試論我國央行分支機構從人事管理到人力資源管理的戰(zhàn)略轉變

李世新，張耀謀，汪 浩，杜玉昆

（中國人民銀行?？谥行闹?，海南 ?？?570105）

人力資源是央行分支機構發(fā)展的基礎性資源。當前，我國金融業(yè)發(fā)展迅速，金融領域的新情況、新問題層出不窮，作為在區(qū)域金融業(yè)中居于核心地位的央行分支機構，更需要一大批高素質人才作支撐。環(huán)境影響人、造就人，不同的人事管理模式對人才的影響各不相同。如何借鑒先進的人力資源管理理念改造目前人事管理模式，創(chuàng)造有益于央行分支機構，也有益于員工個人發(fā)展的環(huán)境，是當前央行分支機構組織人事工作亟待解決的重要課題。

一、人力資源管理模式與傳統(tǒng)人事管理模式比較

從彼得·德魯克提出“以人力資源開發(fā)為主基調的人事革命正在到來”的觀點以來，東、西方有很多專家學者就人力資源的管理導向、管理實踐、管理深度等諸多方面進行了深入的解析。主要觀點可以綜述如下：

傳統(tǒng)人事管理和人力資源管理的相同點：

1.管理的對象相同——人。

2.某些管理內容相同，如薪酬、編制、調配、勞動安全等。

3.某些管理方法相同，如制度、紀律、培訓等。

傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的不同點，見表1。

表1

從上述比較中可以看出，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理最本質的區(qū)別，在于對單位中“人”的認識和理解。人事管理，通常是對員工的日常事務性管理，對員工及其行為進行管理和規(guī)范，體現在工作中，主要是錄用、使用、考核、報酬、晉升、調動、退休等事務性工作，工作的重點是與人有關的“事”，從某種意義上看，屬于被動型工作，是一種靜態(tài)管理。而人力資源管理則具有戰(zhàn)略性、整體性和未來性等特點，將員工視為一種可供開發(fā)的資源，認為員工發(fā)揮其作用，主要依賴其先天稟賦（專業(yè)知識技能、工作經驗以及其他方面的綜合素質），但工作環(huán)境、組織氛圍、組織文化、人際關系在其中所起的作用也不容忽視，因此，需要運用科學方法，協(xié)調人與事之間的關系，協(xié)調人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實現組織的工作目標。人力資源管理的關注點是“人”，特別是潛能的發(fā)揮，屬于主動性工作，是一種動態(tài)管理。

事實上，當前央行分支機構組織人事工作已經在諸多層面引入了人力資源管理的一些方法，而且取得了一系列積極的成果。比如，從職稱競聘到競爭上崗、民主測評，從機構、人員調整到標準化職位分類和積極推進“三定”方案，這些積極穩(wěn)妥的改革在很大程度上提高了央行分支機構的工作效率，有利于央行分支機構服務地方經濟金融發(fā)展。［1］但全面比較人力資源管理模式與傳統(tǒng)人事管理模式，央行分支機構組織人事工作仍然更偏重于傳統(tǒng)人事管理，未能形成以人為中心的全方位的管理模式。比如，日常工作主要還是被動地執(zhí)行上級行的任務，事務性工作要多于戰(zhàn)略性工作，較少站在組織長遠發(fā)展的角度來進行人力資源規(guī)劃，在挖掘和提升員工潛能等方面著力不多；對組織氛圍、文化建設缺乏系統(tǒng)思考，注重以規(guī)章制度約束員工，對員工的社會關系、情感世界等軟環(huán)境關注較少；一些員工對單位的認識停留在計劃經濟時代，對培訓等提高自身“資本”的福利認識不足。

二、我國央行分支機構現有人事管理模式存在的問題

（一）管理理念需要與時俱進

突出表現在重視“硬管理”，忽視“軟管理”。當前央行分支機構平常工作的開展主要圍繞“事”而不是“人”，強調“人”去適應各種“事”，而不是“人”創(chuàng)造性地去做各種有利于實現組織目標的“事”。組織人事部門事務性工作要多于戰(zhàn)略性工作，而且工作往往是被動地執(zhí)行上級行的命令和任務，自主性開展工作顯得不足。

