中海地產(chǎn)信息化之道

作為一家在1979年成立于香港的大型國有企業(yè)和中國建筑工程總公司下屬公司，中海地產(chǎn)是國內(nèi)惟一一家在香港、澳門和內(nèi)地開發(fā)房地產(chǎn)的公司。它是房地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)第一家實行信息化管理的企業(yè)，為一直困擾房地產(chǎn)企業(yè)跨地區(qū)管理難題樹立了標桿。

標準化帶動信息化

中國建筑工程總公司近日制定出了堅持“一最兩跨”的戰(zhàn)略目標，即在2015年之前，把中建建設(shè)成最具國際競爭力的建筑地產(chǎn)集團，跨入世界500強前百強，跨入全球建筑地產(chǎn)集團前三強。為達成最新的“一最兩跨”的戰(zhàn)略目標，中國建筑工程總公司提出用“五化”策略來支持未來的戰(zhàn)略目標，即專業(yè)化、區(qū)域化、標準化、信息化和國際化。

中國建筑工程總公司董事長、黨組書記，中國建筑股份有限公司董事長易軍著重強調(diào)了標準化和信息化。

“不管現(xiàn)代管理如何演化，其根本內(nèi)核依然是做好標準。就中建而言，標準化就是要推動各經(jīng)營管理領(lǐng)域的流程再造、體系梳理，建立體系完整、統(tǒng)一受控的管理體系，實現(xiàn)提高管理效率、降低機構(gòu)成本?！?/p>

易軍表示，中國建筑實行標準化首先要立足形成統(tǒng)一的項目標準?！耙荒甓嘀?，我們開始編制中建項目標準第一版。去年年底到今年年初，中國建筑出版了第一版《中建項目管理標準》，現(xiàn)在正在推行之中，推行的效果比我預(yù)想的要好。最近我隨機檢查了三個項目，看到大家都在推動新的標準，都在做配套文件，這給了我很大信心。標準我們會在實踐中不斷滾動完善，比如過1-2年可能就會修正一次，目的是希望標準會越來越簡潔、越來越科學(xué)?！?/p>

中國建筑希望，通過三到五年，甚至七到八年的時間，中建能達到項目標準統(tǒng)一，行為統(tǒng)一，在國內(nèi)外實踐中，所用表格、手冊、支撐性文件與國際一致。

“信息化將在標準化的前提下開展。在沒有標準化的基礎(chǔ)時我們也可以開展信息化，但這種信息化將是支離破碎的。如果只是財務(wù)管理、人力資源管理等單項領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)了信息化，并不足以在整個公司形成統(tǒng)一的信息系統(tǒng)。我認為，在標準化的前提下，再同步進行信息化，屆時信息化步伐將會大大加快?！币总姀娬{(diào)。

上馬ERP

中海地產(chǎn)走上信息化道路頗有些歷史淵源。

起家香港時，在商業(yè)氣氛濃重、競爭激烈的香港市場，為便于管理，中海地產(chǎn)自己開發(fā)了一套網(wǎng)絡(luò)化的工程管理系統(tǒng)，把所有的工程聯(lián)網(wǎng)，包括財務(wù)管理、成本管理、采購管理等進行統(tǒng)一管理。比如材料采購，從提出采購要求，然后物質(zhì)采購中心響應(yīng)、材料商送貨，到簽收、付款、材料的匯總，都實現(xiàn)了信息化管理。

從2000年，中海地產(chǎn)開始進軍內(nèi)地房地產(chǎn)市場。先后在深圳、上海、廣州、北京、成都、長春、西安、南京、中山、蘇州、佛山、寧波、重慶、杭州等地進行房地產(chǎn)開發(fā)。在地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行全國擴張，多項目同時運作的情況下，逐漸暴露出如下管理問題：1.信息分散、信息滯后，造成集團和各子公司之間信息不對稱；2.信息缺乏共享，造成資源浪費；3.項目管理粗放，集團很難實時掌控每個項目成本、資金的明細狀況；4.各地管理水平和制度執(zhí)行力參差不齊。

對于一個大的房地產(chǎn)企業(yè)來說，對各項財務(wù)指標包括現(xiàn)金流、銷售情況的了解，要求非常及時。只有實現(xiàn)集中化的管控，才能把全國性的項目公司管理好。對于中海地產(chǎn)這樣一個非常注重成本管理和控制的大型企業(yè)來說，原來那套系統(tǒng)已跟不上形勢，提升集團化信息管控的能力是一個必然要求。

2004年，中海地產(chǎn)上馬ERP系統(tǒng)。ERP的內(nèi)涵就是“管理+IT”，ERP首先是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。

在實行信息化集中管控之后，盡管中海地產(chǎn)在國內(nèi)有20家公司，地域分布分散，但相關(guān)數(shù)據(jù)都集中在中心集團，通過網(wǎng)絡(luò)能做到像所有的人都在同一個地方工作一樣。比如，通過BI（商業(yè)智能系統(tǒng)）的實施和分析，各個項目當(dāng)天的數(shù)據(jù)、現(xiàn)金流、財務(wù)報表、當(dāng)天的銀行存款、銷售回款、招標采購，甚至大合同的簽訂數(shù)目，都可以看得一清二楚。

