國有企業(yè)組織虛擬化:問題與策略

劉優(yōu)良

(武警指揮學(xué)院，天津300250)

國有企業(yè)組織虛擬化:問題與策略

劉優(yōu)良

(武警指揮學(xué)院，天津300250)

我國學(xué)界對組織虛擬化的理論探討已逾10年，但其應(yīng)用實踐至今并沒有成為國有企業(yè)組織創(chuàng)新的一種主流形式。一些國有企業(yè)組織虛擬化進程已經(jīng)開展但缺乏深度和廣度，仍沒有堪稱成功的典范。在探討適合我國國情的國有組織虛擬化進程的同時，對其歷史、現(xiàn)實和發(fā)展趨勢進行考察，可為國有企業(yè)組織虛擬化的未來發(fā)展提供借鑒。

組織虛擬化;國有企業(yè);組織創(chuàng)新

20世紀(jì)90年代，一項從計算機產(chǎn)業(yè)界引伸而來的新技術(shù)——企業(yè)組織虛擬化的創(chuàng)新浪潮方興未艾。人們敏銳地意識到，“目前在世界范圍內(nèi)，企業(yè)正在掀起一股虛擬化的浪潮，進行分散化、裁員、建立聯(lián)盟以尋求技術(shù)與組織的創(chuàng)新?！保?］組織虛擬化策略以IT網(wǎng)絡(luò)為技術(shù)支撐，以項目選擇為軸心，以企業(yè)之間信用為紐帶，旨在實現(xiàn)資源的最佳配置，具備充分的彈性以滿足多樣化需求，企業(yè)可以由此適應(yīng)多變市場的需求從而獲得競爭優(yōu)勢，這符合現(xiàn)代企業(yè)組織創(chuàng)新的基本價值理念。因此，從理論角度分析，引入該理念并加快其進程顯然有助于企業(yè)組織創(chuàng)新;同時，企業(yè)組織虛擬化包括的市場自由競爭、企業(yè)組織質(zhì)量與效率等諸多元素，可以作為彌補目前傳統(tǒng)企業(yè)組織管理缺陷的一種新的實踐策略。

一、組織虛擬化為國企創(chuàng)新提供了良好前景

實際上，企業(yè)組織虛擬化包括兩種緊密結(jié)合又相互區(qū)別的表現(xiàn)形式，即作為名詞，意味著組織存在形態(tài)的虛擬化，即虛擬化組織。通過電腦信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)的連結(jié)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)椴痪哂袑嶓w形態(tài)的趨勢，即虛擬企業(yè)等虛擬型組織;作為動詞，表示形成虛擬，企業(yè)可通過一個包含產(chǎn)品與服務(wù)、資源和知識的三維結(jié)構(gòu)來使用該策略，使本企業(yè)利用虛擬策略獲得競爭優(yōu)勢。

