中國民營企業(yè)海外并購的特征、問題與發(fā)展建議

■ 陳愛萍 山東科技大學(xué)

隨著“走出去”戰(zhàn)略的進(jìn)一步實(shí)施，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)行了對外直接投資，其中跨國并購成為中國企業(yè)對外直接投資的重要形式。我國企業(yè)的海外并購活動始于20世紀(jì)80年代，1997年以來隨著全球第五次跨國并購浪潮的興起，我國企業(yè)的海外并購活動也日趨頻繁，尤其是2008年國際金融危機(jī)以來，我國企業(yè)更是加快了海外并購的步伐，其中民營企業(yè)的海外并購也在逐漸成為我國企業(yè)海外并購活動的新亮點(diǎn)。但是，我國民營企業(yè)的海外并購活動始于2001年，僅有短短10年時(shí)間，尚處于探索階段，也逐漸呈現(xiàn)出一些不同于國有大型企業(yè)海外并購的特征。基于此，系統(tǒng)分析我國民營企業(yè)海外并購的特征，發(fā)現(xiàn)其存在的問題，并提出促進(jìn)其海外并購發(fā)展的建議，以期對我國民營企業(yè)海外并購提供有益借鑒。

一、我國民營企業(yè)海外并購的特征

筆者主要通過投資潮網(wǎng)站（www.investide.com)、報(bào)刊和雜志等途徑收集了2001年至2011年7月期間所公開的民營企業(yè)海外并購事件，經(jīng)過整理加工后遴選出116起中國民營企業(yè)海外并購事件并進(jìn)行了統(tǒng)計(jì)分析，發(fā)現(xiàn)我國民營企業(yè)海外并購有如下特征：

（一）海外并購規(guī)模相對較小，并購數(shù)量不斷增加，金融危機(jī)后均明顯增長

根據(jù)收集的民營企業(yè)海外并購事件按年度做了統(tǒng)計(jì)分析（具體見表1），數(shù)據(jù)表明從2001年至2011年7月期間發(fā)生的116起民營企業(yè)海外并購事件中，未披露交易金額的并購事件22起，披露交易金額的94起事件涉及的總交易金額為142.2754億美元，最高交易金額26億美元是2005年的eBay并購sky事件，交易金額超過1億美元的并購共26起。相對于國有企業(yè)動輒幾億甚至幾十億美元的海外并購而言，民營企業(yè)的海外并購規(guī)模較小，仍處于起步階段。從表1中可以明顯看出，如果年度單筆最高交易金額不考慮在內(nèi)，剩余的海外并購規(guī)模普遍較小。

表1 2001年-2011年7月我國民營企業(yè)海外并購年度分布表

從并購數(shù)量上看，始于2001年的民營企業(yè)海外并購數(shù)量在不斷摸索實(shí)踐過程中逐漸增加。尤其值得注意的是，2008年金融危機(jī)爆發(fā)后，我國民營企業(yè)的海外并購規(guī)模和數(shù)量都有明顯的增長，2001年至2007年的海外并購事件共39起，而2008年至2010年三年期間的并購事件就達(dá)59起，而且并購交易額也快速增長，2010年度的并購總額為34.373億美元，達(dá)到歷史最高水平。

（二）并購行業(yè)相對集中

由于并購動機(jī)的差異，相對于大多數(shù)國有企業(yè)的資源尋求型海外并購而言，民營企業(yè)的海外并購企業(yè)主要集中于傳統(tǒng)制造業(yè)和IT及半導(dǎo)體行業(yè)。從圖1中可以看出，傳統(tǒng)制造、IT和半導(dǎo)體行業(yè)的海外并購數(shù)量占總并購數(shù)量的58%，其他行業(yè)中互聯(lián)網(wǎng)也占有較高比重。對比這次金融危機(jī)爆發(fā)前后我國民營企業(yè)海外并購的行業(yè)分布可以發(fā)現(xiàn)，危機(jī)爆發(fā)后行業(yè)領(lǐng)域日趨廣泛，除了傳統(tǒng)的并購行業(yè)，傳統(tǒng)能源、清潔能源、零售連鎖、旅游服務(wù)等行業(yè)的民營企業(yè)也不斷加入海外并購的行列中。尤其值得關(guān)注的是民營企業(yè)在傳統(tǒng)能源領(lǐng)域的海外并購共8起，發(fā)生在金融危機(jī)爆發(fā)后的就有7起，其中四川漢龍集團(tuán)近幾年的海外能源礦產(chǎn)收購尤為引人注目。