對ERP項目，中海地產(chǎn)打出了“打造房地產(chǎn)行業(yè)ERP的標桿”的目標：1.實現(xiàn)項目管理、集中采購、人力資源、集中財務(wù)、營銷管理、商業(yè)智能的全面信息化；2.各部門各項目在統(tǒng)一的信息平臺上協(xié)同工作，打通信息孤島；3.實現(xiàn)操作層、運營管理層、決策層在統(tǒng)一的信息平臺上協(xié)同工作及分層次的應(yīng)用；4.實現(xiàn)“信息可視化，流程透明化，動作標準化”，做到管理可控，模式可復(fù)制，提升企業(yè)“復(fù)制能力的能力”；5.借助IT工具，構(gòu)建強大的組織神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)，逐步實現(xiàn)管理智能化。經(jīng)過招標比選，用友憑借豐富的房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)驗積累、先進的集團管理理念、跨地域的實施服務(wù)能力以及領(lǐng)先的技術(shù)水平，從國內(nèi)外供應(yīng)商中脫穎而出。

在此后一年多的時間里，中海地產(chǎn)先后上馬了集中財務(wù)管理、人力資源管理、工程管理、營銷管理、招標采購管理、辦公OA 及企業(yè)門戶管理、商業(yè)智能管理等業(yè)務(wù)方面的應(yīng)用軟件。

集中、統(tǒng)一、實時

通過實施ERP，中海地產(chǎn)達到了預(yù)期目標：

1、精細化的項目管理。隨著房地產(chǎn)行業(yè)競爭的日趨激烈、以及國家對房地產(chǎn)行業(yè)調(diào)控力度的不斷加大，房地產(chǎn)企業(yè)日益認識到項目管理必須由原來的粗放式經(jīng)營轉(zhuǎn)變?yōu)榫毣芾?，而其中成本管理更是重中之重。中海地產(chǎn)出身于工程承包業(yè)務(wù)，在成本和質(zhì)量控制方面處于業(yè)界領(lǐng)先的地位。通過提煉中海地產(chǎn)幾十年的管理模式，固化到ERP里面，在中海地產(chǎn)技術(shù)部品內(nèi)部進行推廣，鞏固了中海地產(chǎn)的競爭優(yōu)勢。

系統(tǒng)支持對項目進行WBS分解，滿足對項目進行精細化管理的需要；可對細分工作指定責(zé)任人，打破項目內(nèi)部的大鍋飯體制：在公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的成本科目樹，統(tǒng)一成本語言；制定項目的目標成本，作為成本控制的基準；確保所有的合同事先獲得了批準，并且不超出目標成本：通過工程量確認和材料采購，在日常業(yè)務(wù)中搜集最新的成本數(shù)據(jù)：檢查成本趨勢，預(yù)測剩余工作的成本；比較目標成本和動態(tài)成本，獲取成本執(zhí)行的偏差情況。此外，中海地產(chǎn)創(chuàng)新的甲供材超供扣款管理模式，嚴格管理項目的甲供材，控制甲供材成本，提高項目盈利水平。

2、招標采購管理：把好成本源頭關(guān)。中海地產(chǎn)通過招標采購管理系統(tǒng)，統(tǒng)一管理項目乙方評估標準，各地區(qū)公司統(tǒng)一定義項目評價的標準模版：項目公司填報供應(yīng)商條目，地區(qū)公司統(tǒng)一審核供應(yīng)商資質(zhì)：集團統(tǒng)一監(jiān)控各項目公司的供應(yīng)商和承建商伙伴資源；集中管理全國乙方的選擇過程，包括乙方的招標文件、申請、答復(fù)、議標、評標、流標和發(fā)布過程：統(tǒng)一監(jiān)督管理各地區(qū)公司集中采購，以發(fā)揮集中采購的規(guī)模效應(yīng)，降低采購成本，保證采購質(zhì)量。

3、商業(yè)智能提供決策支持。通過應(yīng)用商業(yè)智能系統(tǒng)，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時、多角度、全面的決策信息。系統(tǒng)從財務(wù)、項目管理、營銷、人力資源等業(yè)務(wù)系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)，進行整合；提供多種分析工具，多緯度、多層次展現(xiàn)系統(tǒng)信息，幫助中高層管理人員更好地了解數(shù)據(jù)及數(shù)據(jù)背后的信息，輔助領(lǐng)導(dǎo)決策、降低決策風(fēng)險。

信息化系統(tǒng)成效顯著

通過信息化建設(shè)，中海地產(chǎn)經(jīng)濟效益和社會效益成效顯著：

1、直接經(jīng)濟效益。一個數(shù)據(jù)、一個入口、一次錄入，避免了數(shù)據(jù)的重復(fù)輸入；通過搭建架構(gòu)集團與項目之間的網(wǎng)絡(luò)，取代了手工傳遞；招標管理系統(tǒng)擁有的完善的流程控制，發(fā)揮集中采購的規(guī)模效應(yīng)，降低了采購成本；提高了文件查找速度，節(jié)省了人力成本。

2、間接經(jīng)濟效益。覆蓋投資、進度、成本、合同、采購、銷售、客戶、財務(wù)、人力等一體化的管理流程，使公司流程優(yōu)化，管理規(guī)范化，并提高了集團控制成本的能力。

統(tǒng)一規(guī)范的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)，提高了集團的決策能力。目前，共產(chǎn)生約20萬張的會計憑證資料；約7，000份合同、13，000份糧單；約3萬套房間資料，近200億的銷售資料；超過1萬名員工的人力資源信息。統(tǒng)一了合約模式、分判模式，支持管理模式的快速復(fù)制，在快速擴張中保持集團的管控能力，為規(guī)模擴張搶占市場奠定了堅實的基礎(chǔ)。

3、社會效益。提高了公司的綜合管理水平，鑄造了公司的核心競爭力，提升了公司的社會形象和知名度。