論責(zé)任成本管理體系的構(gòu)建

□文/馬懷強(qiáng)

工程項(xiàng)目成本管理如何，直接關(guān)系到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，是衡量施工企業(yè)生存和發(fā)展的試金石。本文就工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理體系構(gòu)建問(wèn)題，談?wù)勛约旱拇譁\看法。

一、構(gòu)建和完善目標(biāo)責(zé)任成本體系

“縱向到底，橫向到邊”是責(zé)任成本管理經(jīng)常被提及的一句話(huà)，但無(wú)論是公司制度還是學(xué)術(shù)研究上并未對(duì)它科學(xué)、精準(zhǔn)的解釋。有些學(xué)者站在組織架構(gòu)的角度，認(rèn)為責(zé)任成本指標(biāo)應(yīng)按組織架構(gòu)序列，縱向分解并核算到最基層，橫向分解并核算到各職能部門(mén)，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本管理的網(wǎng)格式覆蓋，無(wú)縫隙管理。但在實(shí)際工作中會(huì)發(fā)現(xiàn)，“縱向到底”、“橫向到邊”工作很難落到實(shí)處。

（一）“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識(shí)及構(gòu)建

1、“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識(shí)。所謂“縱向到底”，是指項(xiàng)目在進(jìn)行責(zé)任成本核算時(shí)，圍繞費(fèi)用發(fā)生的最小經(jīng)濟(jì)單元確定成本控制目標(biāo)，組織成本核算，進(jìn)行分析與考核，在確保實(shí)現(xiàn)成本目標(biāo)的同時(shí)，努力提高員工待遇。這個(gè)最小的經(jīng)濟(jì)單元，站在責(zé)任成本管理的角度，即為責(zé)任中心（成本中心或費(fèi)用中心）。它可以是一個(gè)工班、一個(gè)部門(mén)，甚至一臺(tái)設(shè)備、一個(gè)人，主要根據(jù)管理需要進(jìn)行劃分。從以上描述可以看出，“縱向到底”是對(duì)如何劃分責(zé)任中心、如何圍繞責(zé)任中心開(kāi)展核算的具體要求。

目前，公司有的項(xiàng)目在“項(xiàng)目部-隊(duì)-工班”的三級(jí)管理模式下，主要材料只發(fā)到各個(gè)工程隊(duì)，各隊(duì)對(duì)工班的二次發(fā)料不再在項(xiàng)目部財(cái)務(wù)賬面體現(xiàn)，工班材料費(fèi)核算交由各隊(duì)自行實(shí)施。但由于隊(duì)級(jí)財(cái)務(wù)賬科目設(shè)置受限，隊(duì)級(jí)核算能力不足，工班材料費(fèi)核算只能通過(guò)賬外設(shè)置臺(tái)賬進(jìn)行，工班材料節(jié)超考核無(wú)法在兩級(jí)財(cái)務(wù)賬面得到體現(xiàn)和印證，錯(cuò)弊風(fēng)險(xiǎn)難以判斷。這樣的核算方式，很難說(shuō)遵循了“縱向到底”的要求。

2、“縱向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建?！翱v向到底”工作應(yīng)做到四個(gè)到位，即成本目標(biāo)分解到位、成本費(fèi)用歸集到位、費(fèi)用節(jié)超分析到位、責(zé)任考核兌現(xiàn)到位。以工班這個(gè)責(zé)任中心為例，“縱向到底”至少應(yīng)該做到：費(fèi)用分解到工班、費(fèi)用歸集到工班、價(jià)款計(jì)量到工班、材料領(lǐng)發(fā)和節(jié)超計(jì)算到工班、薪酬和超額利潤(rùn)兌現(xiàn)到工班。

（二）“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識(shí)及構(gòu)建

1、“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的認(rèn)識(shí)?！皺M向到邊”，是將項(xiàng)目各職能部門(mén)設(shè)置為責(zé)任中心，再將責(zé)任成本預(yù)算總額橫向分解到各大責(zé)任中心，由各責(zé)任中心對(duì)所負(fù)責(zé)的成本實(shí)施動(dòng)態(tài)控制，從而實(shí)現(xiàn)責(zé)任成本的無(wú)縫隙管理，達(dá)到責(zé)任成本控制目標(biāo)。

