信息化，集團企業(yè)發(fā)展的重要引擎
——訪中國建筑科學(xué)研究院 黃如福

◎ 本刊記者 于巧稚

目前，我國集團企業(yè)正處于向上發(fā)展時期，集團企業(yè)因其組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，法人多，在實施信息化過程中區(qū)別于一般公司。集團企業(yè)信息化是一項復(fù)雜、戰(zhàn)略性的系統(tǒng)工程。在總結(jié)當前集團企業(yè)信息化時，中國建筑科學(xué)研究院研究員黃如福認為，集團企業(yè)信息化的發(fā)展趨勢為：風險管控、戰(zhàn)略管控、財務(wù)管控、人力資源管理和溝通平臺正成為當前建筑業(yè)集團企業(yè)信息化成功的關(guān)鍵步驟。

風險何時才能可控？

當企業(yè)發(fā)展到一定階段，規(guī)模逐漸做大的同時組織結(jié)構(gòu)也變得龐大。企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模變大時，再依靠過去單一法人或小企業(yè)那種“人管人”的管理模式無法解決公司現(xiàn)有情況，而企業(yè)一旦由于管理的疏忽將會給企業(yè)帶來風險，企業(yè)將遭受巨大損失。

如《證券時報》2010年10月26日刊登的關(guān)于中國鐵建沙特項目虧損41.5億元，公司承建的沙特麥加薩法至穆戈達莎輕軌項目因?qū)嶋H工程數(shù)量比簽約時預(yù)計工程量大幅增加，預(yù)計產(chǎn)生41.53億元虧損。2009年全年中國鐵建凈利潤約66億元，虧損額已占去年凈利的六成以上。

再如中國經(jīng)濟因為利比亞戰(zhàn)爭遭受巨額損失。商務(wù)部發(fā)言人日前表示，目前中國在利比亞承包的大型項目一共有50個，涉及到合同的金額是188億美元，按照當前匯率換算，計人民幣1233.28億元。這已經(jīng)是天量的損失，但是這還僅僅是全部損失的一個方面，更多的損失還有待統(tǒng)計。

中國建筑企業(yè)在各種“災(zāi)難”面前毫無還手之力，黃如福教授認為這是因為公司在風險管控方面出了問題。正如他所說，如果一個集團型企業(yè)在出現(xiàn)一次失誤有可能是一次偶然事件，那么當企業(yè)連續(xù)出現(xiàn)失誤，就說明這個企業(yè)在風險管控方面肯定存在問題。

集團企業(yè)在一些項目競標時就應(yīng)該對當?shù)貒蚁嚓P(guān)政策、國際慣例和有關(guān)問題的實施方法做全面了解，企業(yè)對市場了解的并不透徹?！拔覀兊钠髽I(yè)在談判能力上的欠缺正是由于我們對合同管理能力不足，對于風險管控方面的缺失。而我國政府對這方面也是非常重視，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合制定《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，自2009年7月1日起施行?！秉S如福說到，加強風險管控，建立企業(yè)的內(nèi)部管控體系，首先要收集信息，要深入的進行分析。國外的公司在這方面做得非常好，如日本大成建設(shè)集團專門有情報部，由總裁直接管理。情報部需要收集國內(nèi)外信息、競爭對手的信息和行業(yè)信息，研究企業(yè)內(nèi)部應(yīng)對能力，這一部門每月需向總裁提交一份報告，總裁通過報告可以知道市場情況，企業(yè)面臨哪些風險和機遇。

黃如福在研究日本大成建設(shè)集團的信息化后，認為我們的企業(yè)信息化應(yīng)該提供一定工具，而不是僅僅研究信息技術(shù)，需要研究信息技術(shù)在企業(yè)里如何應(yīng)用，應(yīng)該解決企業(yè)哪些問題。風險管控是非常重要的，國際上任何一家公司必須要有，通過風險管控企業(yè)能降低在運營中的風險，通過分析自身技術(shù)能力、企業(yè)的競爭策略以及對競爭對手的分析來提高企業(yè)的中標率。

我國正在從資本輸入大國向資本輸出大國演進。但是，我國公司面臨歐美先進國家的苛刻壁壘，使得中國公司不得不把發(fā)展目光轉(zhuǎn)向發(fā)展中國家，那就意味著我國企業(yè)必須在安全環(huán)境差、市場環(huán)境差的運營環(huán)境中生存。如果已經(jīng)發(fā)生的投資安全問題還不能促使企業(yè)進一步思考制定風險管理的策略，那么今后，中國集團企業(yè)在應(yīng)對風險變化中再遭受巨大損失，也不足為奇。

