論企業(yè)并購下的文化沖突成因及對(duì)策

涂玉龍

論企業(yè)并購下的文化沖突成因及對(duì)策

涂玉龍

在過去100年的商業(yè)史上，成功的并購案例不到20%，這其中很重要的原因之一是忽視了并購企業(yè)與被并購企業(yè)之間的文化沖突管理。分析我國企業(yè)并購下的文化沖突背景和產(chǎn)生的因素，探討了文化沖突管理的途徑。

企業(yè)并購；文化沖突；成因；對(duì)策

企業(yè)在通過并購戰(zhàn)略進(jìn)入一個(gè)新的經(jīng)營領(lǐng)域時(shí)，并購行為的結(jié)束只是成功了一半，完成并購后的企業(yè)面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務(wù)和文化等多方面的整合。其中，文化沖突的管理是最基本、最核心，也是最困難的工作。文化沖突管理是否到位決定著并購后企業(yè)原先的戰(zhàn)略規(guī)劃能否執(zhí)行到位，且影響著并購后企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)營的各個(gè)方面。

一、研究背景

并購是企業(yè)進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域最通行的一種做法。這不僅是因?yàn)榕c從頭開始一項(xiàng)全新業(yè)務(wù)相比，它是一條進(jìn)入目標(biāo)市場的捷徑，而且因?yàn)樗峁┝艘环N跨越壁壘進(jìn)入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的有效路徑。這些壁壘包括獲得技術(shù)方面的經(jīng)驗(yàn)，建立與供應(yīng)商的聯(lián)系，達(dá)到足夠大的規(guī)模以抗衡對(duì)手的效率和單位成本，不得不在廣告和促銷方面進(jìn)行大量開支以獲得市場青睞和品牌承認(rèn)，保證有足夠的銷量等。在很多行業(yè)中，選擇內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的道路并試圖發(fā)展為有效率的競爭者所必需的知識(shí)、資源、動(dòng)作規(guī)模和市場聲譽(yù)可能要花費(fèi)數(shù)年的時(shí)間，而并購一個(gè)已建好的相關(guān)企業(yè)則可以使進(jìn)入者直接進(jìn)入到在目標(biāo)行業(yè)建立強(qiáng)大的市場地位的階段。但在我國企業(yè)并購的實(shí)踐中，許多企業(yè)并沒有達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，甚至遭遇了失敗。對(duì)其中的原因一些學(xué)者做了大量的研究發(fā)現(xiàn)：許多企業(yè)在并購前，往往會(huì)仔細(xì)調(diào)查被并購方的財(cái)務(wù)、市場和管理狀況，而對(duì)文化沖突方面的情況卻極少考慮。文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間相互對(duì)立、相互排斥的過程。并購后的企業(yè)單純改變管理方式遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能取得理想的效果，必須和企業(yè)文化的改變相配合才能達(dá)到。對(duì)并購后企業(yè)進(jìn)行文化沖突管理研究有助于企業(yè)減少并購風(fēng)險(xiǎn)，使并購后的企業(yè)獲得協(xié)同效應(yīng)。

