創(chuàng)富大講堂 7如何尋找創(chuàng)業(yè)伙伴

李嘉誠和劉邦雖然生在不同時代，但用人理念卻有異曲同工之妙。

他認為，每個人都有自己的長處和短處，好像大象食量以斗計，螞蟻一小勺便足夠。各盡所能，各得所需，以量才而用為原則；又像一部機器，假如主要的機件需要用五百匹馬力去發(fā)動，雖然半匹馬力與五匹馬力相比是小得多，但也能發(fā)揮其一部分作用。

企業(yè)路上的失敗原因很多，最常見的有三方面：一是資金，二是團隊，三是運營模式。合作伙伴的選擇尤顯重要。

這期創(chuàng)富大講堂，我們邀請到四位商界領域成功人士談一談他們的創(chuàng)業(yè)伙伴經(jīng)。

萬通集團董事長馮侖：團隊精神貴在堅持

我們選擇商業(yè)伙伴的標準，第一是價值觀上要趨同，第二是能力上要互補。2000年之前，我們對伙伴的認識基本停留在資金層面上，是一種買賣關系。交易對手是過路人，合作伙伴是要一起走的，我們理解的伙伴是創(chuàng)業(yè)路上的同行者。

目前與我們合作時間最長的一個伙伴已有13年。彼此合作中的很多事情，甚至是資金，都不需要嚴格地去做手續(xù)，完全依靠商業(yè)信用。期間，我們做了一些重組，現(xiàn)在就變成了在股東層面上、在公司層面上的合作。因為我們過去有很多相似的經(jīng)歷，除了做生意，我們還在一起談彼此感興趣的話題，等等，雙方在能力上有很大的互補性。核心創(chuàng)業(yè)團隊成員之間，最好有互補性。這種互補，既是知識、經(jīng)驗、資源上的互補，也是性格、能力上的互補。

現(xiàn)在回過頭來檢討就發(fā)現(xiàn)，另外還有一些伙伴必須重新審視。比如某些國營企業(yè)不是單純的商業(yè)目標，我們應避免與這樣的機構合作，沒有商業(yè)唯一性，容易造成一些沖突和不協(xié)調(diào)；某些民營企業(yè)的人生態(tài)度、價值觀、企業(yè)方向以及發(fā)展理念和我們不同，彼此只能成為短期的合作者。所以，對于合作伙伴的價值觀、公司架構、公司理念以及運作方式要非常認真地選擇。就像找對象一樣，不光是外貌、金錢，還要有價值和生活形態(tài)的契合，這樣才能走得久遠。商業(yè)伙伴帶給我們最重要的是除錢以外的價值。

同樣，內(nèi)部伙伴對于創(chuàng)業(yè)初期也很重要。創(chuàng)業(yè)初期，外部資源還不能聚集，這種情況下，能夠發(fā)展就靠錢以外的本事了。萬通集團創(chuàng)業(yè)初期的6個合伙人，實際上大家能力互補性很強。我比較宏觀，長于統(tǒng)籌、包容；潘石屹對財務比較敏感，在組織內(nèi)部，他就是一個把經(jīng)營做得很好的人；王功權對日常經(jīng)營和人的管理有經(jīng)驗，當時他是唯一做過法人代表和經(jīng)理人的，所以我跟他合作，我當董事長，他當總經(jīng)理是最合適的；易小迪的性格比較像我，有彈性，所以他當時做副總，做助理。合作成功以后即使我們分開，仍然在一起聊天，還是朋友。當然，在商業(yè)活動中必須去遵守的其他通則同樣也很重要，比如誠信。

奇虎董事長、天使投資人周鴻祎：三大標準是選擇要素

我第一次創(chuàng)業(yè)的時候沒有太多的選擇，伙伴就是當年一起離開方正公司的老同事。選擇投資對象和合作伙伴的標準，最重要的是要有韌性。有的人有激情，但激情了三天，碰到了困難就放棄了。而有韌性持之以恒的人才能獲得成功，所以這是第一位的。另外兩條標準是要有開放的心態(tài)和有非常強的執(zhí)行力，善于聽取別人的建議，不斷調(diào)整和變化，固步自封不愿意改變的團隊是不會成功的；企業(yè)最終是天使還是魔鬼都在細節(jié)之中，特別是創(chuàng)業(yè)的公司，只有卷起袖子做事的人，才可以做好創(chuàng)業(yè)的企業(yè)。

進任何一家寺廟我們都會發(fā)現(xiàn)：首先是彌勒佛，笑臉迎客，而在他的北面，則是黑口黑臉的韋陀。但相傳很久以前，他們并不在同一個廟里，而是分別掌管不同的廟。彌勒佛熱情快樂，所以來的人非常多，但他什么都不在乎，丟三落四，沒有管理好賬務，入不敷出。而韋陀雖然管賬是一把好手，但成天陰著個臉，太過嚴肅，搞得人越來越少，最后香火斷絕。佛祖查香火時發(fā)現(xiàn)了這個問題，就將他們倆放在同一個廟里，由彌勒佛負責公關，笑迎八方客，而韋陀鐵面無私，錙珠必較，則讓他負責財務，嚴格把關。在兩人的分工合作中，廟里一派欣欣向榮景象。

選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，我們不僅要有唐太宗的心態(tài)，同時也要有佛祖的知人善用之能。合作伙伴之間最重要的是相互信任，相互尊敬。這種感覺有點像談戀愛，而且是一場馬拉松式的戀愛。因此，初期的創(chuàng)業(yè)伙伴最好在熟人圈子里尋找。因此，很多人選擇創(chuàng)業(yè)伙伴通常會在配偶、親戚、同學、同事、同好等等里面尋找。比如Google的創(chuàng)始人是同學關系，當當網(wǎng)的創(chuàng)始人是夫妻關系?？罩芯W(wǎng)的創(chuàng)始人楊寧就認為尋找好的搭檔，自己的經(jīng)驗是首先一定要互補，在很多方面都跟自己互補，而不是跟自己一樣的，當然更不是相克的。

