國有企業(yè)管理層激勵機制研究

□文/王斌

國有企業(yè)管理層激勵機制研究

□文/王斌

國有企業(yè)是我國國民經(jīng)濟的支柱，對國有企業(yè)管理者進行有效激勵，激發(fā)他們的工作熱情進而提高工作效率，可以優(yōu)化國有企業(yè)經(jīng)營績效，對國有企業(yè)的發(fā)展起到促進作用。隨著我國國有企業(yè)改革的深入發(fā)展，如何建立起一套完善而高效的國有企業(yè)管理層激勵機制，成為一個亟待解決的問題。

國有企業(yè)；管理者；激勵機制

一、國有企業(yè)管理層激勵機制存在的問題

（一）薪酬制度不完善。首先，國有企業(yè)薪酬分配不合理。薪酬是對管理人員的物質報酬，一般企業(yè)有固定工資、獎金福利等，在一些上市公司也有股票和股票期權等報酬。我國國有企業(yè)長期存在物質激勵平均主義現(xiàn)象，工資獎金的發(fā)放論資排輩，很打擊績效突出員工的積極性，同時也是對業(yè)績平庸者的保護；其次，國有企業(yè)管理人員的報酬長期偏低，不能產生有效的激勵作用。將國有企業(yè)管理者與本企業(yè)員工的年收入相比較，統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，有半數(shù)以上的企業(yè)管理者年收入不足本企業(yè)員工收入的兩倍，有1/3的管理者收入是員工的2～5倍，而只有約9.7%的管理者年收入在員工的5倍以上。盡管近幾年調查數(shù)據(jù)的對比顯示，我國企業(yè)管理者的收入水平呈上升趨勢，按另有調查統(tǒng)計顯示，僅有3.7%的國有企業(yè)管理者對自己的經(jīng)濟地位感到滿意。

（二）職位的升遷與任命僵化。職位的升遷與任命是對國有企業(yè)管理的一種有效的激勵方式。但當期也存在一些問題。職位升遷方面，由于職位升遷有效用遞減規(guī)律，一些干部職位升遷后，工作干勁大熱情高、業(yè)績突出，但過了一段時間，就會慢慢隨波逐流消沉下去，甚至成為腐敗分子。在職位任命方面，由于國有企業(yè)的特殊性，國有企業(yè)管理者大都是由上級主管部門任命的。有關資料顯示，我國企業(yè)的管理者有48.2%由上級主管部門任命，40.2%由董事會任命，通過競爭與招聘以及其他方式獲取職位的比例較小，分別為6.2%和5.4%。而國有企業(yè)中管理者由上級主管部門任命的比例高達89%，并且這種任命方式人事制度長期未受到過動搖。當然也有少數(shù)管理者是由企業(yè)董事會聘任的，但這些管理者實際上是國有企業(yè)的上級主管機關意圖的執(zhí)行者，與委派的管理者并沒有什么不同。

（三）精神激勵不足。改革開放以來，在國有企業(yè)體制改革過程中，對管理者的精神激勵還存在一些問題。一方面原有政治榮譽激勵作用逐漸弱化；另一方面新的職業(yè)榮譽機制還沒有建立。特別是一些榮譽激勵缺乏權威性，評定工作沒有嚴格的程序和標準。評定的對象有“輪流坐莊”的現(xiàn)象，這使得榮譽之類體現(xiàn)自身價值，代表巨大貢獻的精神激勵形式實際上失去了應有的激勵作用。

二、國有企業(yè)激勵機制失靈的原因

（一）薪酬制度自身缺陷與應用偏差。首先，在國有企業(yè)薪酬分配方式中月薪制一度占主導地位。長期實行月薪制，容易滋生管理者安于現(xiàn)狀，不求奮進的思想，不利于培養(yǎng)敢于創(chuàng)新與挑戰(zhàn)的管理者。因而，月薪制激勵作用最差；其次，年薪制較月薪制而言，具有較強的激勵作用。但值得注意的是，年薪制自身存在兩點不足：第一，年薪制在實際執(zhí)行過程中，基本薪金比例大而風險收入比例小，從而達不到對管理者應有的激勵效果，成為了一項變向福利；第二，由于風險收入部分以年度為單位來計量的特點，這就決定了管理者為追求短期利益急功近利而影響企業(yè)長遠發(fā)展。

（二）國有企業(yè)用人制度僵化。這種由國有企業(yè)上級主管機關來直接考察任用企業(yè)管理者的用人機制有如下弊端：首先，它不適應市場經(jīng)濟要求。目前，由上級主管機關對企業(yè)管理者進行考察任免的選人用人辦法，實質上是沿用計劃經(jīng)濟條件下干部調配管理的思路和模式，因而是不符合現(xiàn)代市場經(jīng)濟基本要求的；其次，選人視野受限，從而難以選拔優(yōu)秀的管理人才。現(xiàn)有用人機制主要是在組織人事部門或上級機關所熟悉的人群中選擇，具有很大的局限性。并且即使是“圈內”人，如果沒有一定的關系或者不被領導賞識，即使真有本事，也不一定能脫穎而出；最后，容易導致腐敗。這種用人機制其本身缺乏公開、平等、競爭的程序，秘密操作的較多，透明度較差，容易造成暗箱操作和個人專斷。

