人力資源管理中的數(shù)據(jù)分析
——人力成本與績效考核有效性的分析

○葛 瓊（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北武漢430072）

人力資源管理中的數(shù)據(jù)分析
——人力成本與績效考核有效性的分析

○葛 瓊（武漢大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院湖北武漢430072）

人力資源管理工作是一項系統(tǒng)性的工作，在做人力資源工作時，大部分工作者的注意力集中在事前的計劃階段和事中的協(xié)調(diào)。事實上通過大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)記錄和事后的數(shù)據(jù)分析，能為人力資源工作提供很有價值的參考信息，為進(jìn)行工作的改善和制定新一輪的人力資源策略提供思路和依據(jù)。

人工成本 績效考核 數(shù)據(jù)分析

眾所周知，人力資源管理工作分為六大模塊，分別是人力資源規(guī)劃，招募與甄選，培訓(xùn)與發(fā)展，薪酬與福利，績效管理和員工關(guān)系。隨著人力資源管理理論和管理實踐的迅速發(fā)展，人力資源管理的各大模塊的職能已日趨完善，提升人力資源管理的價值，是傳統(tǒng)的人力資源轉(zhuǎn)型的核心，在這當(dāng)中，提升人力資源管理的專業(yè)化水平成為人力資源管理職能擴(kuò)大和深化的關(guān)鍵。許多卓越的企業(yè)開始明白如何使組織保持高生產(chǎn)率和員工工作投入以及較低的人才流失率。如果你想從最優(yōu)秀的員工身上獲取最佳績效，你就必須清楚知道誰是組織的財富而誰又是組織的負(fù)擔(dān)。在這一方面，理性的分析顯然比拍腦袋的方式更能給出可信的答案，數(shù)據(jù)分析在其中成為一個很重要的載體。目前，一些行業(yè)領(lǐng)先的公司也正越來越傾向于采用精密的分析方法對人力資源數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，從而保持自己的競爭優(yōu)勢。

人力資源管理的數(shù)據(jù)分析方法有三個層面：第一個層面是人力資源管理基本信息分析，這是一項基礎(chǔ)工作，是人事管理基礎(chǔ)階段和處理信息的主要方法，例如建立員工信息檔案、員工考勤記錄、加班記錄等。第二個層面是人力資源管理各職能模塊的內(nèi)外部信息分析與比對，這一層面的內(nèi)容反映了人力資源管理各項職能模塊運(yùn)作的健康程度，其中包括人工成本分析、績效考核分析、培訓(xùn)需求及效果分析等。第三個層面是人力資本計量分析，這是一個相對更有深度的核算分析方法，真正體現(xiàn)了人力資本的概念，客觀的評估人力資本的投入與產(chǎn)出，讓人力資本管理真正體現(xiàn)為企業(yè)增值。

我們可以從幾個項目深入了解數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的具體應(yīng)用。

一、人工成本分析

進(jìn)行人工成本分析之前，我們需要先了解人工成本的概念及其構(gòu)成。按我國勞動部頒發(fā)的（1997）261號文件規(guī)定，人工成本范圍包括：職工工資總額、社會保險費(fèi)用、職工福利費(fèi)用、職工教育經(jīng)費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)用、職工住房費(fèi)用和其他人工成本支出。其中，職工工資總額是人工成本的主要組成部分。

為便于分析，我們將傳統(tǒng)的所有費(fèi)用歸類為兩大項：薪酬福利成本和人力資源職能成本。

其中，薪酬福利成本，也就是通常所說的工資成本，即是職工工資總額、社會保險費(fèi)用及職工福利費(fèi)用的總和。人力資源職能成本，它包括了招聘、教育培訓(xùn)、績效考核、咨詢外包、解除勞動合同或終止勞動合同的補(bǔ)償費(fèi)用等各方面的人力資源職能的運(yùn)行成本。