環(huán)顧宇內(nèi)，DELL、AMAZON、CISCO以及早期的IBM、NIKE和MOTOROLA等，依靠組織虛擬化取得了令人矚目的成績。本世紀(jì)伊始，我國國有企業(yè)取得相當(dāng)顯著的成效的同時，其組織變革規(guī)劃和實施亦面臨著極大的挑戰(zhàn)。批評人士指出，“大多數(shù)變革的努力都以失敗告終”、“只有非常少數(shù)企業(yè)在局部的范圍內(nèi)取得了短期的進步”，“許多企業(yè)還嘗試從信息化方面實現(xiàn)突圍，引進發(fā)達國家普遍使用的管理信息系統(tǒng)，固化管理流程，希冀借此提升企業(yè)管理水平和決策效率，但其結(jié)果也是喜憂摻半，甚至形成了“IT黑洞”。［2］因此，從國外企業(yè)的成功經(jīng)驗中學(xué)習(xí)組織虛擬化策略并在國內(nèi)企業(yè)、尤其是國有企業(yè)的實踐中加以應(yīng)用，似乎是一條行之有效的途徑?；诖?，當(dāng)時我國企業(yè)要求與國際接軌，采用組織虛擬化策略進行企業(yè)組織創(chuàng)新的呼聲甚高，對企業(yè)虛擬化綜合研究，包括其名詞屬性和動詞屬性，也即虛擬化策略、及虛擬化策略下應(yīng)運而生的虛擬企業(yè)等虛擬型組織的嘗試性研究也隨即展開。尤其是我國一些非國有企業(yè)如海爾、聯(lián)想等開始了組織虛擬化進程的嘗試，對國有企業(yè)組織虛擬化的研究也在同步進行，并取得了一些階段性的成果。學(xué)術(shù)界比較一致的看法是:虛擬化是企業(yè)組織再造的一種發(fā)展趨勢和一種企業(yè)管理策略，不僅能推動政府采取措施，營造良好的外部發(fā)展環(huán)境，同時能推動企業(yè)內(nèi)部更新觀念，完善組織管理。企業(yè)組織虛擬化甚至被寄予很高的期望:“新經(jīng)濟的發(fā)展和知識、技術(shù)在競爭中的決定性作用使企業(yè)必須解決知識創(chuàng)新和技術(shù)優(yōu)勢把握的問題，而這一任務(wù)依靠傳統(tǒng)的企業(yè)內(nèi)部研發(fā)一體化形式或者外部市場獲取市場形式都是不夠的，虛擬企業(yè)剛好成為最有效的形式”。［3］因此，在一定程度上，組織虛擬化為國有企業(yè)創(chuàng)新提供了良好前景，一些國有鋼鐵和電信運營企業(yè)開始了組織虛擬化的探索。

二、組織虛擬化應(yīng)用于國企創(chuàng)新的問題及其原因

現(xiàn)在，可以肯定的是，例如寶鋼、中國移動等一些國有企業(yè)通過組織虛擬化策略取得了一定的成果，推動了其全球競爭力的形成和壯大。但同時有一些問題也暴露無遺，在缺乏科學(xué)的綜合評價機制的情況下，無論企業(yè)界還是理論界，都不容易確認(rèn)組織虛擬化在國有企業(yè)中本土化的具體情況和實際效益，給其定性和量化很難，尤其是將其組織虛擬化和其他的組織創(chuàng)新策略的成效區(qū)分開來很難。模糊處理的結(jié)果就是，盡管我們幾乎都對國有企業(yè)組織虛擬化進程前景持樂觀態(tài)度，而且許多國有企業(yè)在做組織虛擬化的工作，但比較國外企業(yè)和國內(nèi)非國有企業(yè)的整體情況而言，國有企業(yè)組織虛擬化的實踐仍停留在一種局部的、分散的嘗試階段，具有倡導(dǎo)意義的成功典范很難確認(rèn)。同時，自始至今，我國企業(yè)組織虛擬化理論研究也莫衷一是，難以形成一種權(quán)威的、兼顧中國國有企業(yè)特色的組織虛擬化理論和操作性強、行之有效的制度模型。在理論界，更有人主張企業(yè)組織虛擬化僅是一種組織創(chuàng)新的策略，否認(rèn)虛擬化的名詞屬性，進而否認(rèn)虛擬化的產(chǎn)物——虛擬企業(yè)等虛擬組織的存在。N．文卡特拉曼(N．Venkatraman)和約翰．亨德森(John C．Henderson)在其《虛擬組織的結(jié)構(gòu)》(Strategies for Virtual Organizin)一文中表明，“我們反對將虛擬組織視為一種不同的組織結(jié)構(gòu)(如職能型、分權(quán)型和矩陣型組織)，相反，我們把它看成適合于上述每一種組織的策略”，［4］受其影響，國內(nèi)有學(xué)者也進一步認(rèn)為:“企業(yè)主管不要試圖使自己的企業(yè)變成虛擬企業(yè)，因為它不存在。企業(yè)利用虛擬策略取得成功的原因不是作為名詞的虛擬組織或稱虛擬企業(yè)，而是虛擬組織的動詞屬性即虛擬化過程，這一過程可視為一種策略”。［5］目前，國有企業(yè)組織虛擬化的理論研究仍有待進一步探索，也還需要長期的觀察才能看出它的實際效果。對此，人們也表現(xiàn)出謹(jǐn)慎的肯定:“盡管虛擬企業(yè)的特征已有許多學(xué)者和戰(zhàn)略專家從不同的角度給予精彩描述，似乎已經(jīng)盡善盡美，然而按照這些特征所設(shè)想出的虛擬企業(yè)與現(xiàn)行的企業(yè)幾乎沒有什么本質(zhì)的區(qū)別”。［6］甚至有學(xué)者對此發(fā)出警示，提出“實際操作中企業(yè)虛擬化經(jīng)營也存在一些或可能出現(xiàn)一些問題，對此我們也需有清醒的認(rèn)識，盡可能趨利避弊”，諸如“各方利益目標(biāo)的差異性、文化沖突、缺乏社會的信任機制”［7］等等，這都需要我們在進行科學(xué)實踐和研究的同時，積極探究造成當(dāng)前國有企業(yè)組織虛擬化不明朗局面的根本原因。

