基于五力模型的中冶集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)策

□文/熊學(xué)華

一、中冶集團(tuán)簡(jiǎn)介

中冶集團(tuán)是以技術(shù)創(chuàng)新及其產(chǎn)業(yè)化為核心競(jìng)爭(zhēng)力，以強(qiáng)大的冶金工程實(shí)力為依托，以工程承包、資源開(kāi)發(fā)、裝備制造及房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)為主業(yè)的多專(zhuān)業(yè)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特大型企業(yè)集團(tuán)。公司目前為全球最大的工程建設(shè)綜合企業(yè)集團(tuán)之一，也是我國(guó)專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)歷史最久、專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)施工能力最強(qiáng)的冶金工程承包商。作為主要承建商，曾參與了寶鋼、鞍鋼、武鋼等大中型鋼鐵聯(lián)合企業(yè)的規(guī)劃、設(shè)計(jì)及建設(shè)，是我國(guó)鋼鐵冶金工業(yè)建設(shè)的主導(dǎo)力量。公司在我國(guó)有色金屬冶金工程領(lǐng)域也處于領(lǐng)先地位，曾為中國(guó)幾十家大中型有色金屬企業(yè)提供了規(guī)劃、設(shè)計(jì)及建設(shè)等服務(wù)。

公司深信把股東價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值、員工價(jià)值和社會(huì)服務(wù)有機(jī)地結(jié)合在一起，形成國(guó)有資產(chǎn)保值增值，客戶(hù)滿意和員工全面發(fā)展相輔相成、相互促進(jìn)的良性循環(huán)，才能在不斷提升股東價(jià)值、客戶(hù)價(jià)值、員工價(jià)值的過(guò)程中求得發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的長(zhǎng)富久安。

二、中冶集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)發(fā)展的五種力量

五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商和購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅以及來(lái)自目前同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。一種可行戰(zhàn)略的提出，首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評(píng)價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和公司的不同而變化。五力分析模型對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略制定產(chǎn)生全球性的深遠(yuǎn)影響。用于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分析，可以有效地分析客戶(hù)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。美國(guó)管理學(xué)家邁克爾·波特認(rèn)為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)（利潤(rùn)潛力）取決于5種基本力量：（1）新進(jìn)入者的威脅；（2）顧客的討價(jià)還價(jià)權(quán)力；（3）供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)權(quán)力；（4）替代產(chǎn)品或替代服務(wù)的威脅；（5）本產(chǎn)業(yè)中現(xiàn)存公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。

（一）現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。目前，我國(guó)建筑業(yè)企業(yè)共有65，611家，其中，施工總承包類(lèi)企業(yè)33，652家，占51.3%，專(zhuān)業(yè)承包類(lèi)企業(yè)30，999家，占47.2%，在施工總承包類(lèi)和專(zhuān)業(yè)承包類(lèi)企業(yè)中，特級(jí)企業(yè)105家，占全部企業(yè)的0.16%，一級(jí)企業(yè)3，969家（其中施工總承包企業(yè)2，024家，專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)1，945家），占6.05%，二級(jí)企業(yè)16，929家，占25.8%，三級(jí)企業(yè)42，534家，占64.83%。中冶科工集團(tuán)公司屬于具有施工總承包資質(zhì)的大型特級(jí)企業(yè)，其國(guó)內(nèi)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有中國(guó)鐵路工程總公司、中國(guó)建筑工程總公司、中國(guó)鐵道建筑總公司、中國(guó)港灣建設(shè)總公司、中國(guó)水利水電集團(tuán)公司、上海建工集團(tuán)總公司、中國(guó)路橋集團(tuán)公司、北京城建集團(tuán)公司等十家大型國(guó)有建筑企業(yè)。

（二）新進(jìn)入者的威脅。2006年12月11日，我國(guó)加入WTO后建筑業(yè)過(guò)渡期結(jié)束，從此，中國(guó)建筑業(yè)將正式與國(guó)際建筑集團(tuán)在國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)同臺(tái)競(jìng)技。國(guó)外建筑企業(yè)的到來(lái)將會(huì)對(duì)國(guó)內(nèi)建筑企業(yè)造成很大的沖擊。在資金、人才、設(shè)備、管理等方面國(guó)外建筑企業(yè)都優(yōu)于國(guó)內(nèi)企業(yè)。而且，由于國(guó)外企業(yè)剛進(jìn)入中國(guó)，在人力成本和經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)上不具備國(guó)內(nèi)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，所以，國(guó)外企業(yè)會(huì)實(shí)行人員本土化，那些比較優(yōu)秀的建筑人才會(huì)成為他們的對(duì)象，在人力資源的爭(zhēng)奪中，國(guó)內(nèi)企業(yè)很難占據(jù)上風(fēng)。

（三）顧客討價(jià)還價(jià)的能力。這里的顧客就是建筑業(yè)用戶(hù)。由于建筑企業(yè)提供的產(chǎn)品都是質(zhì)量相近的，所以，顧客就會(huì)在同樣的條件下選擇價(jià)格較低的公司，這樣就造成了顧客的討價(jià)還價(jià)能力較強(qiáng)，建筑企業(yè)在跟顧客的討價(jià)中處于劣勢(shì)。這對(duì)建筑企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)威脅，只能通過(guò)采取合理的施工方案，降低施工成本來(lái)給顧客提供更低的價(jià)格。