（三）并購的目標(biāo)區(qū)域比較集中

根據(jù)統(tǒng)計(jì)到的116起民營企業(yè)海外并購事件進(jìn)行區(qū)位細(xì)分，按照發(fā)生并購交易的筆數(shù)統(tǒng)計(jì)，每個(gè)并購區(qū)域所占的百分比如圖2所示:

圖1 2001年-2011年7月我國民營企業(yè)海外并購行業(yè)分布（按交易數(shù)量）

圖2 2001年-2011年7月我國民營企業(yè)海外并購區(qū)位百分比分布圖（按交易筆數(shù)）

從圖2中可以看出，2001年至2011年7月我國民營企業(yè)海外并購的目標(biāo)區(qū)域主要集中在北美洲，在所統(tǒng)計(jì)的116起并購事件中，發(fā)生在北美洲的共41起，占并購總數(shù)量的35%，目標(biāo)企業(yè)所屬國家全部是美國。其次，是亞洲，主要集中在香港和日本，發(fā)生在這兩個(gè)國際和地區(qū)的并購事件共有22起，占亞洲地區(qū)并購總量的63%。再其次是歐洲，主要集中在英國、德國等國家。除上述地區(qū)外，發(fā)生在大洋洲的海外并購事件共8起，其中有6起是海外礦產(chǎn)資源并購事件，而且并購金額相對較大。

（四）并購類型由橫向并購向多樣化并購發(fā)展

按照并購企業(yè)與被并購企業(yè)的經(jīng)營相關(guān)性，海外并購可以被區(qū)分為：橫向并購、縱向并購和混合并購等三種不同類型。從我國民營企業(yè)的海外并購類型看，這次國際金融危機(jī)爆發(fā)前大部分是橫向并購，即生產(chǎn)和銷售相同或相似產(chǎn)品的企業(yè)之間的并購行為，如聯(lián)想收購IBM全球PC業(yè)務(wù)、華立控股收購飛利浦在美國的圣荷塞CDMA移動通信部門等，通過這種并購方式，企業(yè)可以實(shí)現(xiàn)降低成本、獲取技術(shù)、開拓市場等目標(biāo)。但是在這次金融危機(jī)爆發(fā)后，我國民營企業(yè)的海外并購類型更加多樣化，其中縱向并購比例在逐漸增加，如吉利汽車收購DSI自動變速器公司、比亞迪汽車收購日本荻原公司旗下的汽車模具工廠等事件，這說明我國民營企業(yè)的海外收購類型開始從原來單純的橫向擴(kuò)張逐步開始整合價(jià)值鏈的上下游資源，以實(shí)現(xiàn)其自身的不斷發(fā)展。同時(shí)，值得注意的是，由于民營企業(yè)的海外并購起步較晚，一些企業(yè)的海外并購經(jīng)驗(yàn)不足，部分企業(yè)僅僅考慮到海外企業(yè)優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)在金融危機(jī)下貶值的機(jī)遇但未考慮可能帶來的風(fēng)險(xiǎn)，因此仍可能會出現(xiàn)如購買德國某機(jī)場、英國某電視臺等與企業(yè)發(fā)展無直接關(guān)系的非相關(guān)性海外并購。

