企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的實(shí)證研究

彭 萬

（宜賓學(xué)院，四川 宜賓 644000）

企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制的實(shí)證研究

彭 萬

（宜賓學(xué)院，四川 宜賓 644000）

指出某企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的主要問題，應(yīng)用相關(guān)原則，提出改進(jìn)人力資源激勵(lì)機(jī)制的幾點(diǎn)建議。該建議對(duì)我國(guó)現(xiàn)代企業(yè)建立科學(xué)的人力資源激勵(lì)機(jī)制具有一定的適用性和參考價(jià)值。

企業(yè)；人力資源；激勵(lì)

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素，激勵(lì)是人力資源管理中的重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)的有效手段，因此，如何運(yùn)用激勵(lì)有效地進(jìn)行人力資源的管理與開發(fā)，也就成為了現(xiàn)代企業(yè)管理研究的重要內(nèi)容，它在一定程度上決定著企業(yè)的興衰成敗。現(xiàn)以某企業(yè)為例，進(jìn)行實(shí)證研究。

一、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制存在的問題

該企業(yè)地處四川省某二級(jí)城市，為2005年新創(chuàng)辦企業(yè)，創(chuàng)辦前期，經(jīng)營(yíng)狀況良好，吸引了大批知識(shí)性、技能性人才，但隨著人力資源管理中存在的諸多問題，導(dǎo)致人才不斷流失，員工內(nèi)部矛盾突出。根據(jù)筆者對(duì)十位普通員工的不記名調(diào)查顯示，有3位員工對(duì)工作“極不滿意”，5位員工“不滿意”，只有2位員工“基本滿意”。其滿意的是工作前景和薪金待遇，不滿意的是人力資源激勵(lì)機(jī)制。筆者在進(jìn)行了長(zhǎng)時(shí)間的調(diào)查研究之后，現(xiàn)將該企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中的主要問題歸結(jié)如下：

（一）薪金標(biāo)準(zhǔn)不公開透明，薪酬制度不合理

由于高管、技術(shù)人才、銷售人員、普通員工之間收入水平存在差異，再加上企業(yè)本身的薪酬制度并不完善，為了隱瞞這些問題，防止企業(yè)員工之間互相攀比，降低員工不滿程度，企業(yè)明令薪金標(biāo)準(zhǔn)不予公開，禁令員工之間互相打探工資水平。此舉在短時(shí)間能夠緩解矛盾，但長(zhǎng)此以往，反而造成員工之間互相猜忌，質(zhì)疑公司的薪酬體系是否合理，對(duì)企業(yè)和高收入員工存在不滿情緒。

（二）員工日常管理恪守成規(guī)，缺乏激勵(lì)手段

企業(yè)執(zhí)行嚴(yán)格苛刻的員工日常管理制度：按時(shí)上下班打卡，辦公室不準(zhǔn)吃零食，不準(zhǔn)做與工作無關(guān)的事情，辦公室物品擺放有一套嚴(yán)格的規(guī)定等，并且由一位人力資源專員專門負(fù)責(zé)督促檢查員工日常工作行為，一旦發(fā)現(xiàn)違規(guī)便拍照作為證據(jù)，并且罰款。但同時(shí)，這種檢查罰款卻不針對(duì)企業(yè)高管，即使高管違反日常員工管理制度，人力資源專員也只是視而不見。這種苛刻卻又有失公平的日常管理，造成企業(yè)員工敢怒不敢言，工作中小心翼翼，畏首畏腳，情緒受到極大壓抑。此外，對(duì)員工的日常管理有懲無獎(jiǎng)，缺乏正面的激勵(lì)手段。因而，員工怨聲載道，不斷有人離開企業(yè)另謀高就。

（三）缺乏科學(xué)統(tǒng)一的人員晉升機(jī)制

每次提拔員工進(jìn)入管理層時(shí)，沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。有的是憑借裙帶關(guān)系上位，有的是高管直接提拔自己信任和喜愛的員工，只有少數(shù)是通過面向社會(huì)招聘或是企業(yè)內(nèi)部員工考試選拔產(chǎn)生。此外，每次人員晉升從不征求員工意見，更談不上民主選舉，都是由高層管理人員決定方式方法和人員名單。因此，真正的人才有可能缺少機(jī)遇而得不到賞識(shí)提拔，而且員工的工作積極性和進(jìn)取心也受到極大的打擊。就連受到提拔的中層管理人員，也要想法設(shè)法向高管阿諛諂媚，甚至結(jié)為干親，以建立裙帶關(guān)系鞏固自己的地位。

（四）不重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展

企業(yè)只重視自己的生產(chǎn)效益和利潤(rùn)最大化，不重視員工的培訓(xùn)與發(fā)展。不允許員工脫產(chǎn)學(xué)習(xí)進(jìn)修，不關(guān)心員工的學(xué)歷提高和職稱晉升問題。其實(shí)該企業(yè)在創(chuàng)建之處，因?yàn)槠鋬?yōu)厚的待遇和良好的發(fā)展前景，吸引了大批人才加盟，但隨著人力資源管理的不善，導(dǎo)致人才不斷流失，而對(duì)員工培訓(xùn)與發(fā)展的不重視，使得該企業(yè)的高素質(zhì)人才比例越來越低。

