大型建筑企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)、問(wèn)題及對(duì)策——以中煤礦建集團(tuán)為例

王繼獻(xiàn)

（中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)，安徽 合肥 230036）

大型建筑企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)、問(wèn)題及對(duì)策
——以中煤礦建集團(tuán)為例

王繼獻(xiàn)

（中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)，安徽 合肥 230036）

人力資源管理是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。文章以中煤礦建集團(tuán)為例分析了大型國(guó)有建筑企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)以及其在發(fā)展過(guò)程中所面臨的人力資源管理問(wèn)題，并根據(jù)人力資源管理理論和企業(yè)的具體實(shí)際，分別從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬管理和企業(yè)文化建設(shè)等四個(gè)具體的方面探討解決這些問(wèn)題的方法和措施。

中煤礦建集團(tuán)；人力資源管理；企業(yè)文化

人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心內(nèi)容，對(duì)企業(yè)的發(fā)展起著至關(guān)重要的作用?？茖W(xué)的人力資源管理方式能夠更好地激勵(lì)員工，提高員工工作積極性，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的價(jià)值。然而，對(duì)于很多國(guó)有企業(yè)而言，由于歷史的原因，其人力資源管理方式正面臨著前所未有的巨大挑戰(zhàn)，導(dǎo)致企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中處于劣勢(shì)地位[1]。

中煤礦山建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司是2007年由原中煤第三建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司和中煤特殊鑿井集團(tuán)有限責(zé)任公司合并重組成立的國(guó)有特大型建筑施工企業(yè)集團(tuán)，其主營(yíng)業(yè)務(wù)包括礦山建設(shè)、市政工程、機(jī)電設(shè)備安裝、公路、鐵路橋梁建設(shè)等，2010年集團(tuán)施工產(chǎn)值達(dá)到100億，是典型的國(guó)有大型建筑類(lèi)集團(tuán)企業(yè)。本文將以該集團(tuán)為例探討大型建筑企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)，存在的問(wèn)題以及解決這些問(wèn)題的對(duì)策。

一、大型國(guó)有建筑企業(yè)人力資源管理特點(diǎn)

中國(guó)正處于社會(huì)轉(zhuǎn)型的過(guò)程中，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制尚未完全建立，而舊的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制對(duì)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展影響依然存在。以中煤礦建集團(tuán)為代表的大型國(guó)有建筑類(lèi)集團(tuán)企業(yè)正面臨著管理方式前所未有的變革，而人力資源管理方式的改變正是這場(chǎng)變革中不可或缺的一環(huán)。目前，大型國(guó)有建筑類(lèi)企業(yè)人力資源管理表現(xiàn)出以下的特點(diǎn)。

1.工作中強(qiáng)調(diào)集體主義，分配中強(qiáng)調(diào)平均主義[2]。這一特點(diǎn)是中國(guó)傳統(tǒng)文化在商業(yè)管理上的集中體現(xiàn)。以中煤礦建集團(tuán)為例，集體利益始終被視為企業(yè)的最高利益，因此在人才招聘過(guò)程中注重員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，在培訓(xùn)中著重培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神；而在薪酬分配體系中強(qiáng)調(diào)分配的均等化，在激勵(lì)措施中追求大的覆蓋面，力求人人受益。

2.管理行政化，官本位意識(shí)濃厚。這是大型國(guó)有建筑類(lèi)企業(yè)人力資源管理的一大特點(diǎn)，這一特點(diǎn)也是中國(guó)大多數(shù)企業(yè)的特點(diǎn)。從中煤礦建集團(tuán)角度出發(fā)，這一特點(diǎn)主要表現(xiàn)為：沒(méi)有形成現(xiàn)代的職業(yè)經(jīng)理人制度。其管理人員，特別是高級(jí)管理人員大多是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下來(lái)的具有企業(yè)行政職務(wù)人員。

3.輕培訓(xùn)，重資歷。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的國(guó)有企業(yè)基本上都沒(méi)有一套完整的員工培訓(xùn)體系，而崗位提升則完全憑資歷憑學(xué)歷。以中煤礦建集團(tuán)為例，其對(duì)員工的培訓(xùn)僅限于崗位培訓(xùn)，而較少提供員工以學(xué)習(xí)深造、輪崗學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。而在評(píng)崗定級(jí)的過(guò)程中則過(guò)分注重資歷和學(xué)歷等要素，而不太重視能力與素質(zhì)等因素。

