基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力開發(fā)

● 鄧漢慧 黎金榮

基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力開發(fā)

● 鄧漢慧 黎金榮

本文在分析企業(yè)生命周期與領導力的基礎上，構建了基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力權變模型，并揭示了一線管理者領導力的特點及開發(fā)途徑。

企業(yè)生命周期 一線管理者 領導力權變模型 開發(fā)途徑

*本文受教育部人文社科規(guī)劃基金項目（10YJA630024）資助

隨著時代的變遷，一線管理者已經(jīng)歷了 “工頭—溝通者—戰(zhàn)略執(zhí)行者”的發(fā)展階段，成為現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源。但是，在我國大多數(shù)企業(yè)中的一線管理者普遍被視為計劃的執(zhí)行者，而忽視了他們領導力的開發(fā)和提升。同時，一線管理者的領導力還內生并依附于企業(yè)得生命周期。為此，探究企業(yè)生命周期下一線管理者領導力開發(fā)具有重要的現(xiàn)實和理論研究意義。

一、企業(yè)生命周期與領導力

企業(yè)生命周期理論認為，企業(yè)像生物有機體一樣也有一個從生到死、由盛到衰的過程。在不同階段企業(yè)內部管理與人力資源部署也會發(fā)生變化。根據(jù)企業(yè)生命周期理論，領導力的開發(fā)會隨著人力資源實踐而發(fā)生變化。赫塞和布蘭德在菲德勒的權變理論基礎上將生命周期應用于領導學研究中，提出了情景領導理論。他們認為情景因素影響著領導者的領導行為，而領導行為又與領導力緊密相連。但是他們的研究更多第關注的是領導者的微觀環(huán)境，而沒有涉及企業(yè)生命周期為領導者所創(chuàng)設的特殊環(huán)境。因此，組織面對內外變動的經(jīng)營環(huán)境，必須依據(jù)組織的發(fā)展歷程進行動態(tài)性開發(fā)，才能有效提升一線管理者的領導力。

二、一線管理者領導力效用

1.有利于角色扮演

隨著企業(yè)面臨的環(huán)境日益復雜多變，一線管理者需要增強其領導力，以帶領團隊克服各種未知難題，為組織發(fā)展贏得先動優(yōu)勢。一線管理者領導力實質上是一種影響力。激發(fā)提升一線管理者被忽視的領導力，能使一線管理者在下屬中建立積極的影響力，從而有效指導并提高一線員工的生產(chǎn)服務技能，進而取得組織高績效（見圖1）。

2.化解角色與職責沖突

一線管理者在基層發(fā)揮著“兵頭將尾”的作用。他們處于決策層的下級和執(zhí)行的一線之間，加之權力有限，故存在激烈的角色與職責沖突，這不僅影響他們正常工作的開展而且阻礙其工作積極性和潛能的激發(fā)。解決一線管理者角色與職責之間的沖突一般有三種途徑：一是組織賦予一線管理者更多的權力，以達到責權對等；二是改變已有的組織結構，減少層級數(shù)量，使組織趨于扁平化，從而提高一線管理者在組織中地位；三是提升一線管理者領導力，增強其管理效能，進而化解“權少職多”的矛盾。對于前兩種途徑，在實踐操作中實現(xiàn)難度大且耗費時間較長，而通過培訓開發(fā)來提升一線管理者的領導力的可行性相對較高，是企業(yè)不錯的選擇。

3.提升企業(yè)競爭優(yōu)勢

一線管理者通過實施領導力，協(xié)調本部門員工、部門其他主管、客戶，整合出一條高績效的價值流。在企業(yè)日常經(jīng)營活動中，一線管理者需要面對各方面的挑戰(zhàn)。如，努力提高產(chǎn)品服務質量、減少員工缺勤率、限制浪費等。從本質上說，一線管理者的領導力將作用于一線管理者的挑戰(zhàn)=職工×公司×顧客×團體（CH=E3C）的公式上，進而帶來效益的乘數(shù)效應，最終在動態(tài)環(huán)境中內化為組織的競爭優(yōu)勢。

