紊亂環(huán)境下供應商風險預測模型

陳新平

（1.重慶警官職業(yè)學院，重慶400039；2.重慶大學機械工程學院，重慶400030）

紊亂環(huán)境下供應商風險預測模型

陳新平1，2

（1.重慶警官職業(yè)學院，重慶400039；2.重慶大學機械工程學院，重慶400030）

隨著供應鏈斷裂事件的頻繁發(fā)生及其嚴重后果，供應鏈風險管理目前成為供應鏈研究的一個重要方向，供應風險或者供應斷裂是供應鏈管理的關鍵問題。識別供應斷裂的能力是管理供應鏈斷裂頻率和影響的關鍵。文章提出了供應商風險預測模型，根據(jù)一個新的方法來識別和預測供應風險，評價選擇供應商的方法是根據(jù)供應商的屬性、績效和供應鏈特點，主要考慮紊亂環(huán)境（包括行業(yè)內部和外部）供應鏈的挑戰(zhàn)，并提出一個評價、選擇供應商的新方法，并將這個模型應用到風電行業(yè)中。

紊亂環(huán)境；供應鏈風險；評估模型

0 引言

供應鏈內部和外部造成的供應斷裂風險是供應鏈管理者和學者考慮的主要因素。因此供應鏈風險管理主要目的在于研究識別、評價、分析、處理供應鏈領域問題的方法。供應鏈風險的發(fā)展趨勢如識別風險、增加外包、全球化、減少對供應商依賴、減少困難、增加按時運送需求或者減少產(chǎn)品生命周期。同時，供應鏈風險管理方法考慮供應商特點和供應鏈結構，比較供應商和預期的供應鏈斷裂，這可以對風險做出反應并緩解風險。

供應鏈風險管理一般的過程包括識別潛在的損失、分析類似的潛在損失和為這些損失分配權重。這種方法考慮以下因素：供應市場風險、供應商風險、組織風險和供應策略風險。供應商風險管理領域新的研究趨勢是混亂和無組織?，F(xiàn)在有許多不同的風險和方法，這些方法主要集中于預測不確定事件帶來的斷裂事件，包括經(jīng)常斷裂事件（像銀行破產(chǎn)，自然災害或者恐怖襲擊等），而紊亂環(huán)境中持續(xù)的變化（如顧客的口味，技術變化和供應商優(yōu)先）不考慮在內。然而，這些方法通常忽略了市場、技術和復雜環(huán)境等條件。這些條件影響供應商間關系、供應鏈績效和斷裂風險。各種供應商（包括二級供應商）在各種市場和環(huán)境下運作，因此對于供應商的影響也是不同的。一個固定的供應商策略可以在不復雜環(huán)境下運作，然而固定的供應鏈策略在紊亂環(huán)境下卻是行不通的，甚至有害的。

綜上，在同樣條件下會有不同的供應商風險。因此，供應鏈風險管理應該包括與供應商相關的紊亂環(huán)境和各種不確定因素，比如供應商的策略、結構和表現(xiàn)。

本文提出一個評價供應商風險預測模型，這個模型根據(jù)供應商的策略、結構和在所處紊亂環(huán)境下的績效提出。

1 理論背景

至于供應鏈風險的定義，相關的說法很多，但是也一直沒有一個確切的定義。Paulsson在其文章中指出脆弱性(Vulnerability)、混亂(Disruptions)和干擾(Disturbances)都是用來描述供應鏈負面影響的術語?，F(xiàn)已查到的文獻中，2002年的一份名為Supply Chain Vulnerability的報告給出了供應鏈脆弱性的定義：對由供應鏈內生風險和外生風險引起的嚴重干擾的一種暴露(Exposure)；他們還給出了供應鏈風險管理的定義：通過供應鏈協(xié)調的方法，識別和管理供應鏈內生風險和外生風險以減少供應鏈中的脆弱性。瑞典學者Svensson (2000)將供應鏈脆弱性定義為：存在著隨機干擾能導致零部件和原材料供應鏈與正常的、期望的或計劃的時間安排或活動之間產(chǎn)生偏差。所有這些偏差對參與供應鏈的制造商和分銷商都有負面影響。Chapman等人(2002)將供應鏈風險管理定義為：通過協(xié)調供應鏈各成員，識別和管理供應鏈內外生風險，以從整體上減少供應鏈的脆弱性。

