基于平衡計分卡的高?；鶎訉W術組織績效管理研究

○李 由（長江大學管理學院 湖北 荊州 434023）

基于平衡計分卡的高?；鶎訉W術組織績效管理研究

○李 由（長江大學管理學院 湖北 荊州 434023）

基層學術組織具有學術性、組織間的低關聯(lián)性等特質。本文根據(jù)其特性、職責和現(xiàn)狀，采用目標管理、平衡計分卡、關鍵績效指標的理論設計績效指標；運用層次分析法設計指標權重；運用分類評價和模糊綜合評價的方法設計績效評價方法，設計出較為完整的、有針對性的績效管理體系。

基層學術組織 平衡計分卡 層次分析法 模糊綜合評價

大學基層學術組織的學術活力不足，是一個普遍現(xiàn)象。解決之道是建立科學合理的績效管理體系，激勵、控制、引導基層學術組織朝著有利于學科建設和提高教學質量方向發(fā)展。目前實踐中，更多的是對教師個體和對高校、學院等行政組織的績效管理，忽略了對教師與學者聚集的基層學術組織的績效管理。因此，建立更加科學合理的基層學術組織績效管理系統(tǒng)勢在必行。

一、基層學術組織特性及存在的問題

1、基層學術組織特性?；鶎訉W術組織是一種以學術傳播、交流、創(chuàng)新為目的而集合來的組織，學術性是其本質屬性。另外，基層學術組織的基本組成單元——教師的特性及勞動特性，決定了基層學術組織有以下幾種特性。其一，學術性。學術性是基層學術組織的本質屬性，它具有嚴格的學術規(guī)范，這些學術規(guī)范是在長期的學術探討工作中形成的慣性。組織成員主要服從學術權威的領導。所以在進行績效管理時，績效指標、權重以及最終的績效評價始終都要圍繞體現(xiàn)學術的價值和有效性來進行。其二，非營利性?；鶎訉W術組織不是以營利為目的，具有非營利性組織特性。其三，組織成員的雙重性。其四，外部環(huán)境的相對穩(wěn)定性。基層學術組織是在學校這個大環(huán)境下存在的，而學校相對于企業(yè)而言，穩(wěn)定性強。外部環(huán)境的穩(wěn)定性降低了基層學術組織實施績效管理的難度，使得基層學術組織的績效管理工作能在一個穩(wěn)定的環(huán)境中進行。但是穩(wěn)定的外部環(huán)境，并不意味著績效管理是一個封閉的系統(tǒng)，是一個一成不變的模型。相反，同企業(yè)的績效管理一樣，基層學術組織的績效管理也是一個循環(huán)開放的系統(tǒng)，需要根據(jù)學校發(fā)展戰(zhàn)略的調整而做出相應的改變，目的在于持續(xù)不斷地提升和改進整體學術水平。其五，組織間的低關聯(lián)性。各基層學術組織之間雖然有一定的聯(lián)系和互動，但是相互間的影響較小。學科的高度分化和知識的高度專業(yè)化，使得各基層學術組織在各自專業(yè)的研究領域里從事相關的教學、科研和人才培養(yǎng)工作。組織間的這種低關聯(lián)性影響著基層學術組織績效考評主體選擇。其六，組織的非平衡發(fā)展性。雖然大學學科門類多而全，但是由于其辦學條件和資源的有限性，導致不可能平均的對各基層學術組織投入相等的資源，而是采用重點與一般結合的資源投入方式。

2、基層學術組織績效管理調查問卷的設計與實施。筆者設計了問卷調查。按照績效管理的工作流程，分別從績效計劃（溝通）、績效考核（指標、考核主體）、績效反饋以及績效結果運用四個方面來設計問題（具體過程略）。