4.重物質(zhì)福利，輕職業(yè)發(fā)展[3]。對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)而言，一個(gè)很顯著的特征就是一方面重視物質(zhì)員工福利，而另一方面卻不為員工提供良好的職業(yè)生涯規(guī)劃。中煤礦建集團(tuán)對(duì)待員工也符合這樣一個(gè)特點(diǎn)，這樣導(dǎo)致的一個(gè)結(jié)果便是員工積極性逐漸下降，其工作激情僅靠入職時(shí)的高福利維持，這嚴(yán)重影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

二、大型國(guó)有建筑企業(yè)人力資源管理存在的問(wèn)題分析

處于轉(zhuǎn)型時(shí)期的大型國(guó)有建筑企業(yè)，大部分沒(méi)有建立起完整的現(xiàn)代管理制度。這些企業(yè)在快速發(fā)展的過(guò)程中，已經(jīng)凸顯出許多落后體制機(jī)制與市場(chǎng)發(fā)展環(huán)境之間的問(wèn)題和矛盾，這些問(wèn)題和矛盾正日益成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸，而這其中企業(yè)人力資源管理中存在的問(wèn)題則尤為突出。

1.人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配

同大多數(shù)大型國(guó)有建筑企業(yè)一樣，中煤礦建集團(tuán)正面臨嚴(yán)重的人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略不匹配的問(wèn)題。這是因?yàn)槠髽I(yè)受到傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，一直以來(lái)對(duì)人力資源的重視程度不夠，在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)很少考慮人力資源的因素[1]。通常，對(duì)人的管理上便表現(xiàn)為行政命令代替一切，而不是將人作為一種戰(zhàn)略資源來(lái)對(duì)待[4]。由于缺乏與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的人力資源管理戰(zhàn)略，企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)人才短缺等影響企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的不利因素[4]。

2.培訓(xùn)機(jī)制不健全

培訓(xùn)機(jī)制不健全已經(jīng)成為大型國(guó)有建筑類(lèi)企業(yè)在人才戰(zhàn)略上的一個(gè)大的瓶頸。對(duì)中煤礦建集團(tuán)而言，企業(yè)缺乏一個(gè)完善的人才培訓(xùn)機(jī)制，主要表現(xiàn)對(duì)于企業(yè)發(fā)展過(guò)程中各個(gè)階段所需的各類(lèi)人才，包括關(guān)乎企業(yè)未來(lái)發(fā)展的戰(zhàn)略性人才、各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)性人才和管理人才等，企業(yè)不能針對(duì)性地制定培訓(xùn)計(jì)劃，而僅限于簡(jiǎn)單的崗前培訓(xùn)。這種粗放型的人才培訓(xùn)方式，一方面使員工在企業(yè)中得不到很好的發(fā)展而喪失工作積極性，另一方面也使企業(yè)在需要用人時(shí)選拔不出合格的人才[5]。

3.缺乏有效的薪酬管理體系

由于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，中煤礦建集團(tuán)同大部分大型建筑類(lèi)企業(yè)一樣在薪酬管理過(guò)程中缺乏彈性，僅僅考慮崗位、工齡、學(xué)歷等一些硬性因素，對(duì)于工作績(jī)效、工作積極性等軟性因素則排除在薪酬體系之外。這樣的薪酬體系根本不能起到人才激勵(lì)作用，反而會(huì)養(yǎng)成員工工作過(guò)程中的惰性，嚴(yán)重影響企業(yè)的生產(chǎn)效率。更為嚴(yán)重的是，長(zhǎng)此以往，企業(yè)將喪失人才競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)[6]。

4.人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)脫鉤

由于歷史的和自身的原因，中煤礦建集團(tuán)目前并沒(méi)有真正重視企業(yè)文化建設(shè)，這正是絕大多數(shù)大型國(guó)有建筑類(lèi)企業(yè)共同問(wèn)題所在。在人力資源管理實(shí)踐過(guò)程中，人力資源管理部門(mén)很少把企業(yè)文化建設(shè)納入人力資源管理之中。特別地，由于中煤礦建集團(tuán)的重組特性，其人員組成更為復(fù)雜，價(jià)值觀念差異性更大。集團(tuán)這種人力資源管理與企業(yè)文化建設(shè)相脫節(jié)的現(xiàn)狀，使企業(yè)在快速發(fā)展過(guò)程中逐漸顯現(xiàn)出凝聚力不夠的現(xiàn)象[7]。