理論上，供應鏈管理意味著提前對一個鏈中各個階層的關系進行整合。然而，實際上，增加公司間的獨立性意味著他們有更多的風險暴露給其伙伴公司。因此，供應鏈很容易遭到破壞，特別是在超出公司控制的環(huán)境紊亂下。

供應鏈有效管理很難，市場領袖企業(yè)必須面對、適應大量不同的復雜因素以及供應商各自的關系和問題。因此，有效的供應鏈管理考慮復雜性，每個核心公司有不同的紊亂環(huán)境，這種紊亂環(huán)境主要受到以下因素影響：行業(yè)影響、渠道、物流、分銷商和顧客。因此，固定的管理方法不能用于管理為不同客戶服務的同一個供應商。另外，在特定供應鏈中各個供應商的重要性是不同的。供應商的關系風險對供應商績效很重要。

沒有方法可以適用于任何供應鏈環(huán)境，也沒有普適的理論可以優(yōu)化所有的商務活動。因此，公司之間的不同策略是根據(jù)環(huán)境需求和公司特地條件決定的結果。因為缺乏普遍性，所以供應鏈不會用一個普遍的規(guī)則。公司的業(yè)績取決于它的組織資源和環(huán)境的匹配程度。

然而，當今世界不斷變化，伙伴公司間的各種不確定因素導致的風險也在增加。因此，在選擇供應商之前首先要知道不確定因素的來源，并確定減少這種不確定的最佳方案。能夠快速感知并適應變化的環(huán)境是公司和供應鏈永久的競爭優(yōu)勢，環(huán)境包括各個供應商的環(huán)境和公司內部的環(huán)境。

1.1 風險和紊亂的環(huán)境

環(huán)境紊亂和不斷變化已經(jīng)是被大眾所認同的觀念。在運營管理概念研究和經(jīng)驗研究中，一個競爭環(huán)境（技術紊亂、激烈競爭和客戶類型）的動力被確定為一個重要的連續(xù)變量。很明顯，不確定和風險圍繞著供應鏈的位置。

識別風險的方法一般是這樣的：特定事件發(fā)生的概率，特定事件的后果，這個后果會導致什么事情。供應鏈風險管理可以看作管理供應鏈上合作伙伴的協(xié)同和合作以保證利潤和供應鏈連續(xù)。供應鏈管理中風險組成和管理的結合既是理論需求也是現(xiàn)實需要。很多研究提出減少風險的（相似）步驟如下：風險識別、風險分析、風險管理和風險監(jiān)視。

供應鏈風險管理是一個非常廣泛的課題，有一部分研究者根據(jù)各方面的因素來區(qū)分風險。有人研究與物流相關的風險及其對貨物運送的影響。然而，這僅僅是環(huán)境風險的一部分，風險可以分為操作風險和斷裂風險，風險分類主要基于他們的能力限制、技術不一致、供應斷裂、現(xiàn)實的波動和災難，分析基于這些因素的概率和重要性。風險甚至可以進一步從環(huán)境角度分類，即根據(jù)顧客需求、供應商和技術的不確定來分類。

本文提出的新方法不是為風險分類評價而是解析供應鏈的結構，用這種方法來選擇供應商可以恰當?shù)墓芾盹L險。同時，確定風險造成的影響以及在效率方面的潛在風險，不只考慮公司的危機或者失敗?？紤]了風險和紊亂的關系，盡管這些差別很小。風險的來源在供應鏈內部，或者在供應鏈外部環(huán)境。為了區(qū)分不同的風險，這種不確定的來源可以分為兩種：

