企業(yè)跨文化管理淺析

黃丹莉

(武漢語言文化職業(yè)學(xué)院，湖北武漢430202)

企業(yè)跨文化管理淺析

黃丹莉

(武漢語言文化職業(yè)學(xué)院，湖北武漢430202)

無論是中國企業(yè)走向國際市場，還是國外企業(yè)跨文化經(jīng)營，都不可避免地會產(chǎn)生文化沖突與矛盾。如何解決這些沖突與矛盾，已成為跨文化企業(yè)在管理上所面臨的難題與挑戰(zhàn)。在對跨文化沖突的表現(xiàn)形式進行分析的基礎(chǔ)上，提出了跨文化企業(yè)管理的基本實現(xiàn)思路。

跨文化;企業(yè)管理;文化沖突

2005年1月，上汽集團出資5億美元正式收購韓國雙龍汽車48.92%的股權(quán)，成為雙龍第一大股東。2008年12月，雙龍工會成員以外泄核心技術(shù)為由，扣留中方管理人員，最終雙龍汽車不得不放棄整改方案。2009年1月5日，為緩解雙龍短期現(xiàn)金流壓力，上汽集團提供259億韓元資金援助雙龍，但對于上汽提出的裁員2000人，雙龍工會則拒絕接受。之后，雙龍爆發(fā)了為期77天的占廠罷工，最終導(dǎo)致上汽收購雙龍的失敗。上汽并購雙龍的失敗原因之一就是對工會的重視程度不夠，對工會文化認識缺乏，致使民族文化和企業(yè)文化難以融合。因為在韓國，沒有一個人認為工會是弱者，韓國是一個工會掌控企業(yè)生死的國家。在韓國，工會僅憑公司將停車場移走的理由就能進行罷工。此番情況下，國際化道路中的跨文化交融成了重要的一環(huán)。企業(yè)與當?shù)孛癖姷臎_突究竟該何去何從?因此，盡可能的弱化文化差異或沖突，是當前跨文化企業(yè)經(jīng)營管理、全球競爭的重要課題。

一、企業(yè)跨文化管理的內(nèi)涵及特征

隨著企業(yè)全球化浪潮的推進，跨文化管理逐步得到企業(yè)的日益重視。所謂“跨文化”是指在全球化中，社會流動性增加和種族混雜造成的一種社會現(xiàn)象。這種現(xiàn)象的本質(zhì)是改變傳統(tǒng)和現(xiàn)存的文化，是創(chuàng)造新文化。跨文化管理又稱為“交叉文化管理(Cross Cultural Management)”，即在全球化經(jīng)營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質(zhì)文化的沖突，并據(jù)以創(chuàng)造出企業(yè)獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態(tài)的文化氛圍中設(shè)計出切實可行的組織結(jié)構(gòu)和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業(yè)目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業(yè)的潛力與價值［1］。

由以上概念可知，跨文化管理的特征主要體現(xiàn)在以下四個方面：其一，人員結(jié)構(gòu)的多元化。因其文化背景的差異，跨文化企業(yè)中多元的人員結(jié)構(gòu)易引起溝通障礙。其次，經(jīng)營環(huán)境的復(fù)雜化。組織成員經(jīng)營理念及管理風(fēng)格上的不同會導(dǎo)致企業(yè)管理上的混亂。文化是影響人力資源管理有效性最為重要的因素，跨文化管理會造成管理決策及政策制定上復(fù)雜程度的變化，甚至帶來運營成本的增加。再次，文化認同的過程化。文化的差異及沖突的客觀存在，要求全員長期的參與、溝通、融合，最終形成獨有的企業(yè)文化。最后，管理風(fēng)險的擴大化。各地政治、法律、體質(zhì)、價值環(huán)境的差異，由此引發(fā)的勞動關(guān)系問題很可能導(dǎo)致管理失敗。

二、當前跨文化沖突的表現(xiàn)形式

不同民族、社區(qū)和集團的文化，有不同的價值目標和價值取向，并且常常各自以自己的文化為優(yōu)越，視其他文化為危險物。當它們在傳播、接觸的時候，便產(chǎn)生了競爭、對抗甚至企圖消滅對方的狀況，此種沖突叫做文化沖突?？缥幕瘺_突具體表現(xiàn)在如下幾個方面(這里主要指中西文化沖突)。

(一)言行舉止觀的沖突

行為者雙方文化意義象征符號系統(tǒng)的不同理解，常常造成跨文化管理的沖突，也就是通常雙方所要表達方式的意義不同而引起的沖突。這些表達方式通常通過說話、面部表情、身體手勢、動作舉止等表現(xiàn)出來。來自不同國家具有不同文化背景的人匯集到一起共同工作，通常一個手勢或者一句話就可能產(chǎn)生很大的矛盾，尤其當自己的上司是外國人的時候，可能會因此而失去自己喜歡的工作。例如，當接待馬來西亞客人時，在指示地點、物品或他人時，通常不可使用右手的食指，反而應(yīng)用右手的拇指且另外四指緊握，才是正確的指示方法。進餐時必須用右手，否則會被視為不禮貌。如不得不用左手用餐或取餐具，應(yīng)先向他人道歉。因為馬來人視左手為不潔，用左手便是失禮。如果接待人員不知道這一禮節(jié)，有可能一次合作談判最后以失敗收場。