（三）精神激勵在認識上存在誤區(qū)。首先，精神激勵在激勵方式上不夠重視。一直以來，物質激勵在激勵方式中占據(jù)主導地位，認為滿足人們的物質需求就能對管理者產生良好的激勵效果，忽視了精神上的激勵；其次，精神激勵僅強調激勵單方向。精神激勵有兩個方向：正向和負向。在實際工作中，只有做到將功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、后進受到鞭策，真正調動起人們工作的積極性，形成人人爭先的局面。如果僅加強獎勵或僅加強懲罰，則只能產生極端的激勵，而得不到應有的激勵效果。

三、完善國有企業(yè)管理層激勵機制的建議

（一）完善國有企業(yè)管理層薪酬制度。首先，國有企業(yè)管理者年薪應該多樣化，其中基本年薪應以現(xiàn)金形式發(fā)放，而增值年薪中一部分可以以現(xiàn)金形式支付，另一部分則以獎勵股權或者期權的形式實現(xiàn)。這樣，不但讓管理者獲得足夠的現(xiàn)金獎勵來滿足生活消費的需要，產生立竿見影的激勵效果，而且也可以使年薪相當一部分不立刻兌現(xiàn)，使管理者不會因為追求短期的經(jīng)營業(yè)績而影響企業(yè)的長遠發(fā)展，同時這也更加密切了企業(yè)利益與管理者的自身利益，使激勵效果更加明顯、時效更長；其次，對于國有企業(yè)管理層控股，可以同時采用多種方式。在國資委及當?shù)卣鞴懿块T審議通過、增資擴股定價相對合理的前提下，可向管理層轉讓一小部分股權。同時，可以根據(jù)企業(yè)管理者的業(yè)績，通過調整股本結構，直接向其獎勵“績效股權”，或者采取將管理者部分獎金以股票形式發(fā)放，股價按市場價格計算，并在規(guī)定年限可以出售變現(xiàn)。這樣，不但可使股權直接作為一種激勵手段，而且可發(fā)揮股票延遲增值的特點，不斷激發(fā)管理者的內在動力，避免短期行為。

（二）改善傳統(tǒng)人事管理，開發(fā)人力資源。構建起崗位聘任機制，一方面逐步限制，直至放棄政府對國企經(jīng)營者的直接任命權；另一方面利用非官方機制，如公開招標選聘、實績考核選聘、職代會選舉、董事會推薦等方式來實現(xiàn)人才選拔。而當務之急是，建立公平競爭上崗的管理者人力資本市場和自由流動的管理者階層，這是因為職業(yè)經(jīng)理人市場中必然伴隨著業(yè)績檔案和信用制度的強化，經(jīng)營者人力資本的價值將隨之取決于經(jīng)營者過去的經(jīng)營業(yè)績，這種優(yōu)勝劣汰的人才市場競爭機制不但使得經(jīng)營者為自己能夠從眾多競爭者中脫穎而出而倍感自豪，而且使經(jīng)營者產生了“不進則退”的危機感。

（三）物質激勵與精神激勵同時并舉。物質激勵是指通過物質激勵的手段，鼓勵員工工作。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是主要的激勵模式，也是目前我國企業(yè)內部使用的非常普遍的一種激勵模式。事實上，人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要。因此，合理調整物質激勵與精神激勵，并實現(xiàn)二者雙管齊下，同時并舉，是完善國有企業(yè)激勵機制的關鍵。在加強企業(yè)管理層的精神激勵方面，建議政府成立企業(yè)家考核及認證的權威機構，推行企業(yè)家注冊和技術級別認可制度，其級別的確定可設一系列技術指標并加以嚴格考核。此外，還可以建立企業(yè)管理者的聲譽機制，發(fā)揮聲譽對管理者的長期化行為的激勵作用。在社會地位上，要讓企業(yè)家參與國家大事，各級政府部門的有關經(jīng)濟發(fā)展、建設規(guī)劃和重大決策，要有一定的企業(yè)家代表參與，并重視他們的建議與呼聲。而物質激勵方面，對管理者的薪酬方式采取年薪制與管理層控股制相結合，推行股票期權的薪酬方式以達到長效激勵的作用，從而建立物質激勵與精神激勵相容的動態(tài)機制，充分調動廣大國有企業(yè)管理者的工作積極性。

（四）改革創(chuàng)新激勵機制。首先，正強化與負強化有機結合，并堅持以正強化為主，以負強化為輔的激勵原則。一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，于無形中產生壓力，從而可在組織內部形成良好的風氣；其次，建立多層次多跑道的激勵機制。如果只獎勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道。對不同職位的管理者，可憑其所作的貢獻，按業(yè)績付薪酬，對那些業(yè)績高而職位低的管理者以發(fā)揮個人才能的動力，從而杜絕其只有職位晉升才實現(xiàn)價值的思想；再次，晉升激勵與使命感激勵相結合。晉升激勵就是指當企業(yè)高層管理者在現(xiàn)行工作崗位上取得較大績效時，而賦予他們更高級別管理崗位，使其獲得挑戰(zhàn)自我的機會。使命感具是通過對企業(yè)高層管理者進行加壓和讓其承擔重大的責任，使得他們獲得使命感，從而產生工作動力；最后，積極采用內部公平性激勵。因而組織在付給他們報酬時要公平合理。但是，公平并不是平均，而是根據(jù)其工作業(yè)績、工作能力所承擔的風險、責任等付給相應的報酬，形成公平合理的分配文化。

（作者單位：河北大學經(jīng)濟學院）

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