校長領(lǐng)導(dǎo)力在高職院校發(fā)展中的作用
——基于對寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院辦學(xué)實踐的觀察

□孫 健 任君慶

校長領(lǐng)導(dǎo)力在高職院校發(fā)展中的作用
——基于對寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院辦學(xué)實踐的觀察

□孫 健 任君慶

面對迅速發(fā)展的職業(yè)教育，高職院校校長必須提升領(lǐng)導(dǎo)力，這是學(xué)校發(fā)展的迫切要求，因此，有必要對高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力進(jìn)行深入分析。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院是近年來職業(yè)教育領(lǐng)域改革的排頭兵，在校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)方面頗具成效。結(jié)合寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的辦學(xué)實踐，論述了校長領(lǐng)導(dǎo)力內(nèi)涵與特征；分析了校長領(lǐng)導(dǎo)力在高職院校發(fā)展中的作用；提出了高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升方式，力圖對高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)有所啟示。

高職院校；校長領(lǐng)導(dǎo)力；領(lǐng)導(dǎo)力提升

校長是高職院校領(lǐng)導(dǎo)的核心，校長是否具有較強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)系到高職院校的凝聚力和成長力；關(guān)系到高職院校的改革、發(fā)展與未來。因此，深入分析高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力，具有極其重要的意義。

一、校長領(lǐng)導(dǎo)力

(一)領(lǐng)導(dǎo)力

過去幾十年里，在組織發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)力（leadership）一直是一個具有戰(zhàn)略性的理論與實踐問題。近年來，領(lǐng)導(dǎo)力日益成為組織管理理論與實踐聚焦的關(guān)鍵主題。在美國人力資源研究會的一次調(diào)查中，要求312名被調(diào)查者列出他們認(rèn)為最緊迫的與人有關(guān)的問題，70%的被調(diào)查者認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)力是最重要的[1]。

學(xué)界關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的解釋，眾說紛紜，存在諸如交易型領(lǐng)導(dǎo)力、變革型領(lǐng)導(dǎo)力與分布型領(lǐng)導(dǎo)力等觀點。在眾多紛雜的“理論眾林”中，有一個主流的基本共識，即領(lǐng)導(dǎo)力是一種能力。著名管理學(xué)者斯蒂芬·P·羅賓斯認(rèn)為：“領(lǐng)導(dǎo)力就是影響一個群體實現(xiàn)目標(biāo)的能力”[2]。本文認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力是指領(lǐng)導(dǎo)者能夠明確組織使命，通過有效確定目標(biāo)、設(shè)計路徑、實施舉措等環(huán)節(jié)，從而影響組織成員，實現(xiàn)組織目標(biāo)與愿景（vision）的能力。當(dāng)然，這種能力不僅僅是單一能力，而表現(xiàn)為一系列能力，“領(lǐng)導(dǎo)力可以被形容為一系列行為的組合”[3]，是以組織中種種聯(lián)合能力的形式表現(xiàn)出來的。

按照經(jīng)典領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)和管理的最大區(qū)別就在于，管理更傾向于按照組織目標(biāo)實施已有的步驟，而領(lǐng)導(dǎo)則更注重目標(biāo)的導(dǎo)向作用，確定方向，制訂戰(zhàn)略以引起組織的變化。領(lǐng)導(dǎo)者做正確的事，而管理者把事做正確。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)者對方向、愿景、目標(biāo)更感興趣。目標(biāo)反映了組織的價值觀、理想與追求，Leithwood、Begley&Cousins認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在認(rèn)同組織所要達(dá)成的目標(biāo)以及實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中[4]。杰出的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠明確清晰地闡述變革目標(biāo)，并且得到組織成員的廣泛認(rèn)同和支持。

領(lǐng)導(dǎo)力分布于組織結(jié)構(gòu)之中，能夠有效地影響和改變組織的發(fā)展。領(lǐng)導(dǎo)力要求領(lǐng)導(dǎo)者在組織成長的過程中，超越傳統(tǒng)的問題解決方式，具備一種著眼長遠(yuǎn)、注重未來的傾向，創(chuàng)造適應(yīng)性的變化，使組織的價值得到不斷延續(xù)。