內生風險：這種風險來自供應鏈內部，可以導致核心企業(yè)和供應商關系的變化，最明顯的類型是市場和技術紊亂。

外生風險：這種風險來自供應鏈外部，進一步的分類可以分為兩類，一種是不連續(xù)事件（例如恐怖襲擊，傳染病，工人罷工），另外一種是連續(xù)事件（例如通貨膨脹率，消費指數(shù)變化）。這種分類很重要，因為區(qū)分風險環(huán)境的方法不同。供應鏈關系（用信息共享、關系開發(fā)、合作等方法）可以提前削弱內生風險。固定的方法不能削弱外生風險，但是合適的供應鏈結構可以對外生風險快速反應，甚至可以提前反應。

這種風險分類方法最初根據(jù)風險的最初來源：外生的（例如，技術發(fā)展、顧客口味變化）和內生的（企業(yè)金融控制系統(tǒng)、有效管理系統(tǒng)）。需要說明的是，本模型把技術紊亂作為整個供應鏈的內生特征，然而在特定的事件中，技術紊亂可以看成外生因素（例如一項科技新發(fā)明）。

另一方面，風險分類可以擴展為供應和需求的合作、斷裂的風險，風險的分類就像對內在和外在不確定因素的分類僅僅在公司內部進行而不是在整個供應鏈。下面主要討論各種不同的不確定因素及其影響。

1.2 內生風險

紊亂條件主要是因為頻繁、不可預測的市場、技術變化，這些變化都增加風險并且很難提前預測。在很多情況下，消除或者忽視紊亂是不可能的事情。因此，供應鏈管理者必須接受并處理不確定因素。所以，供應鏈背景下很有必要找到合適的策略處理不確定因素。

供應鏈管理理論與實踐的重要方面是供應商協(xié)作與整合對內生風險的影響。盡管有人認為紊亂跟供應鏈整合有特定的關聯(lián)，正確的選擇依賴于核心企業(yè)所選擇的策略、供應鏈的類型（客戶，供應商，不確定的來源）和其他因素。

然而前期研究要么關注在供應鏈整體的紊亂，要么供應鏈核心企業(yè)的紊亂，本文考慮的紊亂包括供應商經(jīng)驗和他們處理紊亂的策略。供應鏈中的核心企業(yè)通常有不同的供應商或者服務渠道，每個供應商在不同的紊亂環(huán)境下運作，因此影響整個供應鏈的最優(yōu)策略和潛在問題可以不同考慮，在以前的研究中，經(jīng)常忽略這些因素。

本文中，每天操作風險比如運輸遲到、共享產(chǎn)品信息風險、供應商的機會主義行為、類不確定因素等不認為是紊亂因素。這些因素在其他風險模型中可以測量，特別是供應商績效評價，可以是供應商、供應鏈、供應策略或者市場風險的結果。

（1）市場紊亂

市場紊亂從各種方面產(chǎn)生，并在顧客市場和他的偏好中快速變化。包括顧客需求和偏好、價格和成本結構、競爭者整合的連續(xù)變化。在紊亂市場中，供應鏈市場共享以及他的競爭者要快速的變化，很難預測顧客的需求和偏好。顧客傾向與不斷的尋找新產(chǎn)品，新客戶經(jīng)常選擇可替代品。一個公司在非常紊亂的市場中必須經(jīng)常修改產(chǎn)品和服務。合并和收購也可以導致市場紊亂，如果一個供應商被其他公司收購，或者在從母公司分離，就會導致運輸或者質量問題。

市場紊亂對供應鏈上企業(yè)的關系和行為的影響存在不同的看法。一方面，公司盡力在快速變化的的市場中減少不確定，并對需求變化反應。另外一方面，公司的運作可以對顧客偏好有快速反應能力。

供應鏈上有策略缺陷和結構缺陷的核心公司能在紊亂環(huán)境中生存的概率很低；另外，在紊亂市場中，核心公司應該有清晰的策略來處理紊亂，為不同供應商和供應鏈選擇的策略會有所不同，這兩種看法都正確。市場紊亂與不同的普遍策略（成本領袖、市場差別、創(chuàng)新差別、聚焦）反相關。很明顯，在紊亂環(huán)境下或多或少有成功的供應鏈。

（2）技術紊亂

技術紊亂指一個行業(yè)中技術變化的程度及其對行業(yè)的影響。技術紊亂來自產(chǎn)品和服務的技術的變化及其退化率。技術動力包括相關技術的變化快慢，還包括制造過程的突破，批量制造技術。當技術快速變化，在技術可以預測時，公司必須更快共享信息。