二、我國企業(yè)并購下文化沖突成因分析

（一）外部因素分析

一方面來自于文化維度的影響。在一項(xiàng)關(guān)于文化的經(jīng)典研究中，吉爾特·霍夫斯泰德找到了五個(gè)能夠?qū)⒏鞣N不同的文化加以分類的維度［1］，分別是：權(quán)力差距（PD）、個(gè)人主義（ID）、男性主義（MA）、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（UA）、長期取向（LT）。前四個(gè)維度在53個(gè)國家和地區(qū)進(jìn)行得分排名，后一個(gè)維度在23個(gè)國家或地區(qū)得分排名，研究表明：英殖民主義及猶太教、基督教等的影響，英美國家具有權(quán)力差距較低、個(gè)人主義程度高、男性主義傾向較高、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度較低、長期取向較低、儒文化動(dòng)力低等文化傳統(tǒng)；而中國傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)內(nèi)外兼修，和諧中庸的儒文化，使得具有權(quán)力差距高、個(gè)人主義程度低、男性廣義傾向不太明顯、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避程度較高、儒文化動(dòng)力突出等文化傳統(tǒng)。文化對(duì)于人的管理方式有著重要的影響，進(jìn)而決定了不同國家的管理情境存在很大的差異。法默—里奇曼模型說明了文化傳統(tǒng)所決定的文化情境對(duì)管理行為和管理效果的影響。美國管理學(xué)家法默和里奇曼通過大量的研究證明，文化傳統(tǒng)對(duì)管理效率具有重要的影響，所有的管理職能，如計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制，都受到文化情境中各個(gè)變量的潛在制約，只不過一些文化情境的敏感性大于另外一些職能而已，這取決于這一職能與文化情境直接交流的重要性程度［2］。另一方面來自于我國企業(yè)長期發(fā)展形成的外在形象。比如：目前我國企業(yè)進(jìn)行海外擴(kuò)張的過程中，必須面對(duì)一個(gè)問題：被并購企業(yè)所在國的員工、媒體、投資者以及工會(huì)組織對(duì)我國企業(yè)持有的疑慮和偏見。我國產(chǎn)品海外市場價(jià)格低廉，給不少人錯(cuò)覺，認(rèn)為中國企業(yè)會(huì)在并購之后的企業(yè)實(shí)施降薪手段以降低勞動(dòng)力成本，加之以往我國企業(yè)被認(rèn)為工作效率低下的印象還沒有完全扭轉(zhuǎn)，被并購企業(yè)普通員工擔(dān)心自己拿不到豐厚薪酬，管理人員擔(dān)心自己的職業(yè)發(fā)展生涯受到影響，投資者擔(dān)心自己的回報(bào)而形成文化沖突［3］。

（二）內(nèi)部因素分析

不同的企業(yè)在發(fā)展過程中會(huì)形成不同的管理模式，進(jìn)而影響企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、人力資源管理的模式等內(nèi)容。如果并購企業(yè)與被并購企業(yè)在企業(yè)文化上存在很大的差異，企業(yè)并購以后，被并購企業(yè)的員工不喜歡并購企業(yè)的管理作風(fēng)，如果并購企業(yè)將自身的文化強(qiáng)加給被并購的企業(yè)其結(jié)果處于各執(zhí)己見狀態(tài)，長此以往，企業(yè)內(nèi)耗，并購失敗也在所難免［4］。2004年4月26日，TCL宣布并購湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)，這標(biāo)志著中國企業(yè)首次與跨國公司在全球范圍內(nèi)進(jìn)行深層次的移動(dòng)終端業(yè)務(wù)。消息一出，備受業(yè)界及外界肯定?？伞懊墼缕凇眲傔^，爭端不斷涌現(xiàn)：一方面來自姆遜旗下的RCA品牌處于經(jīng)營虧損狀態(tài)，但它依然拒絕接受TCL關(guān)于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，拒絕接受引入中國設(shè)計(jì)以使成本更具有競爭力的產(chǎn)品建議，另一方面來自于TCL對(duì)阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)的并購，由于企業(yè)經(jīng)營理念和文化上的巨大分歧，并購后無論在國際市場還是同內(nèi)市場都依舊延用原來阿爾卡特以及TCL移動(dòng)公司兩套班底，兩套運(yùn)行體系的模式，在技術(shù)和業(yè)務(wù)上重復(fù)設(shè)置崗位，出現(xiàn)資源極大浪費(fèi)，截止2005年一季度虧損已超過6.6億元，不到3個(gè)季度便賠光了TCL拿出的5 500萬歐元，牽手僅一年便“勞燕分飛”。TCL與阿爾卡特公司在企業(yè)文化上未找出整合的契合點(diǎn)，湯姆遜對(duì)自身企業(yè)文化認(rèn)同度過高都加大了業(yè)務(wù)整合的難度。兩個(gè)持不同管理思路和價(jià)值觀的企業(yè)無異“同床異夢”，整合失敗在所難免。