（二）校長領(lǐng)導(dǎo)力

20世紀(jì)90年代初，領(lǐng)導(dǎo)力理論被引入學(xué)校管理的研究領(lǐng)域，并引起廣泛的關(guān)注。校長作為學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)主體，在引領(lǐng)學(xué)校發(fā)展的過程中具有舉足輕重的作用。校長領(lǐng)導(dǎo)力的研究對當(dāng)前高職院校發(fā)展具有深遠(yuǎn)意義，能夠?qū)⒏呗氃盒Ｅc學(xué)生成長、社會發(fā)展與國家未來緊密連接起來。校長領(lǐng)導(dǎo)力的研究是圍繞校長在實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)、推動學(xué)校發(fā)展的過程中展開的，是校長主體性力量的充分展示。按照本文對領(lǐng)導(dǎo)力的定義，校長領(lǐng)導(dǎo)力是指校長能夠明確學(xué)校使命，通過有效確定目標(biāo)、設(shè)計路徑、實施舉措等環(huán)節(jié)，從而影響學(xué)校全體師生，實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)與愿景（vision）的能力。校長領(lǐng)導(dǎo)力是一種內(nèi)生于學(xué)校并作用于全體師生的能力，它是由相互關(guān)聯(lián)的能力構(gòu)成的集合。

無論外部環(huán)境如何變化復(fù)雜，高職院校要想在競爭性的環(huán)境中持續(xù)發(fā)展，歸根結(jié)底，是與校長領(lǐng)導(dǎo)力分不開的。在美國的《學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)者標(biāo)準(zhǔn)》與英國的《國家校長標(biāo)準(zhǔn)》中，校長都被設(shè)定為學(xué)校的領(lǐng)導(dǎo)者，突出強(qiáng)調(diào)校長的領(lǐng)導(dǎo)作用。校長領(lǐng)導(dǎo)力是增強(qiáng)學(xué)校效能的關(guān)鍵，校長必須使自己的工作真正立足于學(xué)校的長遠(yuǎn)發(fā)展，準(zhǔn)確地理解、把握校長的特定活動范圍、行為模式與職責(zé)，通過確定目標(biāo)、設(shè)計路徑與實施舉措，影響全體師生的具體行為，最終達(dá)成目標(biāo)。

校長領(lǐng)導(dǎo)力的構(gòu)成可以分為兩個層次：第一層次是校長自身專業(yè)素質(zhì)，主要表現(xiàn)為校長的認(rèn)知、意志、態(tài)度和思維等方面；擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)角色的校長雖然具有正式職位，但這并不意味著校長就必然具備領(lǐng)導(dǎo)力，校長領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)揮離不開專業(yè)素質(zhì)，專業(yè)素質(zhì)是校長領(lǐng)導(dǎo)力實施的基礎(chǔ)。第二層次是校長影響他人的能力，即校長對學(xué)校全體師生的影響力，這是校長領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮的關(guān)鍵。校長主要通過授權(quán)與校園文化等手段影響他人并實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)力。

（三）校長領(lǐng)導(dǎo)力的特征

校長領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)通過引導(dǎo)師生員工對學(xué)校的價值認(rèn)同和內(nèi)在承諾，進(jìn)而實現(xiàn)學(xué)校組織結(jié)構(gòu)和制度的改變，最終實現(xiàn)學(xué)校發(fā)展的目的。校長領(lǐng)導(dǎo)力具有以下三點特征：

首先，校長領(lǐng)導(dǎo)力具有方向性。校長領(lǐng)導(dǎo)力的重要體現(xiàn)是建立合理的前瞻性目標(biāo)，為學(xué)校的發(fā)展提供方向性指引。這種共同目標(biāo)定位是基于不同學(xué)校的歷史傳統(tǒng)與現(xiàn)實條件，是一個不斷發(fā)展的過程。對于校長而言，方向的正確與否直接關(guān)系到學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略的成敗。為了在領(lǐng)導(dǎo)的過程中，盡可能少走彎路，尤其是關(guān)系學(xué)校發(fā)展的戰(zhàn)略問題更需要明確方向。領(lǐng)導(dǎo)力特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)過程中的方向性，校長需要根據(jù)學(xué)校所處環(huán)境，結(jié)合學(xué)校發(fā)展現(xiàn)狀，制定科學(xué)合理的發(fā)展方向，提高目標(biāo)的針對性。

