BSC作為戰(zhàn)略價值評估工具的優(yōu)良性

龔輝鋒

(1.桂林理工大學(xué)管理學(xué)院,廣西桂林 541004;2.南京大學(xué)商學(xué)院,江蘇南京 210093)

BSC作為戰(zhàn)略價值評估工具的優(yōu)良性

龔輝鋒1,2

(1.桂林理工大學(xué)管理學(xué)院,廣西桂林 541004;2.南京大學(xué)商學(xué)院,江蘇南京 210093)

在借鑒平衡計(jì)分卡思想的基礎(chǔ)上,提出戰(zhàn)略價值的四個維度,并論證了利用BSC作為企業(yè)戰(zhàn)略價值評估工具的優(yōu)良性與可行性,挖掘和延伸了BSC的應(yīng)用價值,為科學(xué)、客觀地分析判別戰(zhàn)略價值提供了新的思路與方法,以推動企業(yè)戰(zhàn)略方案優(yōu)選與成功實(shí)施。

平衡計(jì)分卡;戰(zhàn)略價值;評估工具

一、戰(zhàn)略價值的構(gòu)成維度

戰(zhàn)略價值是指企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理給企業(yè)和利益相關(guān)者創(chuàng)造的價值,它來源于四個方面。

1.財(cái)務(wù)維度的價值創(chuàng)造

這一維度顯示一種戰(zhàn)略的變化是否導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上得到進(jìn)一步改進(jìn),表現(xiàn)為:

(1)收入增長。通過擴(kuò)大產(chǎn)品和服務(wù)的種類、開拓新客戶和市場、改變產(chǎn)品和服務(wù)的構(gòu)成、共享客戶關(guān)系來增加收入。

(2)成本降低。通過降低產(chǎn)品和服務(wù)的直接成本,減少間接成本以及與其他業(yè)務(wù)單位共享資源,降低經(jīng)營費(fèi)用。

(3)資產(chǎn)利用。通過降低既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運(yùn)資金,利用剩余生產(chǎn)能力發(fā)展新業(yè)務(wù),提高資源利用率和處理閑置資產(chǎn)等,達(dá)到增值的目的。

2.客戶維度的價值創(chuàng)造

這一維度是通過適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)、方法、行動方案等手段,為客戶提供優(yōu)惠、便捷的產(chǎn)品與服務(wù),進(jìn)而在既定的細(xì)分市場中取得競爭優(yōu)勢。表現(xiàn)為:(1)留住客戶。降低用戶的流失率,特別是高價值客戶。企業(yè)必須在衡量成本與收益的情況下綜合采取各項(xiàng)措施,增強(qiáng)企業(yè)與客戶的密切關(guān)系,增加客戶尤其是高價值客戶的忠誠度。

(2)培養(yǎng)和提升低價值客戶。開發(fā)新業(yè)務(wù)和新服務(wù)項(xiàng)目,引導(dǎo)其向高價值客戶的方向發(fā)展。

(3)客戶關(guān)系管理。對企業(yè)而言,“顧客即上帝,顧客至上”的理念已司空見慣。顧客是企業(yè)存在的根本,在多元化經(jīng)營的企業(yè)中,各業(yè)務(wù)部門通過共享和提升客戶關(guān)系,達(dá)到有效利用銷售渠道的目的,從而增加每一個客戶產(chǎn)生的收入。

3.內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的價值創(chuàng)造

這一維度旨在通過內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的創(chuàng)新與優(yōu)化,使企業(yè)達(dá)到目標(biāo)市場的客戶期望和股東預(yù)期。

(1)創(chuàng)新流程。它是內(nèi)部流程價值鏈的開端,企業(yè)根據(jù)顧客需求的差異性,革新內(nèi)部業(yè)務(wù)流程,生產(chǎn)出滿足目標(biāo)群體需求的產(chǎn)品,贏得消費(fèi)者的青睞。因此,企業(yè)應(yīng)該重視創(chuàng)新流程對企業(yè)的貢獻(xiàn)。