（五）缺乏對(duì)員工精神層面的關(guān)懷激勵(lì)

企業(yè)在薪金待遇方面不錯(cuò)，但在精神層面缺乏對(duì)員工的關(guān)懷與激勵(lì)。企業(yè)追求的是利潤(rùn)和效益，只要求員工工作，對(duì)員工工作之外的生活與事情漠不關(guān)心，更談不上精神激勵(lì)。再加上恪守成規(guī)的日常管理制度，使得員工對(duì)企業(yè)缺乏家的溫暖，并且嚴(yán)重質(zhì)疑企業(yè)的管理是否人性化。

二、企業(yè)人力資源激勵(lì)的原則

從上述情況不難看出，該企業(yè)在人力資源激勵(lì)機(jī)制方面存在著諸多問題。人力資源激勵(lì)應(yīng)以人力資源特征為基礎(chǔ)，運(yùn)用適合的激勵(lì)理論，才能最大效應(yīng)地發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性和體現(xiàn)其價(jià)值。人力資源激勵(lì)是一個(gè)系統(tǒng)的、復(fù)雜的能量處理過程，應(yīng)堅(jiān)持以下幾個(gè)原則。

（一）目標(biāo)一致性原則

目標(biāo)設(shè)置一方面要圍繞組織目標(biāo)，另一方面又要結(jié)合個(gè)人目標(biāo)。一方面要讓員工為明確的組織目標(biāo)而奮斗，另一方面又要讓員工在實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)。

（二）公平合理性原則

首先，要做到獎(jiǎng)懲方式公平合理，獎(jiǎng)勵(lì)（正激勵(lì)）和懲罰（負(fù)激勵(lì)）相輔相成，缺一不可；其次，獎(jiǎng)懲對(duì)象也要公平，不能是領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，員工一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有所偏袒；再次，激勵(lì)措施合理，激勵(lì)程度適度。

（三）差別激勵(lì)性原則

每個(gè)個(gè)體都有著自己的獨(dú)特情況，如性別、年齡、文化程度、職稱、社會(huì)閱歷等。影響個(gè)體的因素也各不相同，如工作性質(zhì)、人際關(guān)系、領(lǐng)導(dǎo)行為、報(bào)酬福利和工作環(huán)境等，因此激勵(lì)應(yīng)根據(jù)員工個(gè)體差異、工作性質(zhì)差異、環(huán)境差異、時(shí)間差異等，體現(xiàn)差別性原則。

（四）物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則

物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)都是人力資源激勵(lì)的有效手段。但是在某些情況下，單純的物質(zhì)激勵(lì)會(huì)增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)成本，甚至造成邊際效應(yīng)遞減；單純的精神激勵(lì)無法發(fā)揮長(zhǎng)久有效的激勵(lì)作用。物質(zhì)與精神兩種激勵(lì)手段應(yīng)相輔相成、互相促進(jìn)，同時(shí)，根據(jù)企業(yè)、員工、環(huán)境等實(shí)際情況有所側(cè)重。應(yīng)該說，在現(xiàn)代企業(yè)中物質(zhì)激勵(lì)是激勵(lì)的主要手段，精神激勵(lì)是輔助手段，不過根據(jù)馬斯洛需求層次論，精神激勵(lì)對(duì)需求級(jí)別高的員工而言更起作用。

三、企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制改進(jìn)的思考與建議

針對(duì)該企業(yè)在人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的諸多問題，結(jié)合人力資源激勵(lì)應(yīng)堅(jiān)持的四條原則，提出如下建議：

（一）建立完善的薪酬體系

1.薪酬分配公平合理。根據(jù)亞當(dāng)斯的公平理論，付出與獲取的比例合理公平，對(duì)員工的工作積極性影響很大，尤其是內(nèi)部薪酬的分配公平性非常重要。

2.薪資制度透明化。薪資制度不應(yīng)該是企業(yè)避諱、保密的內(nèi)容，只有透明化，才能避免員工猜疑，并激發(fā)員工的上進(jìn)心和進(jìn)取意識(shí)，形成良性的競(jìng)爭(zhēng)氛圍。

3.將薪酬與績(jī)效評(píng)估結(jié)果掛鉤。避免不勞而獲，體現(xiàn)多勞多得，運(yùn)用積分制、末位淘汰制等方式方法進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估，刺激員工為高績(jī)效而努力。