戰(zhàn)略管控要落地

現(xiàn)代企業(yè)管理中有三大管理工具：一是戰(zhàn)略管理，二是項目管理，三是企業(yè)文化管理。黃如福告訴記者，戰(zhàn)略管理是讓企業(yè)做正確的事，并結(jié)合項目管理以最快速度，最低成本組織實施。如果再加上企業(yè)文化管理，提高企業(yè)執(zhí)行效率，這三種管理工具能結(jié)合在一起當然是最好的選擇。但是，戰(zhàn)略管理對于大型企業(yè)來說尤為重要。黃如福解釋說，因為戰(zhàn)略管理首先要分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境，如企業(yè)存在哪些風險、企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢等等，企業(yè)如何能發(fā)揮優(yōu)勢，克服弱點，規(guī)避風險，制定出企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。作為大型的集團公司，在戰(zhàn)略管理方面應(yīng)多下功夫。目前有很多企業(yè)雖然已經(jīng)制定了戰(zhàn)略，但是在實施控制上沒有讓戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略管理是企業(yè)的三五年計劃，如果后續(xù)的工作沒繼續(xù)跟進就會容易讓戰(zhàn)略擱淺，那么三五年的戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)如何實施？

在“十一五”課題中有兩家企業(yè)在戰(zhàn)略管理方面做的比較好，一家是首鋼建設(shè)集團，另一家是上海寶冶建設(shè)集團。這兩家企業(yè)通過全面預(yù)算管理，將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略落地。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為全面預(yù)算，黃如福稱之為戰(zhàn)略全面預(yù)算管理系統(tǒng)，在轉(zhuǎn)換年度預(yù)算后，還需要將之轉(zhuǎn)換到季度和月，這樣才能控制日常的業(yè)務(wù)。時間段控制的周期適當要短，才能比較精確，但是如果周期過短，就會加大工作量。長期的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為短期可控的量還不夠，一定要轉(zhuǎn)換到每級組織中去。例如，集團總部要轉(zhuǎn)換到二級公司、三級公司，甚至要轉(zhuǎn)換到部門。部門預(yù)算相加的總和是上級組織預(yù)算的總額，上級組織總額相加是上上級預(yù)算的總額，這樣一直向上，最后的總額是集團發(fā)展的戰(zhàn)略目標。

企業(yè)將戰(zhàn)略一層層分解，傳遞，直到不可分。當戰(zhàn)略分解到部門，例如這個部門是市場經(jīng)營部，這一部門的差旅費、廣告預(yù)算、部門的基本工資、簽訂合同數(shù)、開發(fā)市場范疇都在全面預(yù)算中體現(xiàn)出來。全面預(yù)算是由企業(yè)根據(jù)市場情況，從上而下，從下而上，根據(jù)分析企業(yè)外部環(huán)境，外部風險因素，企業(yè)內(nèi)部實力，互相協(xié)商形成的。

全面預(yù)算為何要提“全面”二字呢？黃如福進一步解釋說，很多企業(yè)制定了戰(zhàn)略，也做了預(yù)算，但僅僅是財務(wù)預(yù)算還不是全面預(yù)算。全面預(yù)算包括了業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算以及籌資預(yù)算。這四項來自于企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，由集團公司總部主持完成這項工作。一般由企業(yè)董事長制定戰(zhàn)略，由董事會表決通過，最后交給經(jīng)營層，企業(yè)總經(jīng)理來實施。

戰(zhàn)略管理形成全面預(yù)算落地如果沒有信息化作為輔助手段，想要完成是比較困難的。首鋼建設(shè)集團最后通過信息化使全面預(yù)算最終落地，實際執(zhí)行與預(yù)算的誤差控制在5%以內(nèi)。首鋼建設(shè)集團定期開評審會，分析戰(zhàn)略執(zhí)行情況，實際沒達到計劃時或者實際超過計劃時，都有預(yù)警，找出產(chǎn)生偏差的原因。

“集團公司制定戰(zhàn)略，三年比較合適，最長不要超過五年。因為建筑市場發(fā)展的比較快，預(yù)測太長遠比較困難。集團總部戰(zhàn)略制定三年時間，二級公司戰(zhàn)略需每年制定，它是支撐總公司戰(zhàn)略的。”黃如福建議。

財務(wù)管控要統(tǒng)一

很多集團企業(yè)財務(wù)管理模式不明確，黃如?？偨Y(jié)了集團企業(yè)財務(wù)管理中實施信息化應(yīng)解決的問題。首先，集團公司要做到財務(wù)的統(tǒng)一管控。集團公司下面的子公司管理制度不同，企業(yè)文化不同，地域分布不同，人的思維方式不同，管理手段不同。集團公司地方的財務(wù)不能是一個簡單的記賬系統(tǒng)，也不是簡單的報表的匯總。作為集團公司要統(tǒng)一財務(wù)科目，統(tǒng)一成本核算對象。如果財務(wù)科目不統(tǒng)一，成本核算對象不統(tǒng)一，就沒有依據(jù)評價下級單位。所以統(tǒng)一財務(wù)是一項非常系統(tǒng)、基礎(chǔ)性的工作，這在財務(wù)管理中是至關(guān)重要的。在財務(wù)科目統(tǒng)一的情況下，資金管理模式要做到統(tǒng)一管理。目前，很多企業(yè)的資金都分散在各級組織中，達不到集中管理和集中監(jiān)控的程度。因為沒有對資金統(tǒng)一管理，使得總部對下屬分子公司的債權(quán)債務(wù)得不到監(jiān)控，容易產(chǎn)生資金上如腐敗、投資不當、資金得不到有效使用等問題?，F(xiàn)代集團一定要達到資金集中使用、集中管控，統(tǒng)一財務(wù)系統(tǒng)，統(tǒng)一財務(wù)人員，統(tǒng)一資金管理模式，統(tǒng)一成本核算對象，會計科目，這是企業(yè)做信息化要解決的問題。