二、我國民營企業(yè)海外并購存在的問題

從上述對民營企業(yè)海外并購特征的分析中可以看出，我國民營企業(yè)的海外并購十年來取得了較大進(jìn)展，尤其是2008年金融危機(jī)以來其海外并購的步伐在不斷加快，涉及到的行業(yè)和領(lǐng)域也不斷拓寬，但是受到各種因素的影響與制約，我國民營企業(yè)的海外并購仍存在一些不容忽視的問題。除了宏觀層面的審批問題、金融支持、相關(guān)法律不完善等問題外，筆者主要從民營企業(yè)自身存在的問題進(jìn)行分析。

（一）海外并購的戰(zhàn)略規(guī)劃缺乏科學(xué)合理性

海外并購是企業(yè)“走出去”的一種重要方式。但是目前，我國的部分民營企業(yè)對海外并購的認(rèn)識仍存在一定誤區(qū)，沒有認(rèn)識到海外并購這種國際化經(jīng)營方式是企業(yè)發(fā)展到一定階段的內(nèi)生選擇，必須具備一定的實(shí)力才有可能成功的實(shí)施，而不是根據(jù)所謂的國際趨勢來采取行動。有些民營企業(yè)自己的主業(yè)還未做大做強(qiáng)，在資金、技術(shù)、規(guī)模還未具備的情況下便開始嘗試海外并購，這類民營企業(yè)海外并購帶有很大的盲目性，由于缺乏科學(xué)合理的戰(zhàn)略規(guī)劃作指導(dǎo)，往往付出的成本較高，并購的失敗率也較高。

（二）對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查不夠詳盡

由于我國民營企業(yè)國際化經(jīng)營的時(shí)間較短，對國際市場的認(rèn)識不夠充分，因此，對被并購目標(biāo)企業(yè)有時(shí)缺乏全面充分的了解和分析，從而導(dǎo)致目標(biāo)企業(yè)選擇不當(dāng)。我國民營企業(yè)海外并購的對象往往是陷入困境的海外企業(yè)，長期以來，歐美企業(yè)在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)經(jīng)營多年，出售價(jià)格往往較高，而這些國家的政治環(huán)境通常比較復(fù)雜，經(jīng)常遭遇罷工，一年只有半年能開工；即便在金融危機(jī)時(shí)期，面臨虧損的企業(yè)想要降低待遇也幾乎毫無可能。一些民營企業(yè)為了投資而盲目投資，在項(xiàng)目考察中不夠完善，除了企業(yè)基本信息外，對當(dāng)?shù)氐娜宋谋尘傲私馍跎佟?/p>

（三）專業(yè)機(jī)構(gòu)的利用不充分

海外并購是一項(xiàng)非常復(fù)雜而且技術(shù)性強(qiáng)的工程，由于我國民營企業(yè)的海外并購絕大部分是初次嘗試，根本沒有經(jīng)驗(yàn)，這就使其海外并購增加不少困難，因此并購過程中亟需專業(yè)機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)與支持。專業(yè)的投資中介機(jī)構(gòu)可以在并購過程中對目標(biāo)企業(yè)的調(diào)查和評價(jià)、價(jià)值評估、資產(chǎn)清算與重組、融資手段等各個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)性問題給予指導(dǎo)和支持。由于借助專業(yè)機(jī)構(gòu)的費(fèi)用較高，我國部分民營企業(yè)的海外并購對這些中介機(jī)構(gòu)的運(yùn)用還不夠充分。

（四）并購后的整合能力不強(qiáng)

并購?fù)瓿珊笞畲蟮睦щy在于整合，由于國際化經(jīng)驗(yàn)不足，應(yīng)對國外更加復(fù)雜的政策、法律和文化環(huán)境，實(shí)現(xiàn)并購后資源的有效整合對我國民營企業(yè)是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)。并購后由于整理不力導(dǎo)致失敗的例子不少，如TCL在并購湯姆遜后，因整合失敗導(dǎo)致母公司陷入巨額虧損。并購后的資源整合包括人力資源的整合、文化的整合、對資產(chǎn)的處置以及經(jīng)營渠道的保護(hù)等。由于不同企業(yè)在長期經(jīng)營實(shí)踐中沉淀和積累下來的企業(yè)文化的個(gè)性特征及民族文化的特殊性，考驗(yàn)我國民營企業(yè)并購后整理能力的主要是文化的整合。在這一方面我國民營企業(yè)還需要進(jìn)一步努力。

