我國汽車企業(yè)零部件供應商管理研究

中南財經政法大學會計學院 李家貞

我國汽車企業(yè)零部件供應商管理研究

中南財經政法大學會計學院 李家貞

汽車零部件是汽車工業(yè)的基礎，是支撐汽車工業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的非常重要的因素。本文結合汽車制 造業(yè)自身的特點，從汽車零部件供應商管理出現的問題出發(fā)，對維護和優(yōu)化供應商管理提出具體措施。

供應商管理 零部件采購 汽車行業(yè)

汽車零部件是汽車工業(yè)的基礎，其供應效率是影響汽車制造商競爭力的重要因素。汽車行業(yè)有其特殊性，生產所用的設備和材料，也就是汽車零部件，品種繁多。對于大多數汽車生產廠家而言，零部件外購率達到60%上，企業(yè)需要用銷售額的50%甚至更多進行零部件的采購。而30%的質量問題和80%的交貨期問題是由供應商引起。據統計，汽車總成本約70%來自汽車零部件，如果采購成本能降低1%，則利潤將會提高5%～10%，而增加銷售額1%僅能提高利潤1%，通過降低采購成本來增加企業(yè)利潤更為容易。由此可見，通過加強采購和供應商管理，對降低汽車產業(yè)生產成本，提高利潤率等方面有重要的意義。

1 我國汽車零部件供應商管理的現狀

由于國產化，培養(yǎng)大批中國本土零部件企業(yè)，使我國汽車零部件制造能力有很大提高，有力地支持了整車企業(yè)發(fā)展。蓋世汽車網對主要零部件工業(yè)企業(yè)的統計表明，2008年宏觀經濟不景氣，汽車產業(yè)大幅滑坡，我國零部件行業(yè)仍然表現出強勁的增長勢頭，實現主營業(yè)務收入9480.75億元，同比增長23.85%；銷售產值9279.77億元，同比增長24%。本土化采購在整車制造企業(yè)所占比例越來越大，供需雙方的關系也越來越緊密。

但我國大部分汽車生產企業(yè)與供應商之間的關系仍是很傳統的，即汽車企業(yè)在進行零部件采購時，會與多個供應商談判，盡量以最低的價格從其中某一個供應商處獲得所需零部件，雙方沒有建立長期合作計劃，不利于采購效率的提升。目前我國汽車零部件供應管理存在的注意問題表現在以下幾個方面：

1.1 供應商開發(fā)不到位

一般大型合資汽車企業(yè)零部件采購具體可以分為全球采購和國內采購兩種，考慮到成本和質量等相關因素，發(fā)動機一般采取全球采購的策略，其它零部件(即非關鍵零部件)通常則采取國內采購的方式。企業(yè)國產供應商的數量過多較易導致采購量分散，只能通過發(fā)動機的供應商競爭來獲取價格優(yōu)勢，但數量上的優(yōu)勢并不能代表著綜合競爭力。

我國絕大多數零部件供應商的知名度不高、規(guī)模很小、實力較弱，勞動生產率偏低，從而導致了產品質量偏低，成本卻偏高，在市場上競爭力較差。相比大型跨國汽車零部件企業(yè)，差距主要是在精細化質量管理、模塊化制造、成本控制方面存在不足，尤其是在產品研發(fā)、集成創(chuàng)新等方面不足之處更為明顯，只能提供低端產品，對油箱、汽車電子等技術含量比較高的產品，整車廠就只能依靠博世、德爾福這些國外巨商。另外，企業(yè)與供應商之間并沒有提升到戰(zhàn)略合作的高度，還是一種對手式的競爭關系。

1.2 供應商管理組織障礙

供應商管理團隊不是很健全，缺乏相關職能部門的配合。大多認為對供應商企業(yè)的合作關系建立是采購部門的事，零部件供應商和整車企業(yè)的接觸則更多是采購員與銷售員之間的接觸，尚未擴展到多層次接觸，導致采購之外的職能部門對供應商的合作關系缺乏充分意識以及理解。在供應商的管理中，各職能部門缺乏工作中的橫向溝通且自成體系，而且受注重局部利益的本位主義思想的影響很深，工作中常出現互相推諉的情況。整車企業(yè)很少主動與零部件供應商加強聯系，缺少對產品加工整個過程的跟蹤控制，被動的等供應商交貨。如果發(fā)現問題只能是進行倉促的處理，因此會對對生產進行造成一定的風險。

1.3 缺乏對供應商的激勵

到目前為止，我國汽車企業(yè)還沒有形成一套有效的供應商激勵的機制，尚未充分發(fā)揮供應商的創(chuàng)造性與積極性。新產品開發(fā)過程中，整車企業(yè)獨立的進行研發(fā)，然后供應商去制造零部件的設計。當他供應商對優(yōu)化產品設計或工藝或降低成本有更好的想法，比如有提高產品可靠性、耐用性等等的建議，往往被公司所忽略。供應商也少有機會參與到產品的研究和開發(fā)過程中，只是被動地接受。整車廠的相關技術以及產品設計圖紙等信息。缺乏信息共享機制。由于牛鞭效應存在，導致供應鏈上、下游企業(yè)缺乏交流合作,供應商不知道整車企業(yè)銷售情況、銷售速度，也不知道其什么時候訂貨、什么時候組織生產和什么準備貨源，只能憑主觀判斷。同樣，整車企業(yè)也同樣不知道供應商的庫存情況，不知道供應商能否保證及時的供應。