(2)經(jīng)營流程。它是企業(yè)價值創(chuàng)造的重要源泉。它從客戶的訂單開始,到遞交產(chǎn)品或服務(wù)給客戶為止,強(qiáng)調(diào)高效、一致、及時提供既有的產(chǎn)品和服務(wù)給客戶。

(3)售后服務(wù)流程。它是企業(yè)內(nèi)部流程價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)。主要包括產(chǎn)品維修、次品、退貨和付款等手段的處理。為了滿足顧客對其購買產(chǎn)品提供持續(xù)服務(wù)的要求,各個企業(yè)越來越重視后續(xù)服務(wù)流程的建設(shè)。美國一家咨詢公司研究發(fā)現(xiàn),顧客轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的原因,70%是由服務(wù)問題引起的,顧客由于對服務(wù)不滿意而離開供應(yīng)商,比由于價格或產(chǎn)品質(zhì)量因素而離開供應(yīng)商的可能性大5倍[1]。

4.學(xué)習(xí)與成長維度的價值創(chuàng)造

這一維度描述了為實(shí)現(xiàn)上述三項(xiàng)戰(zhàn)略角度的目標(biāo)所應(yīng)具備的基礎(chǔ)條件。其中最重要的是員工,組織模式及信息系統(tǒng)。

(l)員工。在智能控制的制造流程中,要求更新員工技能,以便調(diào)動員工的思維與創(chuàng)造力來達(dá)到企業(yè)目標(biāo)。美國哈佛商學(xué)院的James L Heskett等教授在研究總結(jié)了美國西南航空公司、英國航空公司、迪斯尼公司等世界知名大公司的成功經(jīng)驗(yàn)后得出:企業(yè)的利潤及其增長主要由顧客的忠誠(滿意)來推動;顧客忠誠(滿意)與否,在很大程度上受提供給顧客的價值影響,而顧客獲得的價值是由忠誠(滿意)的員工創(chuàng)造的。他們之間形成一個相因相果的循環(huán)“服務(wù)利潤鏈”[1]。因此,同顧客一樣,員工也是企業(yè)生命力的源泉,是企業(yè)持續(xù)競爭力的保障,在企業(yè)管理中,對外必須堅(jiān)持“顧客至上”,對內(nèi)則須堅(jiān)持“員工第一”。

(2)組織模式。隨著環(huán)境的變化,企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也要不斷地進(jìn)行調(diào)整變化,以更好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。好的組織結(jié)構(gòu)能促使企業(yè)的發(fā)展,創(chuàng)造更多的價值。如通用汽車采用了事業(yè)部制的組織結(jié)構(gòu),極大地推動了它的發(fā)展,成為世界第一大汽車制造商。

(3)信息系統(tǒng)。經(jīng)營部門的員工需要快速、及時和準(zhǔn)確的地得到所生產(chǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的信息反饋,唯有獲得這些信息反饋,員工們才能堅(jiān)持執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃,有系統(tǒng)地根治缺陷和清除生產(chǎn)系統(tǒng)中的超支、超時和浪費(fèi)現(xiàn)象。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值創(chuàng)造,必須對信息系統(tǒng)進(jìn)行不斷改進(jìn),使其更加快捷方便。

二、戰(zhàn)略價值評估的研究現(xiàn)狀

戰(zhàn)略投資是企業(yè)創(chuàng)造價值的動因,管理者進(jìn)行戰(zhàn)略決策時,必須對戰(zhàn)略價值進(jìn)行審視。評估戰(zhàn)略價值可以衡量企業(yè)價值,為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值最大化提供幫助[2]。目前各種評價方法大多是對企業(yè)歷史價值的評價,例如現(xiàn)金流量折現(xiàn)法[3]、EVA[4],等一直側(cè)重于財(cái)務(wù)方面,但由于創(chuàng)造會計(jì)行為的存在[5]且創(chuàng)造會計(jì)行為成為世界性的普遍問題[6],由此導(dǎo)致目前的價值評估方法無法對戰(zhàn)略價值進(jìn)行客觀、真實(shí)的評估[7],引起評價結(jié)果失真,掩蓋了公司潛在危機(jī)。也有人從戰(zhàn)略風(fēng)險、戰(zhàn)略價值系數(shù)的角度來評價和篩選戰(zhàn)略[8-9]。