圖葩網(wǎng)CEO朱威廉：堅忍頑強是基礎

你會選擇什么樣的人作為自己的創(chuàng)業(yè)伙伴？創(chuàng)業(yè)，是不是自己一定要是創(chuàng)始人，是不是要當最高領導 ？你是當領導還是做下屬？我以為一起創(chuàng)業(yè)的伙伴常常不是自己能夠選擇的，常常是看你能遇上誰了，這里就有了運氣問題。

說到創(chuàng)業(yè)常常提起劉邦、劉備或唐僧，事實上，劉邦打天下時還不是領袖，是被蕭何等伙伴推上領導崗位的；劉備也一樣，關羽、張飛不是劉備選的，是關張選的劉備；孫悟空、豬八戒、沙僧都不是唐僧選的，是被如來佛派來的。

第二種情況，你就是創(chuàng)業(yè)的領袖，那么，理想的伙伴當然應該是在能力、知識、經(jīng)驗、性格等方面能與自己達到互補、能形成團隊組合優(yōu)勢的伙伴。但問題是伙伴常常不是自己能夠選擇的，這時對于領袖來說，最重要的是整合現(xiàn)有資源的能力，如何包容、協(xié)調(diào)創(chuàng)業(yè)伙伴之間的關系是第一步，能否“團結一切可以團結的人，調(diào)動一切可以調(diào)動的積極因素”是創(chuàng)業(yè)成功的前提。我認為大多數(shù)的創(chuàng)業(yè)成功者都是這一類人。對于創(chuàng)業(yè)領袖，如果現(xiàn)有人才不能滿足創(chuàng)業(yè)成功的要求，就只能引進人才了，如劉備三顧茅廬請孔明。

你是哪一類的創(chuàng)業(yè)領袖呢？項羽？劉邦？毛澤東？還是華盛頓？如果你是項羽型的領袖，你就必須注意了，雖然你能夠“力拔山兮，氣蓋世”，也可以取得舉世矚目的豐功偉績，但終歸是匹夫之勇，如果碰上了劉邦型的競爭對手，那你就難免一敗了，雖不至于自刎于烏江，仰天長嘆則是難免的。我們可以靜心自問：我能用比自己能干的人才嗎？我能容忍下屬跟自己唱反調(diào)嗎？如果做不到，就別做領袖了，投靠劉邦做韓信吧。記得李敖有一次說過，聰明又能干的人適合于做參謀長，聰明又懶惰的適合當司令員，愚笨又懶惰的適合當士兵，愚笨又勤快的只能拉去槍斃。如果你是劉邦型的領袖，那恭賀你，你除了冒一些必要的風險，無須過太艱難的日子，就能很快成功；如果你是毛澤東，那祝福你，雖然你會千辛萬苦、九死一生，但終究你能迎來勝利的曙光。

ZCOM總裁黃明明：人品好是必要條件

合作伙伴人品好是必要條件。一般選擇創(chuàng)業(yè)伙伴需要花很長時間考察對方，但我和創(chuàng)辦ZCOM的第一個合作伙伴只接觸三天就決定了。我的第一個伙伴是北京某四合院里一位“沒上過大學的高人”，他的優(yōu)勢是對本土用戶需求的了解，同時，他也需要像我這樣背景的人，能夠和境外投資人溝通，所以我們一見如故，連續(xù)三天約見并徹夜長談。

我覺得一個人身上的個性，只有真正在一起工作后才會發(fā)現(xiàn)，不是經(jīng)過多談幾次或者考察就能夠了解，更多品質(zhì)要在遇到困難和壓力時才能體現(xiàn)出來。因此，選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，有時自己的感覺比理性判斷更加重要，如果創(chuàng)業(yè)合作伙伴人品有問題，公司一定走不遠。讓我值得欣慰的是我們四個創(chuàng)業(yè)合伙人，至今沒有因個人利益而出現(xiàn)過爭執(zhí)。

在我整個創(chuàng)業(yè)期間，一直沒有完全中斷招募伙伴。就算是最忙的時候，依然擠出喝咖啡或喝啤酒的時間與盡可能多的人見面。周日的上午常常成為邊喝咖啡邊面試的好時光。對于有才華的人，我可能沒有預算，但永遠為他們預留了職位。我可能選擇壯大現(xiàn)有團隊，可能在收入更多的時候再推薦他們，也可能無法馬上說服他們加入，但我希望他們知道我的公司，這樣在到了踩油門加速前進的時候就已經(jīng)有了一張我想要的人才名單。

找到有用的人才做創(chuàng)業(yè)伙伴，對于創(chuàng)業(yè)成敗非常重要。但是擁有人才之后，能否將人才在組織內(nèi)進行協(xié)作和使用，則更加重要，這需要找到一個能凝聚人心而有使命感的目標。馬云創(chuàng)業(yè)的時候，從杭州到北京，幾歷失敗，有個18人的團隊不離不棄。后來連創(chuàng)建阿里巴巴的50萬元人民幣啟動資金，也是這18個人一起湊出來的。他就這樣認為：“30%的人永遠不可能相信你。不要讓你的同事為你干活，而讓我們的同事為我們的目標干活，共同努力，團結在一個共同的目標下面，就要比團結在一個企業(yè)家底下容易得多。所以首先要說服大家認同共同的理想，而不是讓大家來為你干活。”