1.4 信息不能共享，渠道透明度不高

供應渠道的不確定性，使各企業(yè)面臨的經營風險加大，導致庫存成本的上升，使物流成本維持在一個較高的水平。這就需要公司和供應商建立良好的信息交流與共享的渠道，只有這樣才能及時發(fā)現和解決在合作過程中出現的問題和困難。除此之外，國內大多數的汽車制造企業(yè)目前仍普遍通過紙質文件、傳真、電話以及電子郵件等進行信息交流，還沒與供應商建立起EDI電子信息傳遞。

2 維護和優(yōu)化供應商關系管理的措施

我國的汽車行業(yè)供應商關系管理模式中，汽車制造商和零部件供應商應采取市場化運作，根據零部件獲取程度和對相互關系的重要性等條件，采取正常交易/市場競爭型模式和合作伙伴型模式。通過分析總結，本文給出以下維護和優(yōu)化供應商關系管理的具體措施：

讓供應商更多地參與新產品的研發(fā)產品開發(fā)過程中。隨著開發(fā)過程的推進,產品的技術方案確定,發(fā)現問題和進行項目變更的難度越來越大,技術更改的成本也是越來越高。因此,設計人員一般期望在設計定型前的研發(fā)初期,就能對采用不同的零部件進行相關比較,或者一開始就選準性能滿足產品整體設計要求的零部件。這要求供應商從后期的被動供應,轉變成主動參與,即從按設計好的規(guī)格圖紙?zhí)峁┝悴考?到參與企業(yè)的產品設計和開發(fā)過程。這樣企業(yè)將獲得莫大的好處，例如，獲得新技術，增強新產品的競爭力；縮短開發(fā)周期；降低產品成本等。

讓供應商參與企業(yè)的管理，建立與采購戰(zhàn)略適應的供應商管理組織結構可以憑借供應商對企業(yè)的了解，讓供應商參與企業(yè)的活動，因為往往最了解企業(yè)的強項和弱項。同時，供應商可能本身就是該行業(yè)在某些領域的領跑者，其管理經驗很容易發(fā)揮標桿作用，很值得企業(yè)進行學習。因此，企業(yè)可以建立雙向交流學習機制，向建立學習型組織邁進。積極向供應商學習取經，聽取他們的寶貴意見和建議，以獲取持續(xù)性改進。此外，讓供應商參與到企業(yè)的管理過程中來，依據它們所提的建議進行改進，可以使企業(yè)減少不必要的資源浪費，降低成本，并改善產品質量，全面提高管理水平。通過共同制定生產質量方案，確定共同質量標準，以獲得高度整合。

同時，建立的供應商管理組織結構要與平衡采購戰(zhàn)略相適應，打破傳統的基于職能分工的專業(yè)化組織模式，建立跨職能領域的矩陣式組織結構。以采購部門為主導，按零部件或供應商類型分成不同的管理團隊，同時讓其他各個部門按采購流程需要派員非固定參與，賦予采購部門更大的權力與地位，讓其領導好供應商管理團隊的工作。

共享秘密信息。共享是戰(zhàn)略合作伙伴供應商關系能夠實現協同運作的關鍵之關鍵，企業(yè)與供應商之間為了合作互惠，必須解決原有交易方式孕育出的消極甚至敵對關系。通過共享市場交易信息、人員經驗、一般價值、流程、成本等信息，增加彼此之間的了解，建立以市場需求為導向的互利合作計劃，可以避免雙方的生產過量或產量不足，能有效降低信息資源的重復建設和浪費。也可以建立合作伙伴共同參與制定企業(yè)生產計劃的過程，使得供應鏈上游的每個成員明白自己的重要性并將其優(yōu)點發(fā)揮到最大限度。問題關鍵在于，企業(yè)能否習慣這種叛逆的反思維，愿公開傳統理念中的公司秘密。但企業(yè)應該理解，這個問題的實質其實是企業(yè)是否愿意和自己的供應商建立一種真正的伙伴關系。共同制定長期發(fā)展規(guī)劃供應鏈上的決策不是一廂情愿的，企業(yè)和供應商合作更有利于雙方組織的持續(xù)性發(fā)展規(guī)劃是戰(zhàn)略同盟的最終目標，然而這需要雙方創(chuàng)造性的溝通、對合作的另一方更加深人地透徹了解，包括在每一個方面的管理、技術、開發(fā)、應用。企業(yè)不再是以發(fā)布告示的形式來通知供應商自己的決定，而是采取共同決策的方式來進行。

3 結語

汽車零部件的供應商關系管理是汽車制造企業(yè)極為重要的戰(zhàn)略問題之一，同時也是一項艱巨而又復雜的任務。由于認識水平和研究范圍有限，本文所做的研究只是初步的、淺薄的，仍然存在很多不足之處，例如供應商評價與選擇方法的針對性不足，績效考核指標沒有量化等，有待以后做更深入的研究。

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1005-5800(2011)01(b)-074-02