同盟有利于在高技術紊亂市場中加速進入市場的時間，獲得完整的產(chǎn)品或者無開發(fā)風險的技術。在技術紊亂情況下技術導向會增加公司績效，然而技術導向在不紊亂市場情況下有害。較強的技術紊亂不能增強供應鏈關系質量和供應鏈績效。有些人認為公司可以利用技術優(yōu)勢來改變供應鏈的組成整合供應商或者改變一個供應鏈組合的柔性變化是相對簡單的。一個核心企業(yè)應該整合更多的供應商來應對技術紊亂，并提供產(chǎn)品和服務的關鍵部件。核心企業(yè)不應該和某個供應商固定而失去改變供應商來掌握技術開發(fā)獲得競爭優(yōu)勢并且減少風險的機會。

另外，應該重視核心企業(yè)的不同部門和不同技術紊亂背景下的不同供應商，并且應用不同的策略。

（3）外生風險

加上市場和技術的變化，供應鏈必須處理來自環(huán)境包括自然災害（例如臺風，洪水和地震），人為因素（例如罷工，詐騙，生產(chǎn)故障，物流延遲和恐怖襲擊）?？赡艿臄嗔扬L險根據(jù)概率和對商務的影響可以分為長期風險（例如原材料價格波動，季節(jié)需求變化）和短期風險（取消訂單，設備失效）

通常情況下，組織重視供應鏈中眼前影響小的風險而忽視影響大發(fā)生概率小的風險。盡管供應鏈很難管理已有風險，但是很有必要識別潛在問題的風險來源及其可能帶來的后果。在這種方式下，可以采取一種合適的方法來避免、轉化、削弱、監(jiān)視甚至接受風險。

本文提出的區(qū)分外生風險的方法是新穎的，根據(jù)風險影響的概率分布：

連續(xù)風險：事件潛在變化的成本是連續(xù)的，容易預測的（比如原材料價格的變化）。在這種風險下，可以計算價格增加對邊際利潤的影響，不同的保險設施可以提前安排。

離散事件：這類主要是低概率，影響比較大的事件，包括恐怖主義，疾病傳播和自然災害。政治事件也是斷裂風險，運輸斷裂也會導致延遲和斷貨。這很難預測，后果也很難衡量。不過，這樣事件的概率可以估計，因此可以包括風險概率。

這樣的區(qū)分很重要，為風險阻止和反應提供不同的策略。連續(xù)風險以一種核心企業(yè)可以找到這種事件的概率以及這種事件的影響、預防的最佳結合點來管理。一個典型的例子是變化的概率及其后果可以在一個框架中模擬并應用到全球供應鏈中。然而，很難精確的預測和評估連續(xù)事件的影響。還有可能應用一種策略來避免、轉化、消除、減小、監(jiān)視和接受這些風險。

2 供應鏈中無績效供應商風險預測

前文主要討論紊亂對于供應鏈的挑戰(zhàn)，提出有潛在斷裂風險的供應商識別問題。很有必要通過衡量供應商績效來管理和預測供應鏈斷裂。然而，供應商績效測評分類體系只包括按時運送、質量和總成本有些狹窄。

另外，提出一個更深入的績效評價分類包括產(chǎn)品（依賴性、反應性、柔性）、供應商（成本、資產(chǎn)）和社會相關的（安全、環(huán)境）。供應鏈運作參考模型提供了供應鏈績效評估模型，包括五個方面（計劃、資源、制造、運輸、回報）?？偨Y這些供應商績效評價方法可以分為戰(zhàn)略（行業(yè)標準的訂單時間、質量、成本節(jié)省、價格），戰(zhàn)術（訂單循環(huán)時間、現(xiàn)金流動、質量保證方法和現(xiàn)金柔性），運作層（發(fā)展規(guī)劃的依靠性、顧客提意見的數(shù)目、運送失誤的數(shù)目）。