其次，校長領(lǐng)導(dǎo)力具有共享性。Leithwood認(rèn)為，“領(lǐng)導(dǎo)力要經(jīng)過雙方協(xié)商并與他人共享”[5]。領(lǐng)導(dǎo)力重視領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員彼此的內(nèi)在需要和動機(jī)，強(qiáng)調(diào)構(gòu)建一種以共同愿景與共同價值追求為基礎(chǔ)的和諧關(guān)系，激發(fā)組織成員的內(nèi)在需要，發(fā)揮組織成員的最大潛力。只有合理利用、充分發(fā)揮學(xué)校全體師生員工各自的特長和技能，也就是說，只有領(lǐng)導(dǎo)力得以共享，組織責(zé)任得以共同分擔(dān)，才能形成更加持久、更加充滿活力的領(lǐng)導(dǎo)力。只有師生員工積極參與領(lǐng)導(dǎo)過程的每個環(huán)節(jié)，學(xué)校目標(biāo)的實現(xiàn)才能更加順利。在提高校長領(lǐng)導(dǎo)力的同時提高師生員工的集體歸屬感，激發(fā)他們的主觀能動性。

最后，校長領(lǐng)導(dǎo)力具有變革性。變革性在當(dāng)前學(xué)校改革的背景下具有特殊的意義。領(lǐng)導(dǎo)力通過激發(fā)學(xué)校成員的潛在工作動機(jī)和能力，進(jìn)而促使學(xué)校發(fā)生根本性的、徹底的改變。校長領(lǐng)導(dǎo)力的立足點就在于變革，即通過變革學(xué)校組織結(jié)構(gòu)、文化和制度，從而對學(xué)校發(fā)展形成長遠(yuǎn)而深刻的影響。校長領(lǐng)導(dǎo)力產(chǎn)生有一個過程，在變革中生成，在變革中發(fā)展，變革是領(lǐng)導(dǎo)力的基本品質(zhì)。校長領(lǐng)導(dǎo)力只有通過學(xué)校組織變革才能體現(xiàn)出來，離開學(xué)校組織變革，任何校長都無法施展領(lǐng)導(dǎo)力。

二、校長領(lǐng)導(dǎo)力在高職院校發(fā)展中的作用

戰(zhàn)略管理學(xué)派主張領(lǐng)導(dǎo)力的作用過程實際是一個目標(biāo)導(dǎo)向的過程，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)首先確定目標(biāo)，然后再設(shè)計路徑和實施舉措，也就是目標(biāo)、路徑與舉措構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)力作用的三個環(huán)節(jié)，如圖1所示。按照學(xué)校發(fā)展過程中領(lǐng)導(dǎo)力作用的順序，校長領(lǐng)導(dǎo)力在高職院校發(fā)展中的作用表現(xiàn)在有利于明確學(xué)校發(fā)展目標(biāo)、規(guī)劃學(xué)校發(fā)展路徑與實施學(xué)校發(fā)展舉措三個方面。

（一）有利于明確學(xué)校發(fā)展目標(biāo)

校長領(lǐng)導(dǎo)力作用的首要體現(xiàn)就是有利于明確學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，在學(xué)校成長的各因素中，設(shè)置明確清晰、切實可行的發(fā)展目標(biāo)，對學(xué)校的成長影響最為重要。目標(biāo)作為學(xué)校成員認(rèn)同的核心價值的體現(xiàn)，可以起到激勵與規(guī)范全體成員觀念與行為的作用。學(xué)校發(fā)展目標(biāo)可以用一系列定性和定量的指標(biāo)來衡量，代表學(xué)校未來發(fā)展的階段性狀態(tài)。學(xué)校發(fā)展目標(biāo)一旦明確，就會使所有成員產(chǎn)生強(qiáng)大的驅(qū)動力與凝聚力。校長在確立學(xué)校發(fā)展目標(biāo)，引導(dǎo)全體師生員工樹立共同目標(biāo)的時候，應(yīng)該把握學(xué)校未來的發(fā)展趨勢，促進(jìn)辦學(xué)理念的形成，將師生員工的個人目標(biāo)與學(xué)校目標(biāo)結(jié)合起來。