(二)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格觀的沖突

領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的沖突，常常伴隨著的是決策方面的改變?！拔艺f是這樣，就是這樣!”這是中國老板常說的一句話。在中國以及亞洲的營商環(huán)境中，客戶之間或許更認同這種斬釘截鐵的行事風(fēng)格。但在西方這是完全不被接受的，如果一個習(xí)慣于亞洲企業(yè)文化的中國員工對西方老板說“你是老板，你說了算”，那必然會激怒后者，因為西方企業(yè)文化中絕不認同因為職位等級而放棄話語權(quán)的做法。他們更愿意獲得一份分析報告，里面包含各種解決問題的可能，以及各解決方法所造成的后果，然后自己去衡量要選哪一種。一個企業(yè)，如果決策層出問題，后面再好的計劃都不能執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格觀對于一個企業(yè)的發(fā)展是至關(guān)重要的。美國人注重自我，尊重他人，注重內(nèi)容勝于形式，提高了效率，返樸歸真。中國人注重集體，領(lǐng)導(dǎo)他人。反映到具體問題上，就是不停地想統(tǒng)一思想，說服他人。

(三)文化價值觀的沖突

文化價值觀是指文化領(lǐng)域里一些現(xiàn)代和歷史被重視和被否認的理論及言行所引起的感想。通俗來講，即認為什么樣的文化是好的，什么樣的文化是不好的。它包含兩個方面，一個是對好的文化的判定，另一個是對于不好的文化的判定［2］。西方比較強調(diào)個人主義，個人的權(quán)利，個人的自由。他們一個重要的觀念是一切靠個人奮斗，追求個人能力的最大發(fā)揮;而中方文化比較強調(diào)集體主義，集體主義是以一切言論和行動是否符合廣大人民群眾的集體利益為最高標準的思想，是共產(chǎn)主義道德和無產(chǎn)階級世界觀的重要內(nèi)容，有很強烈的歸屬性，崇拜祖先，遵循傳統(tǒng)。中國交朋友是一種感情交流、相互幫助，而美國交朋友大多是一種商業(yè)行為。中國是以家庭、集體、國家為重的，而美國強調(diào)的是個人。

(四)人力資源管理觀的沖突

每當我們尋找一份工作，看到很多的招聘啟示上面都明確寫著任職要求，無不例外都有學(xué)歷和工作經(jīng)歷要求，如果第一關(guān)學(xué)歷不能達到企業(yè)所要求的，即使你能力再好，也可能與這份工作擦肩而過;而國外的企業(yè)在選拔人才時往往把能力放在第一位，往往會問你能夠做什么。學(xué)習(xí)過人力資源管理的人都會知道，文化是人力資源管理的最重要的輸入之一。當一個面試官看到一個人的簡歷上有很多工作經(jīng)歷時，從簡歷上給他的第一印象就是這個人喜歡“跳槽”，從而考慮到今后人才的發(fā)展培訓(xùn)問題，可能會以某些條件和理由限制人才的提升。但是西方企業(yè)卻認為，人才流動能夠給企業(yè)帶來更強的生命力，帶來新的思想與戰(zhàn)略方法，形成企業(yè)人力資源在年齡、知識、技巧等方面的合理結(jié)構(gòu)。企業(yè)對職員的各種培訓(xùn)以及人員雙向選擇既是吸引人才、留住人才的途徑，也是企業(yè)的一種社會責任。

三、企業(yè)跨文化管理的基本實現(xiàn)思路

文化沖突與矛盾對企業(yè)跨文化管理是全方位的，貫徹始終的。解決跨文化沖突的關(guān)鍵不是改變文化，而是應(yīng)努力適應(yīng)當前文化，使跨文化趨于融合。奇瑞汽車，曾經(jīng)只是一個名不見經(jīng)傳的國產(chǎn)汽車公司，由地方政府支持扶助而起。而今，卻被認為是中國汽車業(yè)迅速崛起的一匹黑馬。它準確定位，將目標瞄準國際市場，不斷努力創(chuàng)新，經(jīng)歷重重磨難，先后將商業(yè)觸角伸至敘利亞等中東國家。幾經(jīng)波折，面對俄羅斯政府政策的干擾，不屈不撓依然在俄羅斯尋求市場維護自己形象;而在澳大利亞也有了發(fā)展前景。奇瑞利用自身優(yōu)勢，結(jié)合當?shù)匚幕攸c，抓住世界經(jīng)濟波動所帶來的機遇，為自己的跨國發(fā)展奠定了良好的開端。面對文化沖突，奇瑞高層在堅持自己原則的同時也較快適應(yīng)了他國文化［3］。這就是奇瑞能夠不斷提升汽車銷售量，打開國際市場的原因。那么該如何將不同文化融合，使企業(yè)跨文化管理做出像奇瑞汽車這樣的成效呢?