三、企業(yè)生命周期視角下的領導力開發(fā)

本文將企業(yè)生命周期劃分為創(chuàng)業(yè)階段、成長階段、成熟階段以及衰退階段，以此探究一線管理者領導力與企業(yè)生命周期的關系 （見圖2），并明確一線管理者在企業(yè)不同發(fā)展階段領導力提升特點以及開發(fā)途徑。

1.創(chuàng)業(yè)階段的領導力開發(fā)

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期，各項制度尚未完善，創(chuàng)業(yè)者牢牢掌握企業(yè)領導決策權，同時，人才也十分缺乏。通常，在此階段企業(yè)會實行高穩(wěn)定的薪酬模式，以鼓勵員工提高生產(chǎn)率。在此階段，一線管理者領導力開發(fā)的主要特點是：

（1）企業(yè)事無大小幾乎由創(chuàng)業(yè)者來統(tǒng)籌，一線管理者權力極少。企業(yè)在運營起步期間所承受的風險較大，微小的失誤都可能造成致命性打擊，故企業(yè)家通常不愿把太多的權力賦予基層管理者。此時，基層管理者更多的是執(zhí)行指令，沒有自由支配權。

（2）一線管理者領導風格偏向任務型。由于在企業(yè)初創(chuàng)時期，人員較為缺乏，提高工作效率對于企業(yè)的生存十分重要，一線管理者通常會發(fā)揮專家權力向下屬強調任務流程、交期，以保證按時完成工作任務。

（3）識別并培育核心人才。一線管理者要發(fā)現(xiàn)忠誠于企業(yè)并具有培養(yǎng)價值的人才。一方面培養(yǎng)優(yōu)秀的追隨者為自己以后升職做好繼任計劃，另一方面也幫助企業(yè)在內部獲取優(yōu)質的人力資源。

（4）向一線員工傳達共同的愿景。一線管理者通過傳達共同的愿景，使下屬認可企業(yè)核心價值觀并形成持久的行為動機，把下屬的個人目標與企業(yè)目標結合起來。

在創(chuàng)業(yè)初期，一線管理者需要把握自身領導力，其核心要點是：加強執(zhí)行力,強調身體力行，需要承擔更多的責任。此一階段，對其領導力開發(fā)的途徑是：

（1）提高一線管理者的執(zhí)行力。對于一線管理者自身而言，不僅要在內心強化執(zhí)行力的重要性，而且要做好行動計劃。

（2）學會善于用人與育人。一線管理者要將有限的人力資源分配到合適崗位，著需要他們區(qū)分出企業(yè)的核心員工和非核心員工，從而根據(jù)能力與任務最大限度配置人力資源。同時，一線管理者還需要提高工作團隊的技能，增大員工人力資本。

2.成長階段的領導力開發(fā)

進入成長階段，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，管理趨向復雜化，組織結構逐漸由集權向分權過渡，管理制度也得到不斷完善。這一階段，創(chuàng)業(yè)者個人作用力逐漸減少，一線員工數(shù)量激增，一線管理者的作用也更為突顯。在此階段，一線管理者領導力開發(fā)的主要特點是：

（1）隨著組織中人力資源的增加，一線管理者工作壓力驟升。

（2）一線管理者權力有所增加，并向下屬進行小幅度授權。創(chuàng)業(yè)者將權力開始下放給基層管理者。隨著權力的增加的同時，一線管理者也常因其精力有限而難以應付加大的工作量，故需向下屬授權來完成工作。