通過檢索中國期刊網(wǎng)的文獻(xiàn),發(fā)現(xiàn)國內(nèi)關(guān)于BSC的應(yīng)用研究主要集中于績效衡量[10]和對戰(zhàn)略的實(shí)施與控制方面[11-14]。沒有對戰(zhàn)略本身的價值大小予以判斷,也沒有提出戰(zhàn)略價值的評估工具?；诖?在借鑒BSC思想的基礎(chǔ)上,挖掘和延伸BSC的應(yīng)用價值,以戰(zhàn)略價值評估工具的視角來對BSC進(jìn)行分析,從而推動企業(yè)戰(zhàn)略方案的優(yōu)選。

三、BS C評估戰(zhàn)略價值的優(yōu)良性

把平衡計(jì)分卡(Balanced Score Card,BSC)作為評估戰(zhàn)略價值的適合工具,主要因?yàn)樗哂幸韵聝?yōu)點(diǎn):

1.成熟的理論和廣闊的實(shí)踐基礎(chǔ)

平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特· S·卡普蘭(Robert·S·Kaplan)和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人兼總裁戴維·P·諾頓(David·P· Norton)于1992年在《哈佛商業(yè)評論》上合作發(fā)表文章《平衡計(jì)分卡——業(yè)績衡量與驅(qū)動的新方法》,開創(chuàng)性地提出了“平衡計(jì)分卡”的概念,1996年在《哈佛商業(yè)評論》上再次發(fā)表的文章《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》確立了BSC的基礎(chǔ)理念。平衡計(jì)分卡從誕生之日起就顯現(xiàn)出了強(qiáng)大的生命力,它能幫助企業(yè)有效地解決兩大問題:績效評價和戰(zhàn)略實(shí)施。平衡計(jì)分卡在歐美很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響, 2001年平衡計(jì)分卡風(fēng)靡全球?！豆ド虡I(yè)評論》將其評為75年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。20世紀(jì)末,平衡計(jì)分卡傳入中國,平衡計(jì)分卡作為績效考核和戰(zhàn)略管理工具,越來越受到企業(yè)高層管理者的重視,尤其是卡普蘭先生來中國講學(xué)以后,又一次掀起了平衡計(jì)分卡的熱潮,我國企業(yè)也己逐步進(jìn)入了平衡計(jì)分卡推廣應(yīng)用的高峰期。經(jīng)過十多年的發(fā)展,平衡計(jì)分卡逐漸演變成為一個將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成具體行動的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。這為將BSC作為戰(zhàn)略價值評估工具奠定了理論和應(yīng)用基礎(chǔ)。

2.BSC的工具性和便捷性

平衡計(jì)分卡作為一個劃時代的戰(zhàn)略管理和戰(zhàn)略執(zhí)行工具,可以幫助管理層進(jìn)行資源整合和戰(zhàn)略實(shí)施。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn),幫助管理層對當(dāng)前所作的戰(zhàn)略選擇進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的審核。

3.BSC的可衡量性

從本質(zhì)上講,平衡計(jì)分卡是一種衡量方法,它的創(chuàng)始人卡普蘭和諾頓也是以“衡量”起家的[15]。由于制定BSC時,要把組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個相互關(guān)聯(lián)的方面轉(zhuǎn)化成可操作和衡量的目標(biāo),并圍繞著每個層面的目標(biāo)尋找和設(shè)計(jì)所需的評價指標(biāo),為戰(zhàn)略價值的評估提供了明確的方向。平衡計(jì)分卡是基于財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合,圍繞組織戰(zhàn)略核心所構(gòu)建的與組織目標(biāo)緊密聯(lián)系,體現(xiàn)組織成功關(guān)鍵因素的業(yè)績衡量系統(tǒng)[16]。