(一)分析文化差異，從文化差異中得到競爭優(yōu)勢

要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的個人需求、文化價值觀、宗教信仰、溝通模式、規(guī)章典范等，對企業(yè)中存在的多種文化進行剖析，找出對企業(yè)經(jīng)營有利的機遇與挑戰(zhàn)，洞悉異地文化、政治及經(jīng)濟環(huán)境，更恰當?shù)乩斫饬硪环N文化的消費者的需求和期望，以此來找出競爭優(yōu)勢，提高競爭力，推進文化融合，讓總體文化共同作用的效率大于各個部分獨自作用簡單相加的總和。例如：可以提高公司對于地方市場上文化偏好的應(yīng)變能力;更寬廣的視野和精密的分析豐富了領(lǐng)導(dǎo)者決策的有力素材，提高了領(lǐng)導(dǎo)層決策的過程質(zhì)量;通過視角的多樣性可提高公司的創(chuàng)造力;同時還提高了組織在面臨多種需求和環(huán)境變化時的靈活應(yīng)變能力等。

(二)確立主體文化，從主體文化中建立共同目標

根據(jù)企業(yè)特點，決定企業(yè)采取哪種方式進行文化融合，最終確立企業(yè)的主體文化。在進行文化融合的過程中，最重要的一點就是要因地制宜，因企管理，因人施教，探索一種最適合企業(yè)生存和發(fā)展的企業(yè)文化，從而建立共同的奮斗目標，最終實現(xiàn)企業(yè)、員工、社會“三贏”的局面。曾經(jīng)家樂福堅持走法國式經(jīng)營道路，把法國公司的套路照搬到韓國，結(jié)果出現(xiàn)了水土不服的問題。又如沃爾瑪在德國的經(jīng)營失敗，缺乏規(guī)模經(jīng)營導(dǎo)致其競爭不過當?shù)卣劭鄣?，沃爾瑪在德國的教?xùn)之一就是要充分利用本地人進行管理。該公司最初在德國開店的時候都用美國人管理分店，而這些美國主管根本不清楚德國消費者需要什么。舉例來說，沃爾瑪在店里出售小包裝的生肉，但其實德國人喜歡從肉店買肉。在韓國，家樂福分店的貨架比韓國本地零售店高，也給消費者帶來很大不便。

(三)加強文化培訓(xùn)，從文化培訓(xùn)中建設(shè)高素質(zhì)管理團隊

跨文化企業(yè)有了主體文化，有了共同的目標，接下來就是跨文化培訓(xùn)。對子公司的員工尤其是管理人員進行跨文化培訓(xùn)是解決文化差異，搞好跨文化管理最基本、最有效的手段。跨文化培訓(xùn)的主要方法就是對全體員工，尤其是非本地員工，進行文化敏感性訓(xùn)練［4］。將具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的培訓(xùn)，打破他們心中的文化障礙和角色束縛，增強他們對不同文化環(huán)境的反應(yīng)和適應(yīng)能力。將這個過程與企業(yè)跨文化管理團隊的建設(shè)相結(jié)合，建設(shè)一支高素質(zhì)管理團隊，這同樣也是應(yīng)對強度最高的跨文化管理有力手段的挑戰(zhàn)。

(四)設(shè)立反饋系統(tǒng)，從反饋系統(tǒng)中評價管理的高效性

僅有授權(quán)而不是實施反饋控制機制會招致許多麻煩。設(shè)立了反饋機制可以檢驗已經(jīng)融合的主體文化相比之前的文化矛盾與沖突是否已經(jīng)在減弱，是否有利于企業(yè)的發(fā)展，是否提高了企業(yè)的競爭力，從而及早發(fā)現(xiàn)問題，及時采取解決辦法，提高企業(yè)跨文化管理的高效性。這里的反饋可以是言語的，也可以是非言語的。例如，領(lǐng)導(dǎo)向會計要上個月的財務(wù)報表，會計沒有任何反應(yīng)行為，這就是非語言的反饋。

全球管理者必須能夠意識到，文化的差異對企業(yè)內(nèi)外部都有影響。文化意識上的缺乏對參與市場競爭的組織極為不利。一個組織如果不按照其成員的感受的價值觀來進行管理，就可能產(chǎn)生沖突，為了有效地管理，必須認識并理解其成員的價值觀和信仰。希望在不久的將來，每一個跨文化企業(yè)都能夠經(jīng)營得“有聲有色”，經(jīng)得起“外來的和尚會念經(jīng)”這樣一句中國諺語。

［1］鄭興山.跨文化管理［M］.中國人民大學(xué)出版社，2010.

［2］王雪，劉寶學(xué).跨文化企業(yè)管理中人際關(guān)系的溝通［J］.河北企業(yè)，2008，(6).

［3］魏小軍.跨文化管理精品案例［M］.上海交通大學(xué)出版社，2006.

［4］胡慶江，馬麗兵.海外企業(yè)跨文化沖突管理［J］.商業(yè)時代，2005，(5).

F406.11

A

1672-1047(2011)06-0083-03

10.3969/j.issn.1672-1047.2011.06.21

2011-11-15

黃丹莉，女，湖北枝江人，工商管理碩士。研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。

［責任編輯：王梓林］