（二）缺乏長遠的戰(zhàn)略規(guī)劃

組織戰(zhàn)略是組織在預測和把握環(huán)境變化的基礎上做出的有關組織發(fā)展方向和經營結構變革的遠景規(guī)劃。［2］戰(zhàn)略關心的“不是眼下遇到的波濤，而是航船前進的方向”。組織戰(zhàn)略規(guī)劃對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有制約和限制作用。由于央行分支機構是中央銀行的派出機構，其人力資源規(guī)劃都必須服從上級行的要求和規(guī)定，所以央行分支機構人事部門很難從立足本地金融狀況，面向金融發(fā)展規(guī)劃的高度進行合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而大多是在年終根據單位本年度人員退出情況（退休、辭職、辭退等），待來年補給相應數額的大學生以實現平衡。這種簡單的自然退出——補給制度顯然不能適應地方金融蓬勃發(fā)展的形勢，不能保證央行分支機構在適當的時間、地點獲得適當數目的員工，確保金融事業(yè)的發(fā)展目標；也不能保證央行分支機構對日新月異的金融環(huán)境變化形勢作出積極反應和適應。

（三）培訓和開發(fā)不足

實踐是成才之父，教育是成才之母。人是一個單位最主要、最活躍的因素。一個單位的命運與前途取決于員工素質的高低。因此加強員工培訓和開發(fā)是一項高瞻遠矚、具有深遠意義的戰(zhàn)略決策。培訓開發(fā)是調整人與事之間的矛盾和提高員工素質的重要手段，也是滿足員工自我實現的需要，是發(fā)現人才、快出人才、多出人才的主要途徑，更是迎接知識經濟挑戰(zhàn)、實現員工和時代同步發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，可以說是一項投入小、見效快、回報大的對人的投資。但是，目前央行分支機構實施的培訓主要還是依靠常規(guī)性培訓來提高員工素質，以適應工作要求。這種單一的培訓方式已不能適應現在迅速發(fā)展的金融形勢，員工知識老化的現象已開始顯現。比如，因長期脫離金融發(fā)展第一線，在履職過程中，一些員工已經暴露出能力素質上的“短板”，特別是應對金融創(chuàng)新、理念更新時尤其顯得力不從心。

（四）績效管理制度尚需進一步完善

管理者能否管理員工的績效，將直接影響到員工的工作積極性，進而影響到組織的運行效率和組織的風氣與文化。組織的目標能否順利實現很大程度上取決于組織的績效管理活動。目前，央行分支機構管理者對于績效的管理主要表現為對員工的績效考核，即領導在對員工的日常工作進行觀察、記錄的基礎上，對員工實現組織目標情況進行考評，以達到培養(yǎng)、開發(fā)和利用員工能力的目的。這種對績效的判斷通常是相關科室領導個人的結論，難免主觀和片面的；評價的反饋大多數是在事后，使得評價的意義無法得到有效運用；考核只注重員工最終的結果，無法涉及到員工績效信息的分析、員工績效的改進和提升；評估的目的只是把評估結果作為員工薪酬、獎懲、晉升或降級的標準，而不能用評估結果去提高員工的能力和持續(xù)改進員工績效。這種績效管理并不是現代意義上的績效管理。

三、實現央行分支機構從人事管理到人力資源管理戰(zhàn)略轉變的對策與建議

從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理，這種改變絕不僅僅是換了個時髦的名稱而已，而是從觀念到制度的深刻變革。央行分支機構作為中央銀行的派出機構，當然在機構設置、人員配置、薪酬制度、績效制度、選拔條例等諸多方面都有嚴格的體制、機制的制約。但決定管理模式轉變的根本在于觀念，在于是否堅持以人為本。我們完全可以在現行框架內積極探索適應央行分支機構工作特點的人力資源管理模式，逐步實現從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的戰(zhàn)略轉變。