因此就有，薪酬福利成本+HR職能成本=人工成本。

1、人工成本分析的核心是人工成本水平的分析

對于企業(yè)來講，人工成本意味著人力的支出。結(jié)合人工成本結(jié)構(gòu)概念，我們需要分析企業(yè)在薪酬福利成本和人力資源職能成本支出額度的合理性。通過數(shù)據(jù)的詳細(xì)分析，并與外部的同行業(yè)、同類型企業(yè)和競爭對手進(jìn)行對比，以確定外部的競爭性；在此基礎(chǔ)上，再實施內(nèi)外部的比較。結(jié)論分析的更有深度，我們可以通過企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)分析與人工成本水平分析兩個維度來看待人工成本。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合內(nèi)外部對比的分析方法，找出差異，實施人工成本的重新定位和優(yōu)化。

2、通過人工成本結(jié)構(gòu)分析評估人工成本支出是否達(dá)到最優(yōu)化

人工成本結(jié)構(gòu)是指人工成本各組成項目占人工成本總額比例，反映人工成本投入構(gòu)成情況與合理性。除了一些顯性的，直接通過財務(wù)支出體現(xiàn)的，如招募成本、培訓(xùn)成本、獎勵成本等；有些成本隱性，沒產(chǎn)生直接支出，而是通過對其他成本影響進(jìn)而增加組織運(yùn)營總體成本，如錯誤甄選人員造成低效成本、錄用不合格人員離職造成補(bǔ)充成本、人員離職前低效成本、離職后崗位空缺成本等都屬隱性成本。

處于不同階段的企業(yè)，其人工成本結(jié)構(gòu)中各項所占比例也應(yīng)不同。規(guī)律是：在創(chuàng)業(yè)期和成長期，企業(yè)發(fā)展規(guī)模逐步擴(kuò)大，對人力資源需求呈上升趨勢，因此其獲取成本（包括招募、錄用和安置等成本）和培訓(xùn)成本高于其他時期。而在成熟期和衰退期，企業(yè)發(fā)展勢頭漸緩，呈現(xiàn)出人浮于事，使用成本（工資福利等維持成本、獎金等獎勵成本及調(diào)劑成本等）和保障成本（各類保險）所占比例明顯偏高；并且，在成長期和衰退期，企業(yè)人事變動會比較頻繁，退出成本明顯高于其他時期。

3、人工成本有效性的最終落腳點(diǎn)是人工成本效用的分析

人工成本的效用即是人工成本的比率，是指將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來的相對數(shù)。人工成本作為一種消耗性要素，這種消耗的必要性取決于它為企業(yè)帶來產(chǎn)出效益的大小。因此從人工成本比率的分析可以判斷企業(yè)人工成本投入的合理性。人工成本比率指標(biāo)主要包括以下幾個。

綜上，人工成本分析是數(shù)據(jù)分析在人力資源管理中的應(yīng)用的一個偏向宏觀的分析維度和方法。分析時主要是通過外部對比與內(nèi)部分析的方式，找出差距或不足，從人工成本角度，提出優(yōu)化實施建議與辦法。

二、績效考核分析

績效考核的分析屬于人力資源工作中績效管理的環(huán)節(jié)之一，是為績效考核以及績效反饋提供依據(jù)的方法之一。在做績效考核時，適宜的方法是根據(jù)不同職能和不同崗位性質(zhì)設(shè)置對應(yīng)的績效指標(biāo)，并且在事后的績效溝通中，也應(yīng)用不同的溝通方式。因此，績效考核后的有效性分析對于今后的績效管理體系和方案的優(yōu)化有非常重要的作用。一般對于績效考核的分析涉及到以下兩點(diǎn)。

1、評分有效性分析

（1）考核得分?jǐn)?shù)據(jù)的總體特征

企業(yè)的績效考核因職能性質(zhì)和要求的不同，一般是以部門為單位進(jìn)行，最終每個部門的評分再進(jìn)行綜合比較或者排名。這時，對于績效考核評分的有效性分析就尤其重要。因為，考評者可能會非理性高評或低評被評者，超過合理界限，如“包庇”和“惡意”。分析后，需要按照理性控制函數(shù)模型，找出極端評價者及其評價值，消除其非理性極端評價的偏差并予以反饋，從而保證公平性?；蛘?，可通過數(shù)據(jù)的總體特征分析，幫助考評者根據(jù)考績總分結(jié)果的總差距大小，適當(dāng)調(diào)整差距列向量系數(shù)，重新計算，方便靈活地調(diào)整考績總分布區(qū)間，使總差距最佳，以適應(yīng)員工總體心理承受能力，同時又不影響其科學(xué)性和民主性。