三、促進(jìn)我國民營企業(yè)海外并購發(fā)展的建議

麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示，過去20年里，全球大型兼并案中真正取得預(yù)期效果的不足50%，而中國有67%的海外并購不成功。如何確保海外并購成功是一個(gè)非常復(fù)雜的問題，對于實(shí)力和背景均遜于大型國有企業(yè)，還是并購“新手”的中國民營企業(yè)來說，海外并購則需要更大的智慧，需要提前做足功課，進(jìn)而提高成功率。因此，需要從戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、策略等層面進(jìn)行系統(tǒng)準(zhǔn)備與應(yīng)對。

（一）戰(zhàn)略層面

制定科學(xué)合理的海外并購戰(zhàn)略是并購成功的一個(gè)基本前提。從戰(zhàn)略上來講，并不是任何民營企業(yè)都適合進(jìn)行海外并購。首先，我國的民營企業(yè)要有長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略眼光，根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展規(guī)劃，慎重考慮是否需要進(jìn)行海外并購，不要一時(shí)沖動，盲目跟風(fēng)。其次，確定并購時(shí)機(jī)是否成熟。對于打算海外并購的民營企業(yè)而言，明確企業(yè)國際化目標(biāo)，科學(xué)制定海外并購戰(zhàn)略規(guī)劃，確定現(xiàn)實(shí)合理的并購時(shí)機(jī)，充分做好并購后的協(xié)同效應(yīng)預(yù)測。

（二）戰(zhàn)術(shù)層面

即使一些民營企業(yè)具備了一定并購實(shí)力，制定了合理的戰(zhàn)略規(guī)劃，但由于并購戰(zhàn)術(shù)運(yùn)用不當(dāng)同樣會導(dǎo)致失敗。因此，從戰(zhàn)術(shù)層面看，民營企業(yè)的海外并購尤其需要注意以下幾個(gè)方面：

首先，做好目標(biāo)企業(yè)的選擇。海外并購過程中目標(biāo)企業(yè)的選擇是一個(gè)科學(xué)嚴(yán)密的分析過程。這一過程應(yīng)注重考慮目標(biāo)企業(yè)的出售動機(jī)、經(jīng)營狀況、發(fā)展?jié)摿安①徍笳系目赡苄缘?。對于出售動機(jī)而言，企業(yè)海外并購的動機(jī)是多方面的，目標(biāo)企業(yè)的出售動機(jī)也是復(fù)雜的。民營企業(yè)在海外并購過程中要注意研究目標(biāo)企業(yè)出售動機(jī)。如果是財(cái)務(wù)性出售，那么就要非常謹(jǐn)慎。像中鋁收購力拓，力拓開始?xì)g迎中鋁注資，因中鋁收購使其股價(jià)暴漲，擺脫困境后，力拓就不顧商業(yè)道德風(fēng)險(xiǎn)而單方面撕毀條約。如果是戰(zhàn)略性出售就應(yīng)抓住機(jī)會，如吉利收購沃爾沃。