(一)理論研究有待深入。國內(nèi)外已有的相關(guān)文獻尚沒有對組織虛擬化的定義、涵義、理論框架、運作模式等形成系統(tǒng)、準(zhǔn)確、一致的論述。我國國有企業(yè)組織虛擬化方面的研究遠未形成一種成熟、完善的理論體系，這主要表現(xiàn)在:概念模糊，沒有理清形式虛擬與內(nèi)容虛擬、動詞性質(zhì)的虛擬和名詞性質(zhì)的虛擬之間的差別等。目前，尚沒有一種管理方面的理論能為國有企業(yè)組織虛擬化的動因做出完善解釋。國有組織虛擬化研究和實踐，只好從管理科學(xué)的其他分支尋求理論支持，但無論我們是用競爭戰(zhàn)略理論、核心競爭力理論還是用交易費用等主流企業(yè)管理理論來解釋國有企業(yè)組織虛擬化的動因，顯然都是間接的、分散的，也就缺乏說服人們或倡導(dǎo)企業(yè)直接實踐這一理論的權(quán)威性。首先，企業(yè)無論國有與否，競爭戰(zhàn)略理論備受國有企業(yè)推崇，但相較國外企業(yè)、我國非國有企業(yè)，國有企業(yè)有其明顯的特殊性，從國外導(dǎo)入的理論必然缺乏對中國特殊性的深入了解，其實踐和理論研究的指導(dǎo)作用必然會存在不切實際的地方。在“2004年邁克爾·波特戰(zhàn)略論壇(Michael Porter Strategy Forum 2004)”上，邁克爾·波特在中國應(yīng)如何活用波特的戰(zhàn)略模型來使經(jīng)濟獲得持續(xù)發(fā)展的問題上，坦言自己對中國缺乏了解。亨利·明茨伯格(Henry Mintzberg)在其《戰(zhàn)略歷程——縱覽戰(zhàn)略管理》(A Guided Tour Through the Wilds of Strategic Management)一書中也認(rèn)為，邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論只是一種靜態(tài)的研究，而忽視了產(chǎn)業(yè)競爭的動態(tài)特征。組織虛擬化是旨在競爭中取得優(yōu)勢的不斷變化的動態(tài)過程，要用競爭戰(zhàn)略理論完善地說明我國國有企業(yè)組織虛擬化的動因存在著難以克服的障礙。其次，以C．K．普拉哈拉德(C．K．Prahalad)和蓋伊·哈默(Gary Hame)為代表的企業(yè)核心能力理論，也不能放之四海而皆準(zhǔn)?！皩嶋H上，每個企業(yè)無論中外、大小、成敗，都有核心能力，即企業(yè)的獨特之處。所不同的是企業(yè)的核心能力不一定是核心競爭力，真正的核心競爭力不僅是企業(yè)的優(yōu)勢之本，還需要一些必要條件”，用核心競爭力來解釋為什么國有企業(yè)要進行組織虛擬化創(chuàng)新，需要具備一定的必要條件，這些條件是什么，顯然還沒有明晰、準(zhǔn)確、充分的研究。再次，對于羅納德·科斯(Ronald?Cosas)首創(chuàng)的交易費用理論，國有企業(yè)的出現(xiàn)、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的變遷等問題似乎都可以用其來解釋，但我國有些化工、制造等超大型國有企業(yè)一直處于壟斷地位，其組織虛擬化交易費用的動因分析，實在有些勉為其難。因此，現(xiàn)在的一些主流企業(yè)管理理論似乎只能部分說明我國企業(yè)尤其是國有企業(yè)組織虛擬化的動因，還沒有形成完善的、切合中國國有企業(yè)特色的企業(yè)組織虛擬化的理論。理論研究的滯后，必然給國有企業(yè)組織虛擬化的實踐帶來很大的遲延效應(yīng)。