學(xué)校發(fā)展目標(biāo)表明學(xué)校的愿景與定位，是學(xué)校未來發(fā)展的總結(jié)性概括。這一目標(biāo)是建立在學(xué)校全體師生的共同愿景基礎(chǔ)之上的，要讓全體師生員工認(rèn)可這一目標(biāo)，并且積極實現(xiàn)目標(biāo)，就必須不斷向成員宣傳辦學(xué)理念與辦學(xué)目標(biāo)。經(jīng)過全面權(quán)衡和考慮，以蘇志剛校長為首的領(lǐng)導(dǎo)層將寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院的辦學(xué)目標(biāo)定位成“創(chuàng)建特色鮮明的國家示范性高等職業(yè)院?！?，辦學(xué)定位定位成“立足港城、服務(wù)社會、產(chǎn)學(xué)合作、爭創(chuàng)一流”，歷史使命定位成“為中華民族的偉大復(fù)興培養(yǎng)更多的具有良好職業(yè)道德、熟練專業(yè)技能和可持續(xù)發(fā)展能力的應(yīng)用型人才”。從而明確了寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院未來的發(fā)展方向。同時，從2005年開始，學(xué)校面向全體教師多次舉辦校本培訓(xùn)與特色講座，統(tǒng)一對辦學(xué)思想的認(rèn)識，增強(qiáng)對發(fā)展目標(biāo)的理解，為推進(jìn)學(xué)校發(fā)展鋪平了道路。

（二）有利于設(shè)計學(xué)校發(fā)展路徑

路徑是到達(dá)目標(biāo)的途徑與手段，校長領(lǐng)導(dǎo)力作用不僅體現(xiàn)在有利于明確學(xué)校發(fā)展目標(biāo)上，而且體現(xiàn)在有利于設(shè)計學(xué)校發(fā)展路徑上。本節(jié)從設(shè)計模式路徑、設(shè)計資源路徑與設(shè)計組織路徑三個方面分析校長領(lǐng)導(dǎo)力的作用。

1.設(shè)計模式路徑。模式是指組織中相對穩(wěn)定成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)運作流程或業(yè)務(wù)活動的組合。面對不斷變化的社會要求，高職院校校長必須放棄傳統(tǒng)模式下只是對已有事務(wù)簡單處理的方式，要能夠創(chuàng)新設(shè)計模式，從模式的執(zhí)行者轉(zhuǎn)向模式的發(fā)起者，并在新模式下帶領(lǐng)全體成員共同實現(xiàn)學(xué)校目標(biāo)。例如，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院自創(chuàng)辦以來，著眼于區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，努力創(chuàng)新辦學(xué)模式，積極探索互惠雙贏的工學(xué)結(jié)合人才培養(yǎng)模式。在實踐中，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)層創(chuàng)新地提出“三三”模式，即“三位合一、三方聯(lián)動”模式，“三位合一”是指把產(chǎn)學(xué)研貫穿于合作辦學(xué)、合作育人、合作就業(yè)的全過程；“三方聯(lián)動”是指政府、學(xué)校、企業(yè)（行業(yè)）三方有機(jī)結(jié)合，建立互動合作機(jī)制，共同開展人才培養(yǎng)[6]。

2.設(shè)計資源路徑。學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)需要多種資源支撐，而學(xué)校的資源總是稀缺的，這就意味著必須擴(kuò)展學(xué)校人財物等各類資源來源，校長要依據(jù)學(xué)校所處區(qū)域的情況，大力地借用外部資源。例如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院執(zhí)行校長蘇志剛認(rèn)為，立足區(qū)域、依托區(qū)域、服務(wù)區(qū)域是高職院校形成特色的關(guān)鍵，也是獲取外部資源的關(guān)鍵。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院要充分利用區(qū)域優(yōu)勢，積極為區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展提供人才、科技、文化等多方面的服務(wù)，只有這樣才能得到區(qū)域的支持。學(xué)院充分利用地處寧波經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)的區(qū)域優(yōu)勢，堅持走產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合的辦學(xué)之路，獲得了當(dāng)?shù)卣c企業(yè)源源不斷地資源支持，使政府的政策、財力資源及企業(yè)的設(shè)備、資金和人才資源等為學(xué)校所用，不僅拓寬了學(xué)校辦學(xué)空間，而且增強(qiáng)了辦學(xué)實力。例如，亞洲最大的注塑機(jī)生產(chǎn)企業(yè)海天集團(tuán)投資1000多萬在校內(nèi)建設(shè)海天學(xué)院大樓，投入300多萬的數(shù)控設(shè)備用于海天學(xué)院的專業(yè)教學(xué)，20多位海天集團(tuán)的技術(shù)人員擔(dān)任海天學(xué)院的兼職教師。2007年和2008年，寧波市政府配套投入6000萬元用于學(xué)院的國家級示范性高職院校建設(shè)。2008年起，市政府又按本科生生均7250元標(biāo)準(zhǔn)給學(xué)院撥款，是浙江省第一家按本科生生均經(jīng)費標(biāo)準(zhǔn)撥款的高職院校，為學(xué)院發(fā)展提供了堅實的資源基礎(chǔ)。