4.BSC的價值導(dǎo)向性

一個出色的戰(zhàn)略績效評價指標(biāo)體系應(yīng)該做到經(jīng)營單位戰(zhàn)略的結(jié)果和業(yè)績驅(qū)動因素的恰當(dāng)結(jié)合[17]。BSC的戰(zhàn)略業(yè)績評價指標(biāo)體系在保留了結(jié)果衡量因素的基礎(chǔ)上納入了業(yè)績驅(qū)動因素。BSC把組織的經(jīng)營戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度出發(fā)轉(zhuǎn)化成可操作和衡量的目標(biāo),多角度評價企業(yè)業(yè)績。這與戰(zhàn)略價值的四個維度具有一致性,對評估戰(zhàn)略價值指明了方向。同時,平衡計(jì)分卡注重對非財(cái)務(wù)維度的衡量是作為取得未來財(cái)務(wù)績效的一部分來看的,不論是非財(cái)務(wù)維度還是財(cái)務(wù)維度,最終的歸宿還是在財(cái)務(wù),這一點(diǎn)是平衡計(jì)分卡法的基本原則。平衡計(jì)分卡關(guān)注非財(cái)務(wù)維度的主要目的在于使軟因素和無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為清晰可控制的長期財(cái)務(wù)盈利。

5.BSC與戰(zhàn)略的相關(guān)性

對于戰(zhàn)略價值的評估,多數(shù)企業(yè)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)指標(biāo)的設(shè)計(jì)和選擇深深植根于財(cái)務(wù)管理理論與方法,而財(cái)務(wù)管理無論在理論方法還是實(shí)踐過程中都很少把企業(yè)戰(zhàn)略作為一項(xiàng)關(guān)鍵性或決定性的因素給予正式和明確的考慮,結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)前的財(cái)務(wù)評價指標(biāo)體系遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足企業(yè)戰(zhàn)略價值評估的需要,無法有效地對企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行優(yōu)選[12]。而一份好的BSC是通過一系列因果關(guān)系來展示、解釋戰(zhàn)略的。BSC通過財(cái)務(wù)、客戶、學(xué)習(xí)以及內(nèi)部流程四個層次分析和評價企業(yè)的核心競爭力,揭示企業(yè)管理薄弱環(huán)節(jié);通過評價系統(tǒng)中的因果關(guān)系鏈,整合財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)性戰(zhàn)略指標(biāo),使其成為一個前向反饋的管理控制系統(tǒng);通過非財(cái)務(wù)的三個維度,反映了客戶關(guān)系、創(chuàng)新能力、業(yè)務(wù)流程、員工素質(zhì)等對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)。從而使企業(yè)管理更具有戰(zhàn)略相關(guān)性。

6.BSC的層次性和覆蓋性

BSC作為一種有效的企業(yè)績效考評工具,它有著一般財(cái)務(wù)評估無法比擬的優(yōu)點(diǎn)。它打破了傳統(tǒng)的單一使用財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量業(yè)績的方法。它以戰(zhàn)略目標(biāo)為核心,從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個角度出發(fā),將戰(zhàn)略目標(biāo)與業(yè)績驅(qū)動因素相結(jié)合,多角度評價企業(yè)業(yè)績和動態(tài)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)[18-19]。它最重要的特點(diǎn)是與公司的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景結(jié)合,兼顧了短期和長期目標(biāo)、結(jié)果和結(jié)果的驅(qū)動因素、硬的財(cái)務(wù)指標(biāo)和軟的非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡。因而能全面描述戰(zhàn)略,在確定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時,鑒別實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的關(guān)鍵流程、所需要的資源和能力。