(二)創(chuàng)新思路不夠清晰。我國一直或主要是試圖用非國有企業(yè)的模式來進行國有企業(yè)的改革，想用普通法人或普通公司的模式在國有企業(yè)中進行組織虛擬化的創(chuàng)新，這顯然是一廂情愿的改革思路。我們對國有企業(yè)作為特殊法人的細分缺乏足夠的認(rèn)識，“普通的公司制法人企業(yè)并不適合于所有國有企業(yè)，特殊法人企業(yè)才是中國國有企業(yè)的典型組織形式”。［8］在組織虛擬化的問題上，我們有必要重新認(rèn)識國有企業(yè)組織形式，弄清其分類上的一個基本問題:國有企業(yè)包括屬性不同的三種類別:一是政府企業(yè)(State Enterprise)，又叫國有國營企業(yè)(State－owned and State－run Enterprises);二是特殊法人企業(yè)(Public Corporations或 Special Public Legal Entities);三是股份公司企業(yè)(Joint－stock Companies)。這三個不同類別決定了其對待組織虛擬化的不同做法。過去一段時期內(nèi)，很多國有企業(yè)為趕時髦，大談組織虛擬化，過高估計了企業(yè)吸收、利用國內(nèi)非國有企業(yè)組織虛擬化成果進行自身組織創(chuàng)新的速度和程度。我們一味借助于非國有企業(yè)的組織虛擬化的成功經(jīng)驗，針對不同屬性的三類國有企業(yè)一概而論，采取等同于非國有企業(yè)的組織虛擬化策略，卻期望盡享組織虛擬化所帶來的裨益，難免會劍走偏鋒、南轅北轍。

(三)虛擬進程負面效應(yīng)。組織虛擬化進程暴露了一些自身存在的問題，這類問題主要有:第一，企業(yè)組織虛擬化并不必然帶來豐厚的近期利益回報，企業(yè)有時候要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。例如，全球著名的電子商務(wù)先鋒、組織虛擬化典范亞馬遜書店(Amazon．com)，其財務(wù)分析報告表明從成立之初曾連續(xù)多年未見盈利，從1995年到2000年虧損情況逐年擴大，到2000年達到1411．27萬美元;在20世紀(jì)90年代末，當(dāng)時國內(nèi)組織虛擬化程度較高的8848網(wǎng)上商城(8848．net)，2000年的財政虧損便達1．5億元，并最終宣告公司失敗。第二，組織虛擬化也使企業(yè)文化受到一定的沖擊。組織虛擬化進程的各個要素之間具有不對稱性，存在短期性以及員工工作地方的分散性和成員的復(fù)雜性，使其企業(yè)文化形成困難加大，效果降低。第三，企業(yè)誠信問題將更加突出。虛擬化過程中，對企業(yè)誠信是一個新的考驗，誠信問題往往影響了虛擬化的直接成果。相對于傳統(tǒng)的組織模式，目前組織虛擬化缺乏更加積極、主動和完善的社會監(jiān)管機制的情況。組織虛擬化是一個先進性和復(fù)雜性并存的過程，國有企業(yè)并不具備天然的免疫力?？梢?，虛擬化自身方面的問題在一定程度上制約著國有企業(yè)組織虛擬化進程的順利進行。