3.設(shè)計組織路徑。作為高職院校的校長，不僅要洞悉組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢，而且要綜合考慮各種影響組織結(jié)構(gòu)變化的因素，根據(jù)學(xué)校發(fā)展目標(biāo)變化動態(tài)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。有時甚至還需要打破原有的組織結(jié)構(gòu)，建立更加靈活的組織結(jié)構(gòu)。值得注意的是，過去最常見的繁瑣復(fù)雜的科層制組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不適應(yīng)高職院校的發(fā)展，而精簡化組織就成為各類組織的發(fā)展方向。例如寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院組織理念就是機(jī)構(gòu)精簡、務(wù)實高效。學(xué)院實行“小行政、大教學(xué)”組織模式，實行全員聘任制、干部競爭上崗制，行政管理人員的總數(shù)控制在教師人數(shù)的10%，突出教學(xué)在學(xué)校的中心地位，架構(gòu)“行政圍著教師轉(zhuǎn)”的組織結(jié)構(gòu)，改掉高校普遍存在的機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事的弊病，提高了管理效益。

因此，對于校長而言，只有合理設(shè)計組織的模式路徑、資源路徑與組織路徑，才能夠?qū)崿F(xiàn)路徑與目標(biāo)的協(xié)同，才能夠持續(xù)推進(jìn)學(xué)校的有序發(fā)展。

（三）有利于實施學(xué)校發(fā)展舉措

有利于實施學(xué)校發(fā)展舉措是校長領(lǐng)導(dǎo)力作用的最具體表現(xiàn)，科學(xué)的舉措體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力運行的狀況，是校長通過一系列舉措來引導(dǎo)規(guī)范學(xué)校全體成員的思想和行為，以達(dá)成學(xué)校發(fā)展目標(biāo)的過程。如果一所學(xué)校沒有目標(biāo)，就會迷失方向，而如果不重視目標(biāo)的實現(xiàn)，那目標(biāo)就只能成為空想。制定目標(biāo)僅僅是領(lǐng)導(dǎo)力的邏輯起點，要將它變成現(xiàn)實結(jié)果必須依靠舉措，舉措是目標(biāo)與成效之間不可或缺的一環(huán)。校長作為組織最高領(lǐng)導(dǎo)，要跟蹤舉措實施情況，分析是否需要改進(jìn)，如何改進(jìn)，從而確保舉措實施的效果。

社會發(fā)展對高職院校的專業(yè)設(shè)置、培養(yǎng)規(guī)格、教學(xué)方法、教學(xué)內(nèi)容以及學(xué)校管理等方面提出了變革的要求。這就要求高職院校積極實施各項舉措，應(yīng)對外界挑戰(zhàn)。程序嚴(yán)密、合理有效的舉措有利于學(xué)校發(fā)展的良性運轉(zhuǎn)，保證學(xué)校運行的正確方向。