7.BSC對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的融合性

以財(cái)務(wù)為主的評價指標(biāo)是一個滯后指標(biāo),它反映的是企業(yè)過去的經(jīng)營成果,很難對未來的價值作出預(yù)測。在預(yù)測公司未來的價值時,一些超前的業(yè)績評價指標(biāo)(如產(chǎn)品創(chuàng)新、員工生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量、品牌號召力等)比當(dāng)前的財(cái)務(wù)指標(biāo)更有用,但它們并沒有被包含在當(dāng)前的財(cái)務(wù)評價體系內(nèi)。企業(yè)的戰(zhàn)略性評價更應(yīng)該著眼于未來的競爭能力和競爭優(yōu)勢,這是傳統(tǒng)財(cái)務(wù)控制指標(biāo)體系無法滿足的。企業(yè)必須在其戰(zhàn)略價值管理體系中引入超前的價值驅(qū)動因素,并使之與財(cái)務(wù)指標(biāo)相融合,形成財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)合在一起的戰(zhàn)略價值管理體系,而BSC正好提供了這樣的框架體系。平衡計(jì)分卡不但包含財(cái)務(wù)指標(biāo),它同時兼顧客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長三個方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)與非財(cái)務(wù)績效衡量指標(biāo)的綜合體,更是一種管理方法[17]?；诜秦?cái)務(wù)指標(biāo)的績效評價報(bào)告受到了空前的關(guān)注。

8.BSC對短期目標(biāo)與長期目標(biāo)的平衡性

財(cái)務(wù)評價過分強(qiáng)調(diào)用短期的財(cái)務(wù)狀況來分析和評價企業(yè)財(cái)務(wù)狀況,過分重視短期控制指標(biāo)有可能影響企業(yè)長期目標(biāo);財(cái)務(wù)評價只反映結(jié)果,不反映過程,不能反映企業(yè)在客戶關(guān)系管理、內(nèi)部運(yùn)營及創(chuàng)新等具體狀況,很難解釋企業(yè)內(nèi)在的成長機(jī)會,增加了企業(yè)對未來預(yù)期的難度,使管理者不愿意投資于創(chuàng)新性產(chǎn)品或研發(fā)新技術(shù)。因此,若公司戰(zhàn)略價值管理體系僅僅建立在滯后的財(cái)務(wù)指標(biāo)之上,將使其無法對公司長期戰(zhàn)略進(jìn)行及時和有效的評價,更無法對戰(zhàn)略的變革進(jìn)行管理。從戰(zhàn)略角度出發(fā),企業(yè)長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)比短期目標(biāo)更加重要,因而評價一個企業(yè)的戰(zhàn)略是否成功應(yīng)該從較長時間的財(cái)務(wù)狀況來衡量。平衡計(jì)分卡既強(qiáng)調(diào)結(jié)果也對獲得結(jié)果的動因、過程進(jìn)行分析,能全面、客觀、及時地反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績狀況和戰(zhàn)略實(shí)施的效果。平衡計(jì)分卡解決了傳統(tǒng)管理體系中不能將公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來的嚴(yán)重缺陷,可以一定程度上避免有些企業(yè)只看重短期效益,而忽略長期發(fā)展能力的短期行為,注重企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和長遠(yuǎn)利益,同時為企業(yè)戰(zhàn)略的制定、調(diào)整提供了依據(jù)。

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Good Property of Taking BSCas Strategy Value Estimate Tool

GON G Huifeng1,2

(1.School of Management,Guilin University of Technology,Guilin 541004,China;2.School Business of,Nanjing University,Nanjing 210093,China)

On the basis of the thought of balance score card(BSC),four strategy value aspect are put forward,the good property and feasibility of taking BSC as strategy value estimate tool are demonstrated, the application value of BSC are excavated and extended,the new train of thought and method are provided to estimate strategy value,to promote the enterprise strategy schemes optimization and implementation.

balanced score card(BSC);strategy value;estimate tool

C 931.2

A

1008-9225(2011)06-0006-04

2011-04-10

桂林理工大學(xué)青年基金資助項(xiàng)目。

龔輝鋒(1976-),男,湖南永州人,桂林理工大學(xué)副教授,南京大學(xué)博士研究生。

【責(zé)任編輯 田懋秀】