhì)量考評(píng)在護(hù)理部指導(dǎo)下,將考評(píng)人員統(tǒng)一培訓(xùn)后按統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)護(hù)士進(jìn)行考核,三級(jí)管理各層面進(jìn)行質(zhì)量考核:即護(hù)理部督查、專(zhuān)科交叉質(zhì)控、病區(qū)護(hù)士長(zhǎng)質(zhì)控,協(xié)同進(jìn)行。分配組在院長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)下,有護(hù)理部、醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室、病區(qū)成立由科主任和護(hù)士長(zhǎng)組成,各負(fù)其責(zé),共同完成。護(hù)理人員由護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)績(jī)效考核結(jié)果計(jì)算每個(gè)護(hù)士的獎(jiǎng)金分配結(jié)果,在醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理辦公室的監(jiān)管下,輸入獎(jiǎng)金數(shù),存入專(zhuān)用銀行卡。

5 結(jié)果評(píng)價(jià)

改變了既往不同用工編制護(hù)士(正式在編、內(nèi)聘合同、普通合同制護(hù)士)存在的不同獎(jiǎng)金分配體制,懸殊差別大的不合理現(xiàn)象,初步實(shí)現(xiàn)了護(hù)理人員同工同酬,提高了護(hù)士積極性,尤其是合同制護(hù)士的工作積極性及歸屬感,穩(wěn)定了護(hù)士隊(duì)伍[3]。

打破科室獎(jiǎng)金分配平均主義吃大鍋飯的局面,實(shí)現(xiàn)了按勞分配,多勞多得,優(yōu)勞優(yōu)得,激發(fā)了護(hù)士工作熱情,體現(xiàn)臟、累、苦、技術(shù)含量高、崗位責(zé)任大的護(hù)理人員服務(wù)含金量。

初步探索了一套以護(hù)理單元為主體的護(hù)理人員績(jī)效考核與工效掛鉤的標(biāo)準(zhǔn)。將病人滿(mǎn)意度納入考核指標(biāo),加大了病人滿(mǎn)意度的權(quán)重,護(hù)士工作量統(tǒng)計(jì)以護(hù)理的責(zé)任病人數(shù)為主,其中體現(xiàn)分級(jí)護(hù)理后的基礎(chǔ)護(hù)理的含金量,使護(hù)理人員考核更加科學(xué)、合理、透明、公開(kāi),有助于提高護(hù)理人員工作的自覺(jué)性,進(jìn)一步提高護(hù)理人員主動(dòng)服務(wù)的意識(shí),和諧護(hù)患關(guān)系。這也是衛(wèi)生部 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 的要求和目標(biāo),同時(shí)也將其要求融會(huì)貫通。

6 討論

我院是在臨床一線(xiàn)護(hù)士夜班費(fèi)大幅提高的基礎(chǔ)上進(jìn)行了分層級(jí)管理,責(zé)任包干制護(hù)理,績(jī)效考核與工效掛鉤,這與衛(wèi)生部 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 總體目標(biāo)一致,但由于這種管理模式

運(yùn)行時(shí)間短,對(duì)層級(jí)人員的管理,各級(jí)人員分工及職責(zé)要求還有待進(jìn)一步探索和細(xì)化。尤其是績(jī)效考評(píng),將原來(lái)一年一次改為每月一次,且與工效掛鉤,其最大程度體現(xiàn)了護(hù)理人員工作價(jià)值。但國(guó)內(nèi)外關(guān)于護(hù)士工作績(jī)效考核的方法多種多樣[4,5],尚缺乏統(tǒng)一的護(hù)士績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,對(duì)于護(hù)士績(jī)效的評(píng)價(jià)只是局限于醫(yī)院內(nèi)部,測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)也因醫(yī)院而異[6]。由于對(duì)護(hù)理人員績(jī)效考核與工效掛鉤處于摸索階段,有些評(píng)價(jià)指標(biāo)還不夠完善。我院護(hù)理人員的工作量及工作質(zhì)量統(tǒng)計(jì)還依賴(lài)手工操作,各類(lèi)量表繁多、復(fù)雜,給統(tǒng)計(jì)人員主要是護(hù)士長(zhǎng)增加很大的工作量,急待信息化統(tǒng)計(jì)及考核系統(tǒng)軟件的開(kāi)發(fā)及運(yùn)用,提供科學(xué)、準(zhǔn)確、高效的考評(píng)數(shù)據(jù)。另外,由于護(hù)士的分管責(zé)任病人床位數(shù)由護(hù)士長(zhǎng)根據(jù)其能力進(jìn)行分配,護(hù)士實(shí)則處于被動(dòng)接受狀況,難以充分發(fā)揮每位護(hù)士的工作潛能,均有待進(jìn)一步規(guī)范和改進(jìn),更好地提升管理效能。

[1] 馬曉偉.在全國(guó) 優(yōu)質(zhì)護(hù)理服務(wù)示范工程 重點(diǎn)聯(lián)系醫(yī)院工作會(huì)議上的講話(huà)[J].中國(guó)護(hù)理管理,2010,10(4):5-7.

[2] 王海英,倫麗芳,周柯.連續(xù)性排班結(jié)合責(zé)任制分組在護(hù)理管理中的應(yīng)用[J].護(hù)理學(xué)雜志,2009,24(7):56-57.

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Implementation ofwork link togetherw ith efficiency for nursing staff based on nurs ing responsibility system

Zhu Xiuqin,Huang Lihong,Guo Qiaozhen,et al(A ffili ated Tongji Hospital of Tong ji M edical College of H uazhong Science and Technology U niversity,H ubei 430030 China)

R197.323

C

10.3969/j.issn.1009-6493.2011.16.036

1009-6493(2011)6A-1470-03

朱秀琴(1971 ),女,護(hù)士長(zhǎng),主管護(hù)師,本科,從事消化內(nèi)科護(hù)理研究,工作單位:430030,華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院;黃麗紅、郭巧珍、李秀云工作單位:430030,華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院。

2010-08-10;

2011-05-13)

(本文編輯 孫玉梅)