學(xué)校發(fā)展舉措必須具體化、條文化為學(xué)校發(fā)展的各項制度，制度決定效率，健全科學(xué)的制度能有效協(xié)調(diào)高職院校內(nèi)部成員的關(guān)系，明確工作程序和責(zé)任，合理配置高職院校內(nèi)外部資源，最終推動學(xué)校發(fā)展。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院在實踐中認(rèn)識到，只有不斷通過制度創(chuàng)新，才能建立互惠共贏的學(xué)校發(fā)展新機(jī)制，在執(zhí)行校長蘇志剛的帶領(lǐng)下，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院制定并實施了一系列行之有效的制度，例如，改革學(xué)生質(zhì)量評價制度，采用校企共同考核，以證代考與答辯式考核等形式，提升了學(xué)生培養(yǎng)質(zhì)量；創(chuàng)新多元籌資的投入制度，實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。政府通過董事會實行對學(xué)校的管理，新的管理體制使學(xué)校建設(shè)實行了多元投資，建設(shè)經(jīng)費由寧波市教育局、開發(fā)區(qū)管委會與學(xué)院共同投入。董事會成立以來，教育局與開發(fā)區(qū)按1:1投入，共投入2億多元，學(xué)院籌資1.5億元，企業(yè)投入0.15億元。多元籌資體制，明確了各方的責(zé)任，保證了建設(shè)經(jīng)費的足額到位，加快了學(xué)院發(fā)展；強(qiáng)化合作辦學(xué)制度，校企共建二級學(xué)院，如學(xué)院與海天集團(tuán)、敏實企業(yè)、華豐集團(tuán)、華建集團(tuán)等一大批企業(yè)實行了緊密型合作，建設(shè)了以企業(yè)命名的海天學(xué)院、華豐對外經(jīng)濟(jì)合作學(xué)院、minth學(xué)院、華建軟件學(xué)院4個二級學(xué)院。校企共建國家示范專業(yè)，如與敏孚企業(yè)合作建設(shè)的機(jī)電一體化專業(yè)成為教育部教改試點專業(yè)，與迅達(dá)公司合作的物流專業(yè)、與華豐公司合作的建筑工程技術(shù)專業(yè)成為國家示范建設(shè)專業(yè)[7]。

三、高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力的提升

高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力是一種著眼未來和預(yù)測未來的能力，它必須立足于對未來準(zhǔn)確把握的基礎(chǔ)上，對其提升是一個動態(tài)的持續(xù)過程。校長領(lǐng)導(dǎo)力提升強(qiáng)調(diào)通過具體手段，提高校長的專業(yè)素質(zhì)，激勵學(xué)校成員的動機(jī)。從校長領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)成的角度看，校長領(lǐng)導(dǎo)力提升包括增強(qiáng)校長專業(yè)素質(zhì)、充分授權(quán)全體成員與積極塑造校園文化等三方面。

（一）增強(qiáng)校長專業(yè)素質(zhì)

高職院校校長既是一種職業(yè)，更是一種專業(yè)，一個注重遠(yuǎn)景目標(biāo)、具有強(qiáng)烈使命感與責(zé)任感、始終保持敏銳思考力、懂得激勵成員的校長，才能被認(rèn)為是具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長。

Helsing,Howell&Kegan指出，“學(xué)校所處的外部環(huán)境越來越動蕩，為了適應(yīng)環(huán)境變化的要求，校長需要采取相應(yīng)措施來進(jìn)行變革。這一過程要求領(lǐng)導(dǎo)者具有相應(yīng)的適變力，也就是從心理上適應(yīng)外部環(huán)境，并開展變革的能力”[8]。這種適變力來源于校長的專業(yè)素養(yǎng)，它不僅僅要求對知識與技能的掌握，更是要求校長從心理上構(gòu)建內(nèi)在信念與愿景。它能使校長明確自己的使命，以新的方式接受變革，高瞻遠(yuǎn)矚地思考學(xué)校戰(zhàn)略問題，制定出符合學(xué)校發(fā)展的規(guī)劃，更加堅決有效地開展工作，促使學(xué)校朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院執(zhí)行校長蘇志剛要求他和他的團(tuán)隊必須成為“職業(yè)化的學(xué)校管理者”，也就是從職業(yè)化的角度，對校長素質(zhì)提出了更高的要求。