（四）供應(yīng)者討價(jià)還價(jià)的能力。供應(yīng)者主要是各種建材的供應(yīng)者。在與供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)中，建筑企業(yè)會(huì)處于有利的地位，理由如下：首先由于建材的替代性很強(qiáng)，其次建材的更新?lián)Q代很快，最后利潤(rùn)空間大的建材很快會(huì)有大量的資金涌入，使得該種建材的價(jià)格很快回落。

（五）替代品的威脅。建筑業(yè)種的替代品不是真正的替代建筑產(chǎn)品，而是指由于科技進(jìn)步使得建筑的形式發(fā)生了變化。比如，建筑結(jié)構(gòu)形式的改變、隧道取代盤(pán)山公路，等等。但是，這種替代是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，是科技進(jìn)步造成的，是一個(gè)潛在的威脅。所以，建筑企業(yè)要密切關(guān)注科技的進(jìn)步，要跟上科技進(jìn)步的步伐，否則這個(gè)潛在的威脅會(huì)真正威脅到企業(yè)的存亡。

三、中冶集團(tuán)建筑業(yè)務(wù)發(fā)展對(duì)策建議

（一）大力推進(jìn)設(shè)計(jì)—采購(gòu)—施工一體化（EPC）商業(yè)模式。EPC工程項(xiàng)目模式代表了現(xiàn)代西方工程項(xiàng)目管理的主流，是建筑工程管理模式（CM）和設(shè)計(jì)的完美結(jié)合，也是成功運(yùn)用這種模式達(dá)到縮短工期、降低投資目的的典范。曾經(jīng)因其建筑工程承包業(yè)以高速度、低成本地建造高層建筑和大型工業(yè)項(xiàng)目而著稱(chēng)于世。EPC的關(guān)鍵是依賴(lài)稱(chēng)職的專(zhuān)業(yè)分包商及標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程控制與程序，因此在西方發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛采用。這是其實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)潔高效的設(shè)計(jì)、制造與施工的基礎(chǔ)。

（二）保有國(guó)內(nèi)市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，積極拓展海外工程市場(chǎng)。中國(guó)建筑施工市場(chǎng)是全世界市場(chǎng)份額最大的市場(chǎng)，集團(tuán)公司重點(diǎn)服務(wù)的高端市場(chǎng)重點(diǎn)包括國(guó)內(nèi)特殊行業(yè)市場(chǎng)，需要在國(guó)內(nèi)建筑市場(chǎng)保持相當(dāng)?shù)挠绊懥εc品牌，中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是國(guó)際市場(chǎng)人力資源儲(chǔ)備庫(kù)，員工在國(guó)內(nèi)熟悉公司企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念后才能更好地開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)業(yè)務(wù)；同時(shí)，國(guó)外的員工也必須根據(jù)工作需求和個(gè)人發(fā)展在國(guó)內(nèi)進(jìn)行調(diào)整。

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的日趨深入，中冶集團(tuán)下屬各子公司積極響應(yīng)國(guó)家“走出去”的戰(zhàn)略，進(jìn)一步制定了立足國(guó)內(nèi)，面向海外，實(shí)現(xiàn)國(guó)內(nèi)國(guó)外兩個(gè)市場(chǎng)兩條腿同步走路的戰(zhàn)略方針，確立了以非洲和拉美市場(chǎng)為依托，積極開(kāi)拓東南亞市場(chǎng)；積極開(kāi)拓中東市場(chǎng)、美洲市場(chǎng)和歐洲市場(chǎng)，形成外經(jīng)、外貿(mào)齊頭并進(jìn)的戰(zhàn)略格局。與此同時(shí)，不斷深化海外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)管理體系，切實(shí)加強(qiáng)海外營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)，積極尋求EPC、BOT項(xiàng)目，密切同知名企業(yè)的合作，實(shí)行強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，從而積累了豐富的國(guó)際工程投標(biāo)和施工經(jīng)驗(yàn)，增強(qiáng)集團(tuán)公司開(kāi)拓海外市場(chǎng)的能力。

（三）致力建設(shè)長(zhǎng)期合作關(guān)系，不斷拓展集團(tuán)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)公司先后與寶鋼、武鋼、攀鋼等特大型冶金企業(yè)集團(tuán)以及我國(guó)廣西、內(nèi)蒙、湖北、湖南、天津等各地政府部門(mén)建立了戰(zhàn)略合作；與羅克韋爾、澳大利亞耶弗拉茲集團(tuán)、菲律賓采礦公司、委內(nèi)瑞拉C.V.G礦業(yè)公司、俄羅斯鋼鐵公司等國(guó)際知名企業(yè)集團(tuán)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系；同時(shí)，與清華大學(xué)、東北大學(xué)、西安建筑科技大學(xué)以及其他科研院所建立了人才培養(yǎng)及研發(fā)合作關(guān)系，與國(guó)家開(kāi)發(fā)銀行等大型國(guó)有銀行建立了資本合作方式。集團(tuán)公司的多層次、多渠道、多行業(yè)的長(zhǎng)期合作戰(zhàn)略得到了良好經(jīng)濟(jì)效益，在承接了施工合作關(guān)系大型項(xiàng)目后，進(jìn)一步加深了與合作者的市場(chǎng)業(yè)務(wù)關(guān)系，通過(guò)和更多的強(qiáng)者合作并為更多有實(shí)力的知名品牌企業(yè)服務(wù)，使得中冶集團(tuán)的發(fā)展呈現(xiàn)穩(wěn)定、健康、持續(xù)的態(tài)勢(shì)。

[1]中國(guó)建設(shè)部.中國(guó)建筑業(yè)十一五發(fā)展規(guī)劃綱要.中國(guó)北京，2006.