三、大型國(guó)有建筑企業(yè)人力資源管理對(duì)策

針對(duì)大型國(guó)有建筑企業(yè)在人力資源管理方面所面臨的問(wèn)題，本文將以中煤礦建集團(tuán)為例從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬和企業(yè)文化建設(shè)四個(gè)方面探討加快人力資源水平提升的方法和措施。

1.科學(xué)規(guī)劃、合理制定人力資源戰(zhàn)略

創(chuàng)新是人類(lèi)進(jìn)步的階梯，同時(shí)也是企業(yè)提升核心競(jìng)爭(zhēng)力的必由之路。企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)新人力資源管理方式，必須建立起與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。這不僅要將人力資源決策上升到企業(yè)決策層的高度，而且要將人力資源管理戰(zhàn)略納入到企業(yè)發(fā)展規(guī)劃之中[4]。對(duì)中煤礦建集團(tuán)而言，其人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃要做好以下幾點(diǎn)：

一要圍繞企業(yè)戰(zhàn)略、以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為中心。人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)綜合考慮企業(yè)戰(zhàn)略用工需求、統(tǒng)籌安排，在保障人力資源總量的基礎(chǔ)之上，實(shí)現(xiàn)人力資源質(zhì)量和結(jié)構(gòu)與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展相協(xié)調(diào)，為企業(yè)可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的人力資源基礎(chǔ)。

二要從全局出發(fā)，中煤礦建集團(tuán)作為一家重組后的特大型國(guó)有企業(yè)，人員數(shù)量眾多，構(gòu)成成分比較復(fù)雜，必須下功夫從全局考慮人力資源管理戰(zhàn)略問(wèn)題，要綜合考慮各個(gè)部門(mén)、各個(gè)單位的人力資源需求，科學(xué)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)、創(chuàng)新人才培訓(xùn)方法

員工培訓(xùn)是人力資源資產(chǎn)增值的重要途徑，同時(shí)也是提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的必然要求[5]。只有通過(guò)科學(xué)的員工培訓(xùn)，才能更好地增強(qiáng)員工的歸屬感、責(zé)任感，增強(qiáng)企業(yè)的向心力和凝聚力，企業(yè)才能適應(yīng)市場(chǎng)變化、增強(qiáng)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)中煤礦建集團(tuán)的具體實(shí)際，其人才工作應(yīng)做好以下兩個(gè)方面。

一要完善員工培訓(xùn)體系。集團(tuán)快速發(fā)展時(shí)期，各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人才缺口大，員工培養(yǎng)需求呈現(xiàn)出多樣性和緊迫性的特點(diǎn)，傳統(tǒng)培訓(xùn)方法和方式已不能滿足企業(yè)對(duì)人力資源的要求，因此創(chuàng)新人力資源培訓(xùn)方法是企業(yè)發(fā)展的必然要求。筆者認(rèn)為，員工培訓(xùn)體系應(yīng)按以下三級(jí)結(jié)構(gòu)進(jìn)行：第一層級(jí)，對(duì)于集團(tuán)未來(lái)發(fā)展規(guī)劃需要儲(chǔ)備的戰(zhàn)略型人才應(yīng)由集團(tuán)公司人力資源部負(fù)責(zé)制定人才開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施；第二層級(jí)，對(duì)于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)所需各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才和管理人才應(yīng)由集團(tuán)專(zhuān)業(yè)職能部門(mén)會(huì)同職工培訓(xùn)中心負(fù)責(zé)制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施；第三層級(jí)，對(duì)于各類(lèi)專(zhuān)業(yè)技術(shù)操作工人應(yīng)由各子分公司、直屬項(xiàng)目部，根據(jù)各自用工需要會(huì)同職工培訓(xùn)中心、相關(guān)職能部門(mén)共同制定培訓(xùn)計(jì)劃并組織實(shí)施，用工項(xiàng)目部予以配合。