愛崗敬業(yè)、和藹可親、公平誠信、嚴(yán)于律己等高尚品質(zhì)，都是具有領(lǐng)導(dǎo)力的校長所必備的。所以校長要加強(qiáng)自身專業(yè)素質(zhì)的修煉，要有自我反省的道德自覺，提升自己的道德領(lǐng)導(dǎo)力 (moral leadership)。校長要善于在實踐中不斷地學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考，在平日的工作中注意自己的言行，不斷地加強(qiáng)自身修養(yǎng)，以自身的高尚品德來感染師生員工，激發(fā)他們的工作熱情。另外，通過不斷地學(xué)習(xí)，校長可以提煉和借鑒他人的經(jīng)驗，總結(jié)得失，這些都有助于校長專業(yè)素質(zhì)的增強(qiáng)。

（二）充分授權(quán)全體成員

校長領(lǐng)導(dǎo)力也是對學(xué)校成員的影響力，校長領(lǐng)導(dǎo)力能否提升，關(guān)鍵在于全體成員是否全心全意擁護(hù)領(lǐng)導(dǎo)、尊重決策、執(zhí)行指令。目前部分高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)過程專斷色彩較濃，封閉性較強(qiáng)且偏重于控制，傾向于通過外部獎懲來激勵學(xué)校成員完成任務(wù)，這是一種典型的交易型領(lǐng)導(dǎo)模式，這種模式壓抑了學(xué)校成員的積極性和創(chuàng)造性。

授權(quán)是校長領(lǐng)導(dǎo)力提升所依賴的重要途徑，是校長動員和鼓勵學(xué)校成員致力于實現(xiàn)目標(biāo)的重要舉措。校長通過授權(quán)激勵學(xué)校成員采取達(dá)成目標(biāo)的最佳行動，這種激勵不僅是在情感上給予支持，更是給成員獨立運作的空間。通過授權(quán)，“教師為發(fā)展學(xué)校愿景出謀劃策，提供知識，提供遠(yuǎn)見，從而積極參與動態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)過程；教師在學(xué)校價值觀及其塑造的愿景方面增強(qiáng)了主人翁意識，從而獲得更強(qiáng)的個人責(zé)任感；教師通過積極參與以及對結(jié)果承擔(dān)個體責(zé)任，更加意識到學(xué)校的重大使命以及完成使命與自己日常工作的關(guān)系”[9]。

授權(quán)使得學(xué)校成員的智慧與能力被釋放出來。滿足了學(xué)校成員高層次需求，讓學(xué)校成員認(rèn)識到自己的價值，增強(qiáng)他們的責(zé)任感和工作動機(jī)。擴(kuò)大了學(xué)校成員的自主性和效能感，表現(xiàn)出更高的滿意度，增強(qiáng)了其對共同目標(biāo)的理解。校長要學(xué)會充分授權(quán)學(xué)校成員，使多數(shù)學(xué)校成員可以從參與中獲得更多的經(jīng)驗，增強(qiáng)對自己的信心，對自己的行為負(fù)責(zé)，從而提升校長領(lǐng)導(dǎo)力。授權(quán)的對象不僅包括教師，而且包括學(xué)生，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院于2002年成立了“大學(xué)生教學(xué)管理委員會”（以下簡稱教管會），是在學(xué)院教務(wù)處領(lǐng)導(dǎo)、團(tuán)委指導(dǎo)下的學(xué)生自主管理組織。教管會由院、系二級學(xué)生會學(xué)習(xí)部、各班學(xué)習(xí)委員及學(xué)生代表組成，由院級學(xué)生會學(xué)習(xí)部長擔(dān)任主任，系級學(xué)習(xí)部長擔(dān)任教學(xué)助理，聘請了教學(xué)副院長、教務(wù)處處長、學(xué)工部部長為專家委員會顧問。學(xué)生參與教學(xué)管理承擔(dān)的主要工作：參與教學(xué)質(zhì)量評價、參與日常運行工作、參與學(xué)校部分決策、參與各種教學(xué)調(diào)研等，教管會在學(xué)生與學(xué)院教學(xué)管理人員之間架起了溝通的橋梁，教管會充分行使自己的民主權(quán)利，獻(xiàn)計獻(xiàn)策，提高了學(xué)生當(dāng)家作主的積極性[10]。

（三）積極塑造校園文化

高職院校校長領(lǐng)導(dǎo)力提升的重點是要積極塑造校園文化，學(xué)校作為一個共同體，要使學(xué)校內(nèi)的廣大師生形成共同意志和共同愿望，遵守集體規(guī)范，必須要在學(xué)校里形成一種彼此信任、尊重合作、積極進(jìn)取、勇于創(chuàng)新并注重學(xué)習(xí)的校園文化。