第二，通過資金的集中管控，加大了集團總部的資金流量，企業(yè)在銀行的授信額度增加了，企業(yè)節(jié)省大量的利息。統(tǒng)一財務(wù)管理后，便于內(nèi)部調(diào)劑，分子公司間資金的調(diào)劑，免去銀行貸款。

第三，全面監(jiān)控分子公司的資金使用情況。在資金管理方面，會計管理應(yīng)該向財務(wù)管理演變，而不是簡單的記賬。目前，中建一局在在方面做的非常好。中建一局要求下屬單位的資金在每天下班前必須到總部，賬戶由集團總部統(tǒng)一設(shè)置，下級單位不能隨意增開賬戶，使用資金必須按照計劃使用，整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)與銀行聯(lián)網(wǎng)。

各個企業(yè)都有自己的特點，財務(wù)信息化只要能解決以上的問題，手段和方法是多種多樣的，但是目的是共通的。資金管控是每一個企業(yè)的發(fā)展趨勢，只有了解自己的資金鏈，做好資金管控方面，企業(yè)才能有一個強健的財務(wù)支持企業(yè)不斷壯大。

正如美國某大型零售企業(yè)的首席財務(wù)官所言：“我認為，十年前許多CFO或許只是極出色的‘管家’，他們會更多地從財會視角出發(fā)，不是從戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造的角度來看待自身企業(yè)。”

區(qū)別于人事管理的人力資源管理

集團總部戰(zhàn)略規(guī)劃制定完成后，必須要有相應(yīng)的人力資源才能完成。黃如福長期奔波在企業(yè)一線，他發(fā)現(xiàn)企業(yè)在人力資源管理上容易走兩個極端。原來企業(yè)完成20億元時，人員是一定的數(shù)量，而企業(yè)做到100億元的時候，人員幾乎沒有變動。有的企業(yè)原來做40億元而現(xiàn)在完成50億元，人員卻成倍的增加。

雖然企業(yè)高層都認識到，人才是企業(yè)競爭力不可或缺的一部分，但是長久以來，除了少數(shù)具有前瞻性的企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)中人力資源部門依然還在扮演著“人事”的角色。

人力資源管理顧名思義，是對組織內(nèi)外相關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并做出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定完成后，要完成這一戰(zhàn)略就要進行制定人力資源發(fā)展戰(zhàn)略。例如當企業(yè)制定了五年計劃后，每年需要多少人，每個專業(yè)需要多少人，管理人員要增加多少，技術(shù)人員需要多少，這些人的素質(zhì)如何提高，如何進行培養(yǎng)，如何留住人才，目前企業(yè)有多少人，如果有個臨時工程，如何能及時將人力配置出來等等都是人力資源所考慮的問題。

黃如福談到信息化中的一個熱門詞ERP。ERP就是企業(yè)資源規(guī)劃，也就是企業(yè)配置，資源配置首先要了解企業(yè)的資源，不能說企業(yè)實施了財務(wù)系統(tǒng)、項目系統(tǒng)就是ERP。企業(yè)的資源包括三個方面，即資金、人力資源和機械設(shè)備，這些是企業(yè)的生產(chǎn)要素，做一件事情需要將三者進行最優(yōu)配置。企業(yè)應(yīng)該足夠重視人力資源管理，人力資源管理在集團公司中非常重要。集團公司每一層級包括總部都有人力資源管理部門。在如今國外信息化時代，集團總部統(tǒng)一人力資源管理系統(tǒng)，以扁平化的管理，減少管理人員，可以釋放出更多人力。而如果人力資源集中管理，同樣可以產(chǎn)生這樣的效果。集團公司統(tǒng)一進行配置，從管理模式上來說，可以采取這樣的辦法；雖然方法不同，都能達到企業(yè)人力資源管理的效果。

IT技術(shù)發(fā)展到今日，技術(shù)本身已經(jīng)不再成為信息化落地的障礙。信息化在企業(yè)中發(fā)揮著越來越重要的作用。技術(shù)能力只是一個起點，是最基本的要求。正如黃如福所言：“信息系統(tǒng)要能為集團企業(yè)管理者決策提供支持，理解所面臨的風險，知道風險與業(yè)績之間如何取得平衡。在信息系統(tǒng)的支持下，更好的完成資金、人力以及機械設(shè)備的配置，使企業(yè)利潤達到最優(yōu)?！?/p>

因此建立一個有效的溝通平臺就變得尤為重要。溝通平臺不僅僅指即時通訊，而是綜合了業(yè)務(wù)、會議系統(tǒng)、資源的協(xié)調(diào)整合在一起，系統(tǒng)中記錄的是最真實的原始數(shù)據(jù)。尤其是作為集團公司，能夠做到有效的溝通，才能回應(yīng)今天的挑戰(zhàn)，越走越遠。