2、“橫向到底”的目標(biāo)責(zé)任成本體系的構(gòu)建。上述對(duì)理解“橫向到底”似乎沒(méi)有問(wèn)題，但在實(shí)施過(guò)程會(huì)發(fā)現(xiàn)，按這樣的思路幾乎無(wú)法操作，主要表現(xiàn)為將責(zé)任成本預(yù)算在幾大責(zé)任中心之間進(jìn)行橫向分解十分困難，動(dòng)態(tài)調(diào)整和考核更是無(wú)法做到。到底應(yīng)如何理解“橫向到邊”？

為了克服上述問(wèn)題，我們應(yīng)該做到以下兩點(diǎn)：第一，“橫向到邊”是對(duì)責(zé)任成本預(yù)算分解的具體要求，即在對(duì)各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本預(yù)算分解時(shí)，應(yīng)該做到成本分解的無(wú)縫隙覆蓋，不得出現(xiàn)真空和盲區(qū)，出現(xiàn)可控成本無(wú)人負(fù)責(zé)、成本責(zé)任落空的情況，即“費(fèi)用分解橫向到邊”；第二，“橫向到邊”是對(duì)各職能部門(mén)崗位職責(zé)的具體要求，即各職能部門(mén)應(yīng)在本中心崗位職責(zé)內(nèi)做好對(duì)各個(gè)責(zé)任中心發(fā)生成本的監(jiān)管監(jiān)控，確保各成本中心成本責(zé)任不落空，即“崗位職責(zé)橫向到邊”。

綜上，項(xiàng)目責(zé)任成本應(yīng)在各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行無(wú)縫隙分解，而不是在各職能部門(mén)之間進(jìn)行橫向分解；各職能部門(mén)作為責(zé)任中心，應(yīng)對(duì)分解至本中心的可控包干經(jīng)費(fèi)負(fù)責(zé)，同時(shí)應(yīng)在本部門(mén)崗位職責(zé)內(nèi)，對(duì)下屬責(zé)任中心發(fā)生的成本負(fù)監(jiān)管監(jiān)控之責(zé)，確保其成本責(zé)任不落空。

二、堅(jiān)持遵循“可控性原則”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”

責(zé)任中心劃分和責(zé)任成本分解共有五大原則，包括可控性原則，劃清責(zé)任、獨(dú)立核算的原則，責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則，與現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際相結(jié)合的原則，避免責(zé)任交叉的原則?！翱煽匦栽瓌t”和“責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則”是其中較為核心的兩個(gè)原則，意思是各責(zé)任中心應(yīng)該并僅僅對(duì)其可控制的成本負(fù)責(zé)，如果某項(xiàng)成本的發(fā)生對(duì)其不可控，則不應(yīng)由該中心負(fù)責(zé)；同時(shí)，各中心對(duì)本中心可控成本對(duì)應(yīng)的資源，應(yīng)擁有對(duì)等的控制權(quán)，在工程項(xiàng)目成本管理中這方面的錯(cuò)位現(xiàn)象較多。

（一）材料數(shù)量控制方面，誰(shuí)消耗誰(shuí)負(fù)責(zé)是基本原則。工程材料均由各工班領(lǐng)用并消耗，屬各工班可控成本，應(yīng)列入各工班成本目標(biāo)。項(xiàng)目物資設(shè)備中心則對(duì)工班用料負(fù)管控之責(zé)，包括限額發(fā)料、材料節(jié)超的計(jì)算與扣除等。有的項(xiàng)目在工費(fèi)承包模式下，將工班消耗材料直接由項(xiàng)目部列銷(xiāo)，賬務(wù)處理顯然違反了“可控性原則”的要求。因?yàn)椴牧嫌昧繉俟ぐ嗫煽爻杀荆べM(fèi)承包的前提是材料消耗必須控制在合同約定的標(biāo)準(zhǔn)用量以?xún)?nèi)。因此，從“可控性原則”的角度來(lái)看，工費(fèi)承包的概念本身就值得商榷，對(duì)可控成本承包應(yīng)為更加科學(xué)的提法。在項(xiàng)目部直接列銷(xiāo)材料費(fèi)的情況下，有的項(xiàng)目由物資部門(mén)牽頭對(duì)工班用料進(jìn)行了節(jié)超考核，但考核的準(zhǔn)確性得不到財(cái)務(wù)賬面驗(yàn)證，錯(cuò)弊風(fēng)險(xiǎn)無(wú)法判斷，屬財(cái)務(wù)中心失職；有的甚至不做工班用料節(jié)超考核，導(dǎo)致材料節(jié)超無(wú)人負(fù)責(zé)，這樣的問(wèn)題物資和財(cái)務(wù)兩大中心均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