二要?jiǎng)?chuàng)新員工培訓(xùn)方法。通過(guò)“名師帶徒”和“項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)孵化”的辦法，對(duì)集團(tuán)目前生產(chǎn)和管理崗位所缺乏的各類(lèi)人才進(jìn)行特殊培養(yǎng)，加快人才成長(zhǎng)速度。

名師帶徒。根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)需要確定培養(yǎng)目標(biāo)，安排師傅實(shí)施針對(duì)性帶徒培訓(xùn)，以達(dá)到預(yù)期的培養(yǎng)目標(biāo)。首先通過(guò)對(duì)員工信息進(jìn)行分析，選拔接受培養(yǎng)的人員，然后根據(jù)培養(yǎng)目標(biāo)選擇相應(yīng)老師，并就預(yù)期達(dá)到的培養(yǎng)目標(biāo)簽訂“師帶徒”協(xié)議。協(xié)議內(nèi)容包括具體的培訓(xùn)內(nèi)容、培養(yǎng)的階段性目標(biāo)、考評(píng)考核方式、完成時(shí)間以及獎(jiǎng)罰標(biāo)準(zhǔn)。通過(guò)成立名師帶徒考核小組負(fù)責(zé)“師帶徒”日常管理工作，對(duì)名師帶徒進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)估，并進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。協(xié)議期滿后，按照師徒協(xié)議書(shū)對(duì)師徒進(jìn)行期滿考核，并把考核結(jié)果作為獎(jiǎng)罰依據(jù)，提高師傅和學(xué)徒的責(zé)任心和積極性。

項(xiàng)目施工管理團(tuán)隊(duì)“孵化”。項(xiàng)目施工管理團(tuán)隊(duì)“孵化”是指通過(guò)建立標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目部，配備高質(zhì)量的項(xiàng)目施工團(tuán)隊(duì)，以此帶動(dòng)整個(gè)施工項(xiàng)目部各類(lèi)人員的培養(yǎng)過(guò)程。通常在一個(gè)工作崗位上人員按照1：4的比例進(jìn)行配置，其中“1”是指符合崗位要求且工作經(jīng)驗(yàn)較豐富的員工，“4”是指要在整個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化項(xiàng)目施工過(guò)程中待培養(yǎng)人員。通過(guò)對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化施工項(xiàng)目操作流程的了解、熟悉和掌握，從而達(dá)到完成施工一個(gè)工程項(xiàng)目，培養(yǎng)出3-4個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員。通過(guò)制定《項(xiàng)目施工管理團(tuán)隊(duì)“孵化”綜合考評(píng)》辦法，采取自我評(píng)議和領(lǐng)導(dǎo)評(píng)議、定性和定量、考評(píng)結(jié)果和薪酬標(biāo)準(zhǔn)直接掛鉤的方式對(duì)“孵化人員”進(jìn)行考評(píng)，加快人才培養(yǎng)。

3.完善薪酬管理體系、適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求

薪酬管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃的指導(dǎo)下，綜合考慮企業(yè)內(nèi)外的各種因素，確定自身的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬形式，并進(jìn)行薪酬調(diào)整和控制的過(guò)程[6]。薪酬管理在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中起到不可替代的作用，一個(gè)有效的薪酬管理體系有助于更好地吸收和保留企業(yè)優(yōu)秀的員工，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)[6]。完善中煤礦建集團(tuán)薪酬管理體系，應(yīng)做好以下三點(diǎn)。

一是通過(guò)提供具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬待遇，確保集團(tuán)在人力資源市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，吸引更多優(yōu)秀人才加盟。

二是通過(guò)建立以崗位評(píng)估為基礎(chǔ)，以績(jī)效考核為依據(jù)的績(jī)效薪酬制度，激發(fā)優(yōu)秀員工成長(zhǎng)的主動(dòng)性和積極性。

三是完善以貢獻(xiàn)為導(dǎo)向的人才激勵(lì)機(jī)制，針對(duì)不同類(lèi)別人才，建立起將長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合、按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合、基本薪酬制度與特崗特薪相結(jié)合、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)方式。