在此時期，一線管理者領導力的提升點為：通過不斷學習來提高自身技能；學會授權，靈活運用權力；加強對下屬的激勵。其領導力開發(fā)的主要途徑是：

（1）構建學習型組織，進行知識管理。利用團隊學習與知識共享。一線管理者可在較短時間內吸收別人的經(jīng)驗，減少個人學習障礙。

（2）進行授權藝術培訓。引進專家團隊或專業(yè)培訓機構，對一線管理者進行有關權力運用、授權藝術等核心領導能力的培訓。

（3）平衡好員工之間的關系，對一線管理者的心理進行干預，目的在于提高其情緒控制力。

（4）激勵下屬。一線管理者要懂得激勵的原理、程度、時機以及方法，時刻保持團隊高工作的積極性。

3.成熟階段的一線管理者領導力開發(fā)

這一時期是企業(yè)高速發(fā)展的階段，也是一線管理者領導力趨于成熟的階段。這一階段企業(yè)的特點是：建立了完善的管理制度；機構臃腫，活力下降；領導者個人領導力減弱；員工安于現(xiàn)狀，其創(chuàng)造力和創(chuàng)新力趨于穩(wěn)定；公司業(yè)務處于停滯狀態(tài)。此一階段，高層希望一線管理者能帶領團隊尋找新的突破口，竭力開拓新的業(yè)務增長點，避免過早進入衰退期，此一階段，一線管理者的領導力開發(fā)的主要特點是：

（1）一線管理者權力達到頂峰，需進一步擴大授權范圍。隨著組織制度的日臻完善，創(chuàng)業(yè)者得到投資回報后把更多的權力賦予一線管理者，而一線員工也需要更多的自由空間來進行業(yè)務創(chuàng)新。

（2）組織制度作用力大于領導力。組織面臨的環(huán)境較為穩(wěn)定，基層出現(xiàn)的問題基本上可以依據(jù)制度來解決，一線管理者領導力得作用發(fā)揮有限。

（3）一線管理者更多的是激勵下屬而非指導下屬。經(jīng)過長時間的鍛煉，一線員工已熟練掌握業(yè)務技能，一線管理者要做的是如何激發(fā)下屬的危機意識和創(chuàng)新意識，進而推動組織變革。

為了突破成熟階段組織的穩(wěn)定狀態(tài)，一線管理者要把握客戶的期望，預測市場發(fā)展趨勢，向上級建議自己的革新方案。同時，他們還要帶動團隊尋找發(fā)展新思路。此一時期，一線管理者領導力應具備基層業(yè)務的前瞻力、關系型的領導風格，其具體開發(fā)途徑是：

（1）培養(yǎng)前瞻力。一線管理者前瞻力的培養(yǎng)是建立在危機意識和把握全局的能力上。應對一線管理者強化危機意識。

（2）加強溝通。一方面一線管理者需加強與同級主管的溝通與協(xié)調；另一方面，他們需與下屬打成一片，刺激員工的建言行為。

（3）鞏固授權能力。一線管理者需進一步放權，以激發(fā)員工創(chuàng)造靈感。但為防止權力缺失，還需加強對權力的控制。

4.衰退階段的一線管理者領導力開發(fā)分析

進入衰退階段，企業(yè)的發(fā)展方向有兩個：一是自然消亡，企業(yè)解體，這是企業(yè)不愿意看到的；二是企業(yè)“蛻變”到新的時期，這也是企業(yè)力圖達到的目標。此階段企業(yè)的特點是：業(yè)績大幅度下滑，負債漸增；組織官僚作風嚴重；組織結構極度膨脹，缺乏有效的執(zhí)行力；員工離職率攀高。在此時期，一線管理者要調整自身定位，盡可能避免因企業(yè)衰退帶來的各種困境，增強其感召力。其領導力開發(fā)的主要特點是：

（1）不同程度地滋生了官僚主義。領導團隊循規(guī)蹈矩，時刻強調自身的地位，拉遠一線管理者與員工的距離，導致基層部門凝聚力下降。

（2）突顯一線管理者領導力作用。在此時期，一線管理者不再注重制度作用，更多的是親力親為，指導員工攻克難關。

（3）一線管理者領導力的目的在于聚人心，鼓士氣。由于員工感知企業(yè)將走向沒落，趨利避害的心理促使人才流失。一線管理者通過向員工傳達未來發(fā)展的藍圖達到聚人心，激發(fā)員工工作士氣的目的。