一所學(xué)校的文化能夠提供一種對策，能夠幫助決定事情將要怎樣發(fā)生，以及這些即將發(fā)生的事情是如何被解決的。校長可以通過溝通協(xié)調(diào)的方式發(fā)展學(xué)校文化，增強(qiáng)學(xué)校認(rèn)同的核心價值與信仰，緩解學(xué)校內(nèi)部沖突與矛盾。美國密歇根大學(xué)Kezar教授認(rèn)為，“在學(xué)校環(huán)境里組織文化的構(gòu)建面臨的最大的問題就是文化沖突。因為學(xué)校是由不同興趣的團(tuán)體構(gòu)成的，這些團(tuán)體都有著不同的價值觀，所以沖突常常存在。在處理這些沖突時，校長首先應(yīng)該扮演調(diào)解者的角色”[11]。

通過積極塑造校園文化，高職院校校長能夠控制學(xué)校發(fā)展走向，使其各個環(huán)節(jié)圍繞預(yù)定目標(biāo)而行動；協(xié)調(diào)學(xué)校發(fā)展各方面關(guān)系，提高資源配置與利用效率；針對學(xué)校運行中的各種問題，把握和利用最佳決策及其實施時機(jī)，進(jìn)行快速和有效解決。在這樣一個和諧寬松的文化氛圍中，校長領(lǐng)導(dǎo)力將會以難以估量的方式壯大起來，推動學(xué)校突破成長的極限，保持不斷發(fā)展的態(tài)勢。

文化建設(shè)必須依賴于載體，例如標(biāo)語、口號以及各類活動。寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院將校園文化建設(shè)融入到校訓(xùn)、校風(fēng)、學(xué)院精神與育人理念中，其校訓(xùn)為“勤、信、實”；校風(fēng)為“和而不同”；學(xué)院精神為“創(chuàng)業(yè)、創(chuàng)新、創(chuàng)優(yōu)”；育人理念為“以素質(zhì)為核心以能力為基礎(chǔ)”。正是在這些理念的熏陶下，學(xué)院的校園文化蓬勃發(fā)展。另外，為了創(chuàng)設(shè)高品位的校園文化，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院以文化品牌建設(shè)來進(jìn)一步推進(jìn)校園文化的建設(shè)，如以項目化的方式投入50萬元資金，專門啟動“名片工程”，用身邊的成功案例鼓舞在校學(xué)生的學(xué)習(xí)激情和校正人生方向，把學(xué)生從一名缺乏自信的中學(xué)生打造成為一名陽光自信的大學(xué)生。為使“名片工程”建設(shè)扎實高效地開展，學(xué)院從組織領(lǐng)導(dǎo)、制度規(guī)范、經(jīng)費開支等方面提供保障，專門成立“名片工程”領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，在此基礎(chǔ)上廣泛發(fā)動，全員參與，使得“名片工程”于2008年被評為第二屆浙江省高校校園文化品牌?！懊こ獭碧岣吡诵@文化品位，增強(qiáng)了學(xué)校凝聚力，為寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院校長領(lǐng)導(dǎo)力提升打下了文化基礎(chǔ)。

總而言之，通過寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院辦學(xué)實踐可知，校長領(lǐng)導(dǎo)力對于高職院校發(fā)展具有巨大的推動作用，必須積極采取措施提升校長領(lǐng)導(dǎo)力。

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孫健(1977－)，男，江蘇鎮(zhèn)江人，清華大學(xué)教育研究院博士后，博士，研究方向為職業(yè)技術(shù)教育學(xué)；任君慶(1963-)，男，寧波職業(yè)技術(shù)學(xué)院研究員,科研處處長、高教研究所所長,研究方向為職業(yè)教育政策和高等職業(yè)教育。

本文系浙江省教育規(guī)劃2011年度重點研究課題“校長特質(zhì)與高職院校發(fā)展研究”（課題編號：SB129，課題主持人：任君慶）階段性研究成果之一。

G718.5

A

1001-7518（2011）15-0024-05

責(zé)任編輯 殷新紅