類似的績效評價適合商品供應商，主要考慮的指標有價格、質量、訂單周期和運輸績效，這些指標不能全部預測供應商風險，兩個供應商相似的績效卻有不同的風險。這些供應商績效對于評價供應商很有用。如果兩個供應商有相似的績效但是面臨不同的風險，但不能完全預測供應商失敗或者無績效的風險。然而這些供應商績效率對于評價提出的模型很有用。緊密的合作和依賴與單個供應商需要更多的措施（應對變化的反應速度，發(fā)展的前反應），提前預測供應商績效擾動的概率，評價潛在的程序必須包括運作的斷裂風險。

為了尋找最適合的現(xiàn)有供應鏈的供應商，有必要分析潛在合作伙伴的幾個方面。因此需要有效的評價和連續(xù)監(jiān)視供應商績效的方法

本文提出這個方法根據(jù)供應鏈特點、結構、供應商貢獻和績效、供應商特地環(huán)境的修改因素、內生風險和外生風險。這個模型提出每個供應商的市場、技術和環(huán)境紊亂等是修正供應商間關系、供應鏈貢獻、策略和結構的重要因素，在這種方式下，本模型擴展前文供應鏈風險的分類要素（供應商，制造商，分配商等），然而，前文一直在討論不確定，現(xiàn)在主要討論供應商特點，結構和策略的重要性。

供應商選擇主要根據(jù)供應商財務和運作績效，物料質量，人力資源質量和順從工作流程，信息技術系統(tǒng)等特點，作為主要供應商特點，影響供應商斷裂概率。這些指標都記錄優(yōu)良的供應商大多能勝任的。

然而，應該強調公司的績效和公司在供應鏈中的績效或許是不同的。主要針對供應商質量評價的研究有局限性，因為僅僅提供供應商特定技術和特點，而不是保證供應商把這些技術實際應用于供應商關系中。

另外的問題是供應商特點是否和供應鏈結構和策略匹配，在這個模型中，包括供應鏈結構和策略。

首先供應鏈包括精益、敏捷、混合等特點。對于一個敏捷供應鏈，供應商的柔性以及它對市場紊亂的反應是重要的，對于一個精益供應鏈，訂單周期和績效的可靠性和少變化是最重要的。大多實踐需要這兩種供應鏈的結合，然后，核心企業(yè)采購原材料也是重要的。

需要不同的方法來處理瓶頸、平衡和非關鍵項目等，本模型恰當?shù)奶幚磉@些指標，當價格不重要時，瓶頸項目的風險評估是相當重要的，但是紊亂環(huán)境下，由于供應商失敗導致的潛在績效缺陷或許是有害的。上面提到的傳統(tǒng)指標，平衡和非關鍵指標已經(jīng)足夠來監(jiān)視供應商績。然后是供應鏈的地理分布，即供應鏈內供應商位置、生產(chǎn)設備，分配，客戶的地理視角。遠距離會導致運輸失敗，減少市場紊亂下的柔性。另外，需要公司物流，整合能力和供應鏈結構之間的配合。最后，商務結構，特別是單供應商的程度會影響供應商面臨的風險。應該特別注意那些只有一個采購源的重要零部件的供應商。不可靠的單供應商比多供應商有更大的風險。

本模型提供一個廣義評價供應商風險概率的工具，同時考慮供應商市場紊亂，技術紊亂，環(huán)境紊亂和供應商特點，也考慮了供應鏈結構和策略。很明顯，提到的結構還能完全管理無績效供應商的可能風險。

前文提到，這個新方法從供應商關系和供應鏈水平兩個方面管理風險。衡量供應商績效、風險和環(huán)境，不同的供應商應該用不同的供應策略。在供應鏈中傳遞決策信息是非常重要的，很多研究者都在研究供應商選擇體系。為了進一步開發(fā)為了選擇管理供應商風險預測評價的可能性，圖2提供了一個框架模型。這個框架模型中，每個供應商的位置決定于兩個因素：供應鏈中供應商的績效和供應鏈所處的環(huán)境紊亂。為了確保供應商中的滿意績效，核心企業(yè)應該在不同環(huán)境風險選擇不同控制機制。圓圈的大小表示供應商對供應鏈重要性的程度（圓越大，重要性越強）?？蚣苤泄痰姆植伎梢钥闯龉溣龅降臐撛陲L險和弱點。這樣的分析可以幫助核心企業(yè)識別供應商矩陣是否和策略匹配。