（二）材料價(jià)格控制方面，采購(gòu)權(quán)限劃分決定材料價(jià)差責(zé)任歸屬。大宗物資由項(xiàng)目部統(tǒng)一組織招標(biāo)采購(gòu)并供應(yīng)，價(jià)格控制權(quán)屬集體決策，價(jià)差責(zé)任既不屬項(xiàng)目物資中心，更不屬各個(gè)工班，價(jià)差風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)由項(xiàng)目基金中心承擔(dān)；對(duì)小型材料，最好在事先做好預(yù)算的基礎(chǔ)上對(duì)工班實(shí)行量?jī)r(jià)總承包，同時(shí)將小料購(gòu)置權(quán)下放至工班，由工班承擔(dān)小料量差和價(jià)差風(fēng)險(xiǎn)。有的項(xiàng)目物資設(shè)備中心人配得不少，但天天圍著工班轉(zhuǎn)，為工班買(mǎi)料忙得不亦樂(lè)乎，而對(duì)本中心真正的崗位職責(zé)不做履行，是違背這兩個(gè)原則的典型例證。

三、將“責(zé)任”落到個(gè)人

（一）“責(zé)任”落實(shí)中存在的問(wèn)題。在工程項(xiàng)目成本的管理中常出現(xiàn)一些沒(méi)有將責(zé)任落到實(shí)處的問(wèn)題，如工程技術(shù)部門(mén)在不熟悉合同條款、不掌握計(jì)量規(guī)則的情況下，盲目對(duì)下簽認(rèn)工程數(shù)量，造成損失浪費(fèi)，甚至引發(fā)計(jì)量糾紛；計(jì)劃部門(mén)對(duì)工程部簽認(rèn)的工程量不做認(rèn)真復(fù)核，對(duì)合同外費(fèi)用不認(rèn)真履行管理程序，導(dǎo)致計(jì)量成本超支；物資設(shè)備部門(mén)在不掌握材料定額數(shù)量的情況下盲目對(duì)下發(fā)料，工班結(jié)算時(shí)不對(duì)材料節(jié)超做認(rèn)真分析，導(dǎo)致材料超耗損失由項(xiàng)目部承擔(dān)；財(cái)務(wù)部門(mén)不對(duì)合同管理做最后把關(guān)，導(dǎo)致合同關(guān)鍵條款得不到執(zhí)行；項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)對(duì)上述失職行為不做問(wèn)責(zé)處理，導(dǎo)致幾大中心成本管理責(zé)任落空；個(gè)別項(xiàng)目小團(tuán)隊(duì)利益濃厚，對(duì)項(xiàng)目出現(xiàn)的問(wèn)題集體失語(yǔ)；公司機(jī)關(guān)對(duì)項(xiàng)目的監(jiān)管監(jiān)控過(guò)程中要么不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，要么即使發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，也因各種原因不能?chē)?yán)格追究，問(wèn)題處理得不到閉環(huán)，使得項(xiàng)目成本管理的最后一個(gè)鏈條斷裂。

（二）落實(shí)“小責(zé)任”，將責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。要將“小責(zé)任”落實(shí)到個(gè)人。首先，應(yīng)該完善公司制度基本體系；其次，加強(qiáng)組織領(lǐng)導(dǎo)，明確責(zé)任分工。各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)重視，看哪些問(wèn)題能夠體現(xiàn)責(zé)任，就抓哪些問(wèn)題。具體問(wèn)題處理閉環(huán)了，小責(zé)任也就落到實(shí)處了，小責(zé)任落實(shí)到實(shí)處了，大責(zé)任可能就自動(dòng)化解了。因?yàn)樗须y以問(wèn)責(zé)的大問(wèn)題，都是許多沒(méi)有問(wèn)責(zé)的小問(wèn)題逐步堆積的結(jié)果。因此，工程項(xiàng)目部要根據(jù)實(shí)際情況，合理分解項(xiàng)目成本，落實(shí)到班組和個(gè)人，真正形成全員抓成本的動(dòng)態(tài)管理模式。

總體而言，工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目精益化生產(chǎn)的必要選擇，在工程項(xiàng)目推行責(zé)任成本管理必然會(huì)在項(xiàng)目創(chuàng)效、企業(yè)盈利方面起到舉足輕重的作用。

[1]裴彩虹，徐海英.淺談工程項(xiàng)目責(zé)任成本管理[J].山西建筑，2010.8.

[2]程紹忠.責(zé)任成本控制法在施工項(xiàng)目成本管理中的運(yùn)用 [J].四川會(huì)計(jì)，2009.9.