三、并購下文化沖突管理的流程

文化沖突管理的流程包括被并購方的企業(yè)文化分析，制定文化沖突整合模式和文化沖突整合模式的實(shí)施三個(gè)階段。如圖1所示，文化沖突管理是一個(gè)循環(huán)往復(fù)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評(píng)價(jià)文化沖突管理的實(shí)施過程，修正原來的分析，選擇的整合模式與實(shí)施工作。使并購后的企業(yè)文化能與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。

圖1 文化沖突管理流程

四、文化沖突管理的對(duì)策

（一）文化分析階段：充分做好被并購方的文化分析工作

在并購開始前，對(duì)并購方與被并購方企業(yè)進(jìn)行充分的企業(yè)文化分析，充分考慮并購后企業(yè)可能出現(xiàn)的文化沖突的具體情況，如何選擇科學(xué)的整合模式和程序加以控制。并對(duì)企業(yè)文化沖突產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，從而得出并購后企業(yè)文化整合是否具有可行性的結(jié)論［5］。進(jìn)行文化評(píng)估步驟分為：第一步，收集被并購方企業(yè)文化信息，包括收集制度層面上的有形的相關(guān)信息：如企業(yè)各種標(biāo)志、工作環(huán)境、規(guī)章制度、工作手冊(cè)、來往文件格式、員工日常行為等；同時(shí)還要通過外在顯性文化去挖掘隱藏其背后的組織哲學(xué)、價(jià)值觀、組織風(fēng)氣、不成文的行為準(zhǔn)則等這些隱性文化［4］，如企業(yè)員工的道德標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)、共同語言、優(yōu)先權(quán)等理念層面上的相關(guān)信息。第二步，比對(duì)分析。在獲取被并購方企業(yè)有關(guān)文化信息后，要對(duì)每一個(gè)潛在的信息來源作進(jìn)一步調(diào)查收集，挖掘其有價(jià)值的內(nèi)容，然后由企業(yè)高管、各職能部門經(jīng)理進(jìn)行多角度、全方位評(píng)價(jià)分析，發(fā)掘顯性沖突與潛在沖突風(fēng)險(xiǎn)。第三步，確定文化沖突風(fēng)險(xiǎn)大小。詳盡地評(píng)估企業(yè)文化系統(tǒng)有助于收購企業(yè)找出并購雙方在哪些領(lǐng)域存在文化差異；哪些文化領(lǐng)域的差異是不可調(diào)和的，易導(dǎo)致文化沖突的；哪些文化領(lǐng)域可以通過變革消除沖突；哪些領(lǐng)域的差異是可以忽略的；哪些領(lǐng)域是可以形成共識(shí)的。通過文化評(píng)估，可以客觀地認(rèn)識(shí)到并購方與被并購方企業(yè)文化沖突存在的主要領(lǐng)域，從而確定文化沖突風(fēng)險(xiǎn)的大小。

（二）文化沖突管理模式制定階段：提高管理者文化沖突管理能力

文化沖突管理必須是一個(gè)自上而下的過程，以確保它在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)得以實(shí)施，這就需要提高管理者的文化沖突管理能力。一方面需提高管理者的跨文化能力，體現(xiàn)在識(shí)別文化差異、對(duì)不同文化模式的理解和尊重意識(shí)。Campinha-Bacote提出了一個(gè)系統(tǒng)的跨文化能力模型，該模型包括 5個(gè)相互領(lǐng)帶的部分用于發(fā)展跨文化能力，即跨文化意識(shí)、跨文化知識(shí)、跨文化技能、跨文化碰撞和跨文化愿望［6］。通過這五個(gè)方面的培養(yǎng)來達(dá)到提高管理者的跨文化能力，這樣管理者才能具有模仿不同文化的應(yīng)變能力、異質(zhì)文化融合的溝通能力和解決文化沖突的協(xié)調(diào)能力。另一方面，管理者應(yīng)當(dāng)盡可能將文化沖突管理轉(zhuǎn)變成企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營的一個(gè)組成部分，轉(zhuǎn)變成戰(zhàn)術(shù)和經(jīng)營方面的目標(biāo)，將責(zé)任分配給企業(yè)員工，在日常管理中潛移默化地教授給自己的員工，而不是僅僅召集起有關(guān)人員，找些有關(guān)方面的專家來解決問題。并且在制定文化沖突管理模式時(shí)，要細(xì)化到采取何種管理策略來消除沖突或是弱化，并形成書面的文件。如結(jié)構(gòu)性策略包括：聯(lián)絡(luò)、文化和語言翻譯（通過對(duì)文化習(xí)慣進(jìn)行解說使全體員工在文化和語言上相互了解）、調(diào)解、制定解決沖突的決策規(guī)范、為解決沖突而召開的特別會(huì)議、對(duì)出現(xiàn)的沖突進(jìn)行數(shù)據(jù)分析等。