因此，供應鏈風險管理的基本理念應該綜合巖石（在供應鏈中增加穩(wěn)定性）和新星（增加創(chuàng)新和進步的可能性）的特性。供應商應該鼓勵環(huán)境風險的程度從柔性程度上獲得競爭優(yōu)勢。

這兩種類型是供應鏈管理的法寶，應該恰當?shù)墓芾砗椭匾?。巨人是供應鏈中最“困難”的供應商，供應商領袖應該研究是否投資給他們（供應商發(fā)展規(guī)劃，信息共享，聯(lián)合投資，使他們進入明顯群體）或者選擇可替代的方法（不容易進入紊亂環(huán)境）。

碎石是各方面“最弱”的，盡管通過供應商開發(fā)規(guī)劃可能提高績效，但是最好還是剔除這類供應商。運作環(huán)境下供應鏈領導地位、供應商需求、策略和供應鏈水平得到最令人滿意的結合。對于創(chuàng)新型公司，這種結合可能包括幾個明星，甚至巨人，同時大部分巖石可能更合適。兩個或三個供應商策略是個完美的選擇，特別在供應商是個巨人的情況下。一個后備的供應商或許是明顯，另一個巨人可以幫助減少風險。如果一個供應商是碎石，用這樣的供應商是比較合適的。因此，巨人（低價格低，低可靠性）和明星（高價格，高可靠性）綜合是最優(yōu)的選擇。很明顯，最后的答案是核心企業(yè)的策略是否集中在可靠性、高質量和低成本。最終的選擇還是依賴與期望成本和風險的平衡。

3 供應商風險預測模型在風電行業(yè)的應用

風力發(fā)電裝備制造屬于供應鏈制造，進行風力發(fā)電機組系統(tǒng)設計的第一步就要確定傳動鏈的結構方案，并選擇零部件供應商，然后進行系統(tǒng)結構設計，并制定零部件的采購規(guī)范。風力發(fā)電裝備制造需要采購很多零部件，例如風輪葉片、變漿距軸承、輪轂、主軸、主軸承、增速齒輪箱、聯(lián)軸器、發(fā)電機、偏航系統(tǒng)、塔筒、控制系統(tǒng)等都是由專業(yè)制造商生產(chǎn)，故需要眾多企業(yè)的參與生產(chǎn)。組織風力發(fā)電裝備制造是一個復雜的系統(tǒng)工程，國際性大公司都在努力打造自己的風力發(fā)電裝備制造供應鏈。風電核心制造商要建立一套完善的主動供應鏈風險管理流程，以識別、分析、定義和規(guī)避供應鏈風險，確保制造企業(yè)連續(xù)高效、安全運行目標的實現(xiàn)。

風電裝備制造企業(yè)選擇供應商，根據(jù)圖2所示的矩陣，將供應商放在矩陣的某個位置，根據(jù)供應商所處的位置，選擇合適的供應商。

4 結論

作為供應鏈管理的一個重要內容，供應鏈風險管理的發(fā)展與其它學科一樣，是一個不斷發(fā)展的過程。在這個過程中，理論與實踐在不斷相互促進。理論研究受到當時的研究工具與方法、實踐環(huán)境和條件等因素的限制。

將來的主要工作是研究供應鏈策略和供應鏈結構。當前，僅僅包括供應商類型，地理分布和商務結構，進一步的模型需要根據(jù)統(tǒng)計確認擴展結構。另外，框架可以結合供應商間風險，不能直接包括在潛在的損失因為供應鏈斷裂或者消除斷裂的成本。

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（責任編輯/易永生）

F323

A

1002－6487（2011）06－0070-04

河南省政府決策研究項目(b661)；重慶科技攻關計劃重大項目（CSTC2007AB3052）

陳新平（1979-），男，河南唐河人，博士研究生，研究方向：現(xiàn)代物流與供應鏈管理。