許多研究結(jié)果為組織虛擬化的未來發(fā)展趨勢提供了佐證。借助非國有企業(yè)的成功經(jīng)驗和一些國有企業(yè)組織虛擬化試驗的成績，我國國有企業(yè)的虛擬化策略將深入進行。我們可以預(yù)料的是，在未來一定時期內(nèi)，企業(yè)組織虛擬化仍將屬于正在探索的新事物，在實踐中可能遇到很大的困難。國內(nèi)企業(yè)尤其是國有企業(yè)組織虛擬化發(fā)展受阻，難以成為國有企業(yè)組織創(chuàng)新的一種主流模式，有以下兩方面原因:一方面，組織虛擬化并非興利去弊的惟一選擇。對世界各國的企業(yè)組織制度，企業(yè)組織創(chuàng)新都與企業(yè)是公有還是私有的性質(zhì)、企業(yè)規(guī)模和核心競爭力等因素密切相關(guān)，這些都是誘導(dǎo)企業(yè)激烈競爭的一個根源，國有企業(yè)虛擬化策略在組織創(chuàng)新以促進企業(yè)之間良性競爭和提高企業(yè)核心競爭力等方面存在的優(yōu)勢并不十分顯明;其次，國有企業(yè)組織改革無疑會侵犯既得利益集團的利益。因此，比較國有企業(yè)虛擬化而言，組織創(chuàng)新機制多元化，采取較為和緩的組織創(chuàng)新制度更容易為人接受。另一方面，企業(yè)虛擬化理論及其制度模型遠未成熟。早在1991年，美國艾科卡(Iacocca)研究所為國會提交了一份題為《21世紀(jì)制造企業(yè)戰(zhàn)略》的研究報告，富有創(chuàng)造性地提出了虛擬企業(yè)等組織虛擬化策略構(gòu)想，即在企業(yè)之間以市場為導(dǎo)向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的制造資源，在激烈的競爭中取勝。此后，威廉·大衛(wèi)德、邁克爾·馬龍(William Davdow，Michael S．Malone，1992)，約翰．伯恩(John A．Byrne，1993)，普瑞斯(1995)、安索尼和吉爾斯(Hodge、Anthony、Gales，1996)、阿波格持、麥克法蘭和麥坎尼(Applegate，McFarlan，McKenney，1996) 杰輝恩(Je-huen，1997)等人在關(guān)于企業(yè)虛擬化理論問題上論斷頗多，但基本停留在單純述評的層面，缺乏深入細致的研究;目前人們很大程度上只是通過參照企業(yè)傳統(tǒng)組織模型猜測和推斷，從而提出了相對詳盡和連貫的關(guān)于企業(yè)虛擬化模型，但缺乏可行性論證。我國國有企業(yè)一味將國外企業(yè)和國內(nèi)私有企業(yè)虛擬化策略不加區(qū)別、盲目模仿的做法肯定不行，國有企業(yè)是否能組織虛擬化、怎樣虛擬化的研究有待深入。因此，無論從理論研究角度，還是制度模型構(gòu)建的現(xiàn)實可行性角度來講，目前還沒有令人信服的釋疑來消弭人們的顧慮。

三、我國國有企業(yè)組織虛擬化簡明策略

國有企業(yè)組織揚長避短、堅持創(chuàng)新的同時，對其組織創(chuàng)新虛擬化策略及其相關(guān)問題的探討也需不斷深入，不僅需要從非國有企業(yè)、國外企業(yè)的實踐、和國內(nèi)外的理論研究中吸取營養(yǎng)，而且需要在堅持中國特色的前提下加強組織虛擬化的理論研究和操作性強的模型建設(shè)，“圍繞著新產(chǎn)品或新經(jīng)營機遇的產(chǎn)品過程在全球范圍內(nèi)來動態(tài)建立虛擬組織機構(gòu)進行產(chǎn)品的經(jīng)營、開發(fā)、生產(chǎn)的敏捷虛擬企業(yè)(Agile Virtual Enterprise，AVE)而建模”。［9］從我國國有企業(yè)虛擬化的過去、現(xiàn)在和將來因果關(guān)系的辯證來看，組織網(wǎng)絡(luò)化是我國國有企業(yè)組織創(chuàng)新的一個途徑，但不是必然的行之有效的萬能準(zhǔn)則，我們由此可以得出一些符合邏輯的簡明策略:

1．國有企業(yè)組織虛擬化應(yīng)適時適當(dāng)。虛擬化作為一種國有企業(yè)組織創(chuàng)新可供選擇的策略，是順應(yīng)時勢而產(chǎn)生的，在一定程度上可以作為組織創(chuàng)新的手段，理應(yīng)受到重視并積極實踐?？稍谝欢ǚ秶⒁欢ǔ潭壬蠈σ恍﹪衅髽I(yè)先行試點，不蜂擁而上，不急于求成，也不拖延懈怠，通過總結(jié)經(jīng)驗和教訓(xùn)，力爭試驗一個成功一個，起到良好的示范、引導(dǎo)作用。

2．國有企業(yè)組織虛擬化應(yīng)區(qū)分屬性。首先，對政府企業(yè)，只能是借助組織虛擬化的某些積極因素，作為推動其組織創(chuàng)新的一個非主導(dǎo)方法，進而推動其社會功能的實現(xiàn);其次，對于特殊法人性質(zhì)的國有企業(yè)，則可以將組織虛擬化作為有限的創(chuàng)新途徑，推動“準(zhǔn)公共產(chǎn)品”或某些特殊的私用品加入適當(dāng)?shù)母偁幰蛩?，提供更好更物有所值的特殊產(chǎn)品。再次，對于股份公司性質(zhì)的國有企業(yè)，可以通過自主的組織虛擬化等一系列創(chuàng)新策略，制造競爭環(huán)境，提高核心競爭力。

3．國有企業(yè)組織虛擬化應(yīng)注重揚棄。在企業(yè)組織虛擬化的問題上，我們應(yīng)該清楚的認(rèn)識到，無論國外企業(yè)還是國內(nèi)的非國有企業(yè)的成功經(jīng)驗，對國有企業(yè)來說，都有個本企業(yè)化的問題，國有企業(yè)要避免水土不服，就必須揚棄，對之進行全面分析、消化、合理取舍，再加入本企業(yè)特色，以便形成科學(xué)的組織虛擬化策略并以此指導(dǎo)企業(yè)實踐進程。

4．國有企業(yè)組織虛擬化應(yīng)建立機制。具體的一個國有企業(yè)如何虛擬化及其虛擬化策略下如何組建虛擬企業(yè)等虛擬組織，都需要以形成本企業(yè)的某些優(yōu)勢為目的:“虛擬企業(yè)是戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)的有機結(jié)合，突出的是技術(shù)聯(lián)盟，要求各個企業(yè)有核心技術(shù)，企業(yè)優(yōu)勢有互補性”。［10］組織虛擬化策略貫徹執(zhí)行以體現(xiàn)其優(yōu)勢，國有企業(yè)組織機制是保障;同時，從管理技術(shù)的角度上看，虛擬化是種柔性技術(shù)，“但是在重視技術(shù)方面研究的同時，我們應(yīng)該充分認(rèn)識到，要發(fā)揮柔性技術(shù)的潛力不僅僅取決于技術(shù)本身，它需要合理的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、現(xiàn)代化的管理體制與之相結(jié)合”。［11］企業(yè)管理的柔性技術(shù)特質(zhì)表明，國有企業(yè)需要在實踐中逐步形成完整的機制予以確認(rèn)其組織虛擬化的合法性和權(quán)威性，為其具體執(zhí)行提供強有力的體制等方面的保障，使得組織虛擬化進程得以順利進行。

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責(zé)任編輯:肖 琴

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1009－3605(2011)01－0070－04

2010－10－20

劉優(yōu)良，男，湖南汨羅人，武警指揮學(xué)院學(xué)員十四隊、管理學(xué)博士、中南大學(xué)公共政策與地方治理(PPLG)研究中心特邀研究員，主要研究方向:地方政府治理及公共政策。