（2）個人績效與部門整體績效的相關(guān)性

可通過抽取某團(tuán)體成員的評價差異判斷，若異常很小，則有可能是串通合謀的結(jié)果；二是通過總平均評價差異大小反映考績質(zhì)量的低和高；三是檢測每位考評者的考評質(zhì)量，并通過考評質(zhì)量系數(shù)，來適度調(diào)節(jié)考評權(quán)數(shù)，考評質(zhì)量高，則適度增加考評權(quán)數(shù)，反之，則適度削弱其考評權(quán)數(shù)。

通過績效評分有效性分析，找出個人績效中偏離部門總績效的情況，從而確定維度設(shè)置的合理性或者規(guī)避評分過程中的偏差，保證考績結(jié)果的公正性和精確性，有效克服以后考績工作中可能存在的形式主義。

2、考核方案有效性分析

（1）分析考核內(nèi)容的針對性

一般而言，每個企業(yè)會針對不同對象制定不一樣的績效考核方式和要求等具體內(nèi)容，并且對于剛性指標(biāo)和柔性指標(biāo)也有區(qū)分。分析考核內(nèi)容的有效性，是為了讓指標(biāo)的針對性更強(qiáng)，從而保證績效考核的操作性、衡量度和結(jié)果都是合理、合適的。例如：當(dāng)被評人數(shù)超過20人時，應(yīng)分層分組考評。分層是按領(lǐng)導(dǎo)成員排序、部門排序和非領(lǐng)導(dǎo)員工排序三層進(jìn)行，每層都有自己特有的維度體系模板，分組應(yīng)按照工作相關(guān)、信息對稱、經(jīng)常合作與溝通的原則確定具體分組人員。

（2）分析考核權(quán)重分配的合理性

因為工作績效具有“多維、多變、多因”特征，即組織從多方面要求員工工作行為績效，績效要求隨組織目標(biāo)、外部環(huán)境和存在問題的變化而經(jīng)常變化，績效結(jié)果由多種原因引起的。因此，必須根據(jù)單位的目標(biāo)、環(huán)境和問題，柔性地確定當(dāng)前的考績維度和每個維度應(yīng)分配的權(quán)重。由于員工們在不同維度上差距不同，在有些維度上可能差距很小，如“思想品質(zhì)”，但在有些維度上可能差距很大，如“創(chuàng)新能力表現(xiàn)”。因此，也需要根據(jù)不同崗位的情況，對于崗位本身分類賦予權(quán)重。這些工作，需要在完成績效考核，進(jìn)行詳實分析后，不斷地在摸索中優(yōu)化。

通過績效分析的綜合結(jié)果，能夠有助于：一是考評者根據(jù)員工的優(yōu)秀維度和很差維度，有針對性和員工反饋談話，有利于發(fā)揚(yáng)長處、克服不足、傾聽不滿申訴；二是對某些極端評價者表現(xiàn)，質(zhì)詢其極端評價的理由，約束極端行為；三是根據(jù)自評結(jié)果差異，評價員工自我認(rèn)識能力；四是反饋其考評質(zhì)量系數(shù)，約束引導(dǎo)員工理性考評，從而促進(jìn)員工心理成熟化和理性化。

[1] 人才分析的競爭[J].Harvard Business Review，2010（10）.

[2] 楊冰：數(shù)據(jù)分析在人力資源管理當(dāng)中的應(yīng)用[DB/OL].中智薪酬，2011.

[3] 付亞和、許玉林：績效考核與績效管理（第2版）[M].電子工業(yè)出版社，2009.