3、基層學術組織績效管理存在的問題。第一，績效溝通和計劃工作不到位，大部分教師不太清楚其所在基層學術組織的考核標準，并且基層領導負責人未及時與教師溝通績效指標和績效標準。第二，績效考核目的不科學，考核主體不夠全面?？冃Э己酥黧w以上級主管部門和相關行政部門為主，未能從組織成員、學生、用人單位、社會捐助者的角度對其進行全面考核，導致考核結果的主觀性較強，未能客觀真實地反映考核對象的真實績效。第三，考核指標重科研、輕教學，重數(shù)量、輕質量。在查閱9所學校25個基層學術組織的績效考核方案后發(fā)現(xiàn)，科研指標占有很重的權重，有的學?？蒲邢嚓P指標所占的權重甚至高達45.7%，而教學相關指標最多的權重也只有39.8%。第四，考核對象重個人、輕團體。通過對9所大學相關教師的訪談得出，目前地方綜合性大學對基層學術組織的績效管理意識不強，高校更多的偏向于針對教師個體的績效管理，所以使得基層學術組織的學術凝聚力和學科優(yōu)勢發(fā)揮不明顯，教師們各自為營，缺乏學科歸屬感，缺乏凝聚力。第五，績效考核結果缺乏可比性，不能反映各個組織間的差異，以目標管理為主要手段，忽視了基層學術組織的可持續(xù)發(fā)展能力，缺乏對基層學術組織的潛力和發(fā)展趨勢的科學預測。第六，績效結果運用單一，大部分院校是以分配辦學經(jīng)費和整體績效工資為主，績效考核完全是為經(jīng)費分配而服務，績效管理未能形成體系，不能有效地發(fā)揮其多元激勵的功能。第七，績效反饋不及時，為了考核而考核，未在有效的時間內將績效考核的結果和建議反饋給被考核對象，對績效提升和改進幫助不大。

二、大學基層學術組織績效管理目標及其實現(xiàn)

1、基層學術組織實施績效管理的目標。第一，客觀、公正、科學的評價基層學術組織對學校發(fā)展的貢獻。第二，持續(xù)不斷地改進基層學術組織的整體績效。第三，及時、有效地控制基層學術組織的發(fā)展方向。

2、基層學術組織平衡計分卡設計。大學基層學術組織績效指標體系可以從以下四個方面來描述，即組織期望、服務對象、內部業(yè)務流程、可持續(xù)發(fā)展能力。如圖1所示。

圖1 高?；鶎訉W術組織平衡計分卡體系

考慮到大學的復雜性和多樣性特點，本文采用最具代表性的AHP來設計各指標的權重（具體過程略）。結果見表1。

表1 基層學術組織績效指標權重體系（以教學研究型為例）

從表1可以看出，學科建設、教學質量、科研實力所占的權重比例依次位于前三位，這與大學的人才培養(yǎng)使命相吻合，以學科建設為基礎，提升教學質量，結合應用型的科研項目為人才培養(yǎng)創(chuàng)造條件，為地方經(jīng)濟建設做貢獻。

三、基層學術組織績效結果的運用

其一，基層學術組織績效結果可以用于績效改進計劃，為下一個周期的績效計劃提供依據(jù)。因為績效管理的主要目的是改進組織績效，所以針對上一績效考核周期內存在的問題，提出相應的改進計劃，以達到績效管理的目的。其二，績效結果用于以基層學術組織為單位的薪酬分配模式，在設計教師薪酬體系時，將團隊上一考核周期的績效作為依據(jù)，設置分層次的薪酬系數(shù)，用薪酬基數(shù)乘以薪酬系數(shù)，以資鼓勵。其三，績效結果用于學校辦學資源分配的依據(jù)，分析各基層學術組織的績效結果，對二級指標績效表現(xiàn)差的單位進行一定的投入，例如師資結構較差，可以對組織成員進行培訓，或者幫助組織成員申請繼續(xù)深造的機會，改善其師資力量。其四，幫助學校調整學科結構，發(fā)現(xiàn)新的優(yōu)勢學科。對于績效表現(xiàn)連續(xù)幾年優(yōu)秀的基層學術組織，可以加大投入，將其列入重點建設對象，不斷挖掘基層學術組織的學術潛力，培植新的學科優(yōu)勢。其五，績效考核的結果可以作為學校選拔中高層干部的依據(jù)，對于組織績效一直呈現(xiàn)進步狀態(tài)的基層學術組織負責人，學校應加大培養(yǎng)，通過職位晉升等方式進行激勵。

[1] 曾練武：地方高校教師人力資源績效管理優(yōu)化研究[D].湘潭大學，2007.

[2] 胡成功：高?；鶎訉W術組織存在的問題及改革對策[J].高等教育研究，2007（8）.