其次，做好競爭對手的研究。海外收購過程中，往往存在多個(gè)潛在的收購對手。對潛在競爭對手分析要充分，注意收集對手的情報(bào)，盡量爭取并購交易的成功。

再次，做好國際公共關(guān)系工作。我國民營企業(yè)的海外并購是完全的市場行為，但在運(yùn)作過程中卻摻雜了一些非市場因素，其阻力主要來自于歧視、偏見、政治因素及有關(guān)利益沖突。如華為2005年競購馬可尼遭遇英國保守勢力阻礙，2011年初收購三葉未能通過美國外國投資委員會的安全審查而告失敗，而聯(lián)想當(dāng)年并購IBM全球個(gè)人PC業(yè)務(wù)時(shí)也曾遭遇美國反壟斷調(diào)查和其他阻力，但憑借公共關(guān)系的有效利用保證了并購的順利進(jìn)行。因此，民營企業(yè)進(jìn)行海外并購必須要注意國際公共關(guān)系的運(yùn)作。公共關(guān)系的作用貫穿于企業(yè)并購活動的全過程，但其中在促成并購交易階段和并購后的整合階段尤為重要。在并購階段要注意著重宣傳企業(yè)的經(jīng)濟(jì)角色，同并購目標(biāo)企業(yè)、所在國政府、媒體與公眾開展有效的國際溝通，從而為并購創(chuàng)造有利的輿論環(huán)境。另外，不能忽視工會的力量。國外工會具有較強(qiáng)的影響力，吉利的成功就是得到了沃爾沃工會的表態(tài)支持，而上汽整合雙龍失敗就是因?yàn)楣姆磳Α?/p>

（三）策略層面

首先，要盡早聘請專業(yè)的顧問進(jìn)行盡職調(diào)查。由于民營企業(yè)海外并購的經(jīng)驗(yàn)缺乏，遇到并購交易的技術(shù)性基本問題時(shí)，專業(yè)顧問絕對非常具有價(jià)值。專業(yè)服務(wù)機(jī)構(gòu)主要包括：咨詢公司、投資銀行、會計(jì)師事務(wù)所、律師事務(wù)所等。一個(gè)好的并購服務(wù)機(jī)構(gòu)能夠充當(dāng)好參謀的角色，為企業(yè)的并購提供合理的建議：依靠投資銀行的專業(yè)化信息咨詢，可以幫助并購方以最優(yōu)的方式、最低的價(jià)格收購最合適的目標(biāo)企業(yè)；會計(jì)師事務(wù)所，負(fù)責(zé)并購中的審計(jì)和資產(chǎn)評估工作，提供并購價(jià)格的基礎(chǔ)資料；律師事務(wù)所，幫助企業(yè)簽訂并購協(xié)議或合同，完成并購的一些法律程序，降低并購中的法律風(fēng)險(xiǎn)。

其次，防范和控制并購風(fēng)險(xiǎn)。任何投資行為都會存在風(fēng)險(xiǎn)。民營企業(yè)的海外并購也有一種對外直接投資行為，其風(fēng)險(xiǎn)存在于并購活動的各個(gè)環(huán)節(jié)。有效防范和控制海外并購的風(fēng)險(xiǎn)是海外并購成功的關(guān)鍵之一。國有企業(yè)的國有背景使其在海外并購交易中遭遇到交易審批政治化、資產(chǎn)價(jià)格哄抬等各類尷尬問題，相比之下，民營企業(yè)遭遇到的此類問題要少些。但民營企業(yè)在進(jìn)行海外并購時(shí)對各環(huán)節(jié)可能存在的風(fēng)險(xiǎn)也不能掉以輕心，一定要有充分的認(rèn)識，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加強(qiáng)監(jiān)管，盡量控制和減少海外并購中的各種風(fēng)險(xiǎn)。

再次，重視并購后的整合工作。并購整合不僅是并購能否成功的關(guān)鍵，也是并購中的難點(diǎn)問題。企業(yè)簽訂了并購協(xié)議，只是海外并購的第一步，并購后的整合才是海外并購的主題，它比并購協(xié)議的簽訂更重要。其中文化整合是跨國并購整合的基礎(chǔ)，人力資源整合是跨國并購的關(guān)鍵。我國民營企業(yè)在海外并購整合過程中一定要重視做好以上兩個(gè)方面的整合工作?！?/p>

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