（一）轉變管理理念

觀念是一種思想意識，是改變人的行為的根本所在。有什么樣的觀念，就有什么樣的行為。加快扭轉和更新組織人事工作理念是實現行為轉變的第一步。以人為本，是一百年來對管理學的最深刻的總結，也是科學發(fā)展觀在組織人事工作中的根本要求。這就要求組織人事部門要重視個性化管理，重視人文環(huán)境的塑造，既要為員工的成長搭建合適的平臺，讓更多有才華、有志向的員工，從中看到個人職業(yè)生涯空間的廣闊；又要重視培育人文環(huán)境，使人文環(huán)境所體現的價值觀念、精神風貌凝聚、引導、約束、激勵員工。要尊重科學、尊重知識、尊重人才，關心人、愛護人和理解人。管理是通過別人的手把事情做好，因此領導和員工不是對立的，而是合作伙伴關系。人不是一種成本，而是一種可以開發(fā)利用的資源，每個員工都是人才，每個員工都可以在各自崗位上為了央行事業(yè)的發(fā)展貢獻力量，而且大家為了共同的組織目標一起前進，這樣會減少人與人之間的摩擦，人際關系更加和諧。同時，要樹立以人為中心的觀點，要讓“人”創(chuàng)造性地開展工作，而不是要“人”去被動地去適應“事”。這樣人與事之間就能達到和諧。

（二）制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

成功的事業(yè)來自成功的規(guī)劃運籌，規(guī)劃有助于預見未來、減少未來的不確定性，更好地幫助央行分支機構應付未來的各種變化，在競爭中立于不敗之地。在區(qū)域金融形勢日新月異的今天，央行分支機構的工作任務日趨繁重，“人”的問題成為影響央行分支機構履職效果的核心問題。這就需要組織人事部門立足“全行一盤棋”，根據央行分支機構的工作目標以及人力資源變動趨勢，對現有員工進行全面的評估和盤點，制定一定期限內人員需求總規(guī)劃、人員補充計劃、人員使用計劃、人員接替和提拔計劃、人員培訓計劃、評估和激勵計劃、勞動關系計劃和退休離休計劃，有效解決當前員工隊伍老化、人員結構不合理等種種難題。

（三）加強人力資源培訓和開發(fā)

進入知識經濟時代以來，知識更新的速度明顯加快，在金融業(yè)這個人才密集型行業(yè)尤其如此。要使央行分支機構員工不斷適應新的履職要求，就必須重視對員工的培訓和開發(fā)，以保持人力資源的戰(zhàn)斗力和競爭力。要加大“學習型組織”創(chuàng)建力度，要求員工不斷學習與工作有關的新知識，并使學習成為一種自覺需要而不是組織的強求，同時把所學直接運用到工作中去，通過對員工的培訓和開發(fā)，使他們掌握與工作有關的知識和技能，這樣既可以提高了員工的工作效率，也能提高員工經濟形勢不斷發(fā)展變化而勝任工作的能力和信心。而且培訓和開發(fā)還能夠滿足員工更“高級”的需求——自我價值實現，使員工能適應或接受更具有挑戰(zhàn)性的工作任務，實現自我成長和自我發(fā)展。這不僅使員工在物質上得到滿足，而且在精神上得到成就感，感覺到組織在培養(yǎng)和重視自己，幫助自己在職業(yè)生涯規(guī)劃中實現自己的目標。

（四）進一步完善績效管理機制

績效管理是人力資源管理的核心內容，是一切管理者都必須具備的一項重要管理技能。組織的戰(zhàn)略目標能否實現很大程度上取決于組織的績效管理活動。從績效考核涵蓋的內容看，我們要建立一個完整的績效管理體系，不但要注重員工考核的結果，而且要進行績效信息的分析、員工績效的改進和提升；從實施過程看，當前央行分支機構對員工的考核主要是對員工前一階段工作的總結，這樣的考核不免單一。要讓績效管理成為一個不斷循環(huán)反復的過程，作為一種管理模式貫穿于央行分支機構運作的始終，保持連續(xù)性，更加注重員工行為和結果的評價，用這種評價去促進員工能力的提高；在績效考核的基本方法中，結合央行分支機構的實際情況，可以引用先進的考核辦法，如排序法、配對比較法、強制分布法、關鍵事件法、行為錨定評價法、360度評價法、關鍵績效指標法等。

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［1］王迅.對加快央行分支機構人才隊伍建設的調查和思考［J］.組織人事參考，2008，（6）：32.

［2］廖泉文.人力資源管理［M］.北京：高等教育出版社，2007：52.