4.加快企業(yè)文化磨合、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化融合

企業(yè)文化是企業(yè)全體成員共同接受的價(jià)值觀體系，是物質(zhì)文化和精神文化的總和，它是一個(gè)企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)文化層面的特征。一個(gè)為全體成員共同接受的價(jià)值觀體系，有利于強(qiáng)化員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，增強(qiáng)組織的穩(wěn)定性。企業(yè)只有構(gòu)建了符合全體成員利益的組織文化才能真正塑造企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力[7]。對(duì)于中煤礦建集團(tuán)來(lái)說(shuō)，由于其重組企業(yè)的特性，決定了它在企業(yè)文化建設(shè)過(guò)程中會(huì)遇到很多難題。如何加快企業(yè)文化磨合、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的融合成為重組企業(yè)文化建設(shè)的首要問(wèn)題。筆者認(rèn)為，目前中煤礦建集團(tuán)加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)從以下幾點(diǎn)出發(fā)。

一要加強(qiáng)重組企業(yè)員工與員工、部門(mén)與部門(mén)之間的溝通。只有有效的溝通才能實(shí)現(xiàn)有效的合作和融合，因此重組企業(yè)之間應(yīng)相互尊重，加強(qiáng)溝通，消除彼此之間的隔閡。

二要增強(qiáng)重組企業(yè)相互之間的信任感。信任是文化融合的基本立足點(diǎn)，沒(méi)有相互之間的信任就談不上共同的價(jià)值取向。因此，對(duì)于重組企業(yè)而言，一方面在用人上應(yīng)堅(jiān)持一視同仁，另一方面應(yīng)培養(yǎng)員工的團(tuán)隊(duì)意識(shí)和主人翁意識(shí)。

三要提煉重組企業(yè)的核心價(jià)值觀。在加強(qiáng)企業(yè)溝通和相互之間信任感的基礎(chǔ)之上，提煉企業(yè)的核心價(jià)值觀念。而這種價(jià)值觀念必須符合企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，同時(shí)也是全體重組企業(yè)成員意識(shí)的綜合體現(xiàn)。

四要將企業(yè)文化建設(shè)納入到企業(yè)人力資源管理的過(guò)程之中。在人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和各個(gè)階段充分考慮企業(yè)文化因素，在人才選拔過(guò)程中把價(jià)值觀作為一項(xiàng)重要的選拔指標(biāo)，在人才培訓(xùn)過(guò)程中重視企業(yè)文化培訓(xùn)。

五要加強(qiáng)對(duì)新員工的組織文化教育。新員工是企業(yè)新鮮血液的體現(xiàn)，通過(guò)對(duì)他們的組織文化教育，有利于增強(qiáng)他們的組織歸屬感，為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值。

三、結(jié)束語(yǔ)

發(fā)展是企業(yè)永恒主題，建立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需求的人力資源管理方式，將有利于提高企業(yè)員工的生產(chǎn)積極性，增強(qiáng)組織凝聚力，為企業(yè)創(chuàng)造出更大的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。本文以中煤礦建集團(tuán)為例分析了大型國(guó)有建筑類(lèi)企業(yè)人力資源管理的特點(diǎn)、發(fā)展過(guò)程中所面臨的人力資源管理問(wèn)題，并根據(jù)人力資源管理理論和企業(yè)具體實(shí)際，從人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃、員工培訓(xùn)、薪酬管理、企業(yè)文化建設(shè)等四個(gè)方面初步探討了解決這些問(wèn)題和加快人力資源水平提升的方法和措施。

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Study on the HRM Features,Problems and Countermeasures of Large-scale Construction Enterprise——On the case of China Coal Mine Construction Group

Wang Ji-xian
（University of Science and Technology of China,Hefei Anhui 20036，China）

HRM plays a increasingly important role in the sustainable development of a enterprise.Based on the case of China Coal Mine Construction Group,this paper analyzes the HRM features,problems and Large-scale construction enterprise at first.Then it proposes countermeasures to handle the problems based on HRM theory and the reality of the company.In doing so,the paper takes into consideration four aspects,that is,HRM strategic planning,employee training,salary management,and corporate culture.

China Coal Mine Construction Group;human resource management(HRM);corporate culture.

F272.9

A

1672-0547（2011）03-0048-03

2011-03-25

王繼獻(xiàn)（1963-），男，安徽蒙城人，中國(guó)科學(xué)技術(shù)大學(xué)管理學(xué)院碩士研究生，中煤礦山建設(shè)集團(tuán)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理，正高級(jí)工程師，研究方向：人力資源管理。