4.在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素。根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，薪酬可以分為兩類：工資、崗位津貼、一般性福利項(xiàng)目等保健性因素；獎(jiǎng)金、分紅等激勵(lì)性因素。如果保健性因素達(dá)不到員工期望，會(huì)出現(xiàn)員工缺乏安全感、士氣下降、人員流失等現(xiàn)象。如果保健性因素已達(dá)到員工期望值，雖能穩(wěn)定和吸引員工，但也只能發(fā)揮保健性作用，難以起到激勵(lì)效果，真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的，是激勵(lì)性因素。該企業(yè)屬于新興的發(fā)展中企業(yè)，可以采用穩(wěn)定的薪酬模式，即在薪酬體系中完善保障保健性因素的前提下，適量增加激勵(lì)性因素。

（二）創(chuàng)建適合企業(yè)特點(diǎn)的企業(yè)文化和員工管理制度

人力資源管理必須注重文化塑造人的功效，根據(jù)企業(yè)和員工特點(diǎn)制定出新穎獨(dú)特合理的企業(yè)文化，并把企業(yè)文化融入到每個(gè)員工的價(jià)值觀中，員工才會(huì)把企業(yè)當(dāng)做自己的大家庭，把企業(yè)的未來看做自己的未來，文化管理比苛刻的制度性管理更行之有效。當(dāng)然，這并不是說管理制度就不再有用，制度是一種硬性條文，但只要是在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺(tái)一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，做到精確、公平，長(zhǎng)期堅(jiān)持執(zhí)行，同樣會(huì)得到廣大員工的擁護(hù)支持。另外，要把正負(fù)激勵(lì)作為貫徹制度的有效輔助手段，并與考核制度結(jié)合起來。

（三）加強(qiáng)軟環(huán)境建設(shè)，采用柔性管理

加強(qiáng)軟環(huán)境建設(shè)即注重人情味和感情投入，管理者要注重與員工的情感交流，給予員工家庭式的情感撫慰。當(dāng)然，上述的企業(yè)文化創(chuàng)建也是軟環(huán)境建設(shè)的重要組成部分。在現(xiàn)代企業(yè)，員工要求獲得尊重的需求非常強(qiáng)烈，管理者應(yīng)注重人性化管理，加強(qiáng)人際溝通，經(jīng)常深入基層，使企業(yè)成為—個(gè)溫暖、親情的大家庭，而不是一個(gè)制度森嚴(yán)、氣氛緊張的等級(jí)化團(tuán)體，這樣，員工才會(huì)有歸屬感，有親切感，在企業(yè)的工作中得到心理滿足和實(shí)現(xiàn)價(jià)值。

根據(jù)前面分析的該企業(yè)人力資源激勵(lì)機(jī)制中存在的問題不難看出，該企業(yè)采用的是以規(guī)章制度為中心，用制度約束管理員工，根據(jù)該企業(yè)目前的狀況，應(yīng)改為以人為中心的柔性管理。在管理過程中，不再依靠外力，如發(fā)號(hào)施令或者強(qiáng)硬制度，而是依靠權(quán)力平等、民主管理、人性解放，身教重于言教，肯定重于否定，鼓勵(lì)重于批評(píng)，開放重于控制，務(wù)實(shí)重于務(wù)虛。管理者著重提高員工的主動(dòng)精神和自我約束，提高員工的積極性和創(chuàng)造性，員工也能真正做到心情舒暢，不遺余力地為企業(yè)開拓優(yōu)良業(yè)績(jī)，成為企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)力量資源。

（四）結(jié)合企業(yè)自身狀況，綜合運(yùn)用多種激勵(lì)制度

1.公平合理的人員晉升制度。人員晉升、干部選拔要采用一個(gè)杠桿，原則上應(yīng)采用公正公開的考試形式面向企業(yè)員工進(jìn)行考核選拔，特殊情況下可以面向社會(huì)招聘，但必須民主、公平、公開。堅(jiān)決杜絕裙帶關(guān)系和拉幫結(jié)派。

2.積極的員工培訓(xùn)制度。制定切實(shí)可行的措施辦法，比如提供一定時(shí)間和一定費(fèi)用保障員工外出進(jìn)修學(xué)習(xí)，定期舉辦企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)培訓(xùn)班，學(xué)歷職稱提高的員工予以獎(jiǎng)勵(lì)等。人力資源是一種可持續(xù)性發(fā)展的資源，企業(yè)應(yīng)把員工的利益看做自己的利益，保證員工的培訓(xùn)與發(fā)展，提高員工的自身素質(zhì)能力，才能促使員工更積極自愿地以更高的工作水平為企業(yè)服務(wù)，這是一個(gè)雙贏的模式。

3.合理的工作輪崗制度。無論是管理人員或普通員工，可根據(jù)實(shí)際情況定期輪崗，從而增強(qiáng)員工的工作新奇感，提高員工的多方位業(yè)務(wù)能力和對(duì)企業(yè)的熟悉程度，避免局部范圍的“幫派”關(guān)系和裙帶關(guān)系。當(dāng)然，工作輪崗制度需因人而異，因崗而異，不可一概而論。

2010-11-22

彭萬（1980-），男，宜賓學(xué)院人事處，講師，碩士研究生，研究方向：人力資源管理。