在衰退階段，一線管理者領導力的核心在于感召力和執(zhí)行力。即使企業(yè)面臨危機，一線管理者也應自信樂觀，并在困難中嚴格執(zhí)行上級求生的謀略，打造一支富有戰(zhàn)斗力的團隊。此階段，一線管理者領導力的開發(fā)途徑是：

（1） 開發(fā)感召力。首先，一線管理者要對企業(yè)發(fā)展充滿信心，增強自身職位的感召力；其次，一線管理者提高個人修養(yǎng)，沉著冷靜面對各種困難；最后，一線管理者要將自身的特點通過某些途徑來影響下屬，增強其感召力，號召員工與企業(yè)共存亡。

（2）強化執(zhí)行力。一線管理者要改變以往看法，認真落實好上級的計劃，為企業(yè)贏得轉機創(chuàng)造可能性。

（3）提高心理資本水平。面對企業(yè)瀕臨破產(chǎn)重組的壓力，一線管理者更應積極自信，以充沛的激情感染員工，釋放一線團隊的心理能量，從而有效應對各種危機。

在一個完整的企業(yè)生命周期中，一線管理者領導力重心由技術性向概念性能力轉變。在核心領導力循環(huán)鏈條中（見圖3），后期所需的領導力則是前期的積累與升華，正是由于這種積累性一線管理者領導力得以發(fā)展。對在企業(yè)生命周期不同階段下一線管理者領導力進行系統(tǒng)思考與歸納，可以得到基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力權變模型的研究結果（見表1）。

通過對企業(yè)生命周期與一線管理者領導力所進行結合分析發(fā)現(xiàn)：（1）一線管理者領導力隨著企業(yè)生命周期變動而變動，其核心領導力始于執(zhí)行力又歸于執(zhí)行力，即執(zhí)行力是其領導力的根基；（2）創(chuàng)造性地構建了基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力權變模型并揭示了一線管理者領導力在各階段中的特點和開發(fā)途徑；（3）隨著企業(yè)成熟度的不斷提高，一線管理者領導力重心由權力性影響力向非權力性影響力過渡；（4）一線管理者通過把握企業(yè)生命周期的各個關鍵點，能有效適應企業(yè)環(huán)境氣候變化，進而促進企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展。

表1 基于企業(yè)生命周期的一線管理者領導力權變模型

1.斯蒂芬·P·羅賓斯、瑪麗·庫爾特著；孫建敏等譯:《管理學》,中國人民大學出版社,2008年版。

2.吳維庫:《領導學》,高等教育出版社,2006年版。

3.A.Priestland and R·Hanig.Developing First—Level Leaders[J].Harvard Business Review,June 2005.

4.中國科學院“科技領導力研究”課題組:《領導力五力模型研究》,載《領導科學》,2006年第9期。

5.吳曉榮、王小東、賈虎:《基于生命周期視角下的企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理》,載《企業(yè)經(jīng)濟》,2011年第4期。

6.趙新悅、趙穎博、何艷:《從歐美現(xiàn)場管理看一線管理者的中心作用》,載《中國質量》,2007年第8期。

7.李震：《優(yōu)秀的一線管理者隊伍也是企業(yè)的戰(zhàn)略性人力資源》,載《中國人力資源開發(fā)》,2010年第12期。

8.李衛(wèi)東、劉洪、王玉峰:《一線管理者的角色職責與領導力》,載《中國人力資源開發(fā)》,2010年第12期。

9.孫琳:《從團隊績效實現(xiàn)看一線管理者的能力釋放》,載《中國人力資源開發(fā)》,2010年第12期。

中南財經(jīng)政法大學）

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