（三）文化沖突管理模式實(shí)施階段：加強(qiáng)文化溝通和培訓(xùn)

文化包括基本的價(jià)值觀，即文化的核心又包括人的行為方式上的外在表現(xiàn)如行為規(guī)范。人們的生活習(xí)慣和風(fēng)俗等的差異，較易識(shí)別，也較易改變。但深層的價(jià)值觀差異則很難識(shí)別，需要有意識(shí)地觀察和總結(jié)。這就需要并購企業(yè)在確定了文化整合模式并建立起新文化后，加強(qiáng)員工對(duì)不同企業(yè)文化、不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同企業(yè)文化背景下員工與員工之間、員工與企業(yè)之間的溝通和理解，并通過溝通協(xié)商來建立彼此的相互信任。同時(shí)，可以將不同企業(yè)文化背景下的經(jīng)營管理人員、普通員工結(jié)合在一起，進(jìn)行多渠道、多形式的文化培訓(xùn)。文化培訓(xùn)有助于員工意識(shí)到適應(yīng)和調(diào)整這種具有文化差異的工作環(huán)境，讓并購方或是被并購方企業(yè)成員了解和接受文化差異，并能夠建立全局觀的思維方式，而且使員工明確通過培訓(xùn)并不是將個(gè)人行為完全轉(zhuǎn)化為與文化差異相應(yīng)的行為，而是令員工具備在具有文化差異的企業(yè)中工作的能力，相互適應(yīng)，盡量減少活動(dòng)中產(chǎn)生沖突的因素。企業(yè)可以加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)培訓(xùn)，有助于受訓(xùn)者分離各自的觀點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)，樹立起對(duì)集體的認(rèn)同感，理解人際關(guān)系的動(dòng)態(tài)屬性，了解自己以及同事的不同。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)所運(yùn)用到的方法有許多，如拓展訓(xùn)練，或是利用課堂講授或是觀看錄像的方式來向受訓(xùn)者傳播關(guān)于溝通技巧的知識(shí)，然后利用角色扮演法或情景模擬法來為受訓(xùn)者提供一個(gè)練習(xí)的機(jī)會(huì)，從而使受訓(xùn)者通過實(shí)地練習(xí)來體會(huì)課堂上講授的溝通技巧，達(dá)到并購后企業(yè)員工之間的融合。

[1]Hofstede G.Dimensions of National Cultures in Fifty Countries and Three Regions[M]//Deregowski J,Dziurawiec S,Annis R C.Expectations in Cross-Cultural Psychology，1983.

[2]Sharon Kemp,Larry Dwyer.An examination of organizational culture,the Regent Hote,l Sydney[J].Hospitality Management，2001（20）.

[3]Hofstede G.Cultural Constraints in Management Theories[J].Academy of Management Executive，1993，7：81-90.

[4]Schein E H.Organizational Culture and leadership[M].Jossey-Bass，1997：180-186.

[5]Cooper H.Economic Impact of NAFTA:it’s a wash,Experts Say[J].TheWallStreetJournal,interactiveedition,June17，1997.

[6]涂玉龍，劉漢祥.跨文化背景下的跨文化能力管理探析[J].湛江師范學(xué)院學(xué)報(bào)，2009（4）.

C93-03

A

1673-1999（2011）05-0095-03

涂玉龍（1978-），女，江西南昌人，碩士，湛江師范學(xué)院（廣東湛江524048）法政學(xué)院講師、會(huì)計(jì)師，研究方向?yàn)槠髽I(yè)管理。

2010-12-17