簡析國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及改善對策

中國郵政儲蓄銀行福建省分行人力資源部 許宏斌

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簡析國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀及改善對策

中國郵政儲蓄銀行福建省分行人力資源部 許宏斌

我國國有商業(yè)銀行在近年來的競爭發(fā)展中，通過建立一系列激勵(lì)措施，使銀行員工的市場意識有所增強(qiáng)。但隨著金融改革的逐步推進(jìn)和市場經(jīng)濟(jì)形勢的不斷發(fā)展變化，國內(nèi)商業(yè)銀行要面對國內(nèi)外形勢的考驗(yàn)和挑戰(zhàn)，建立和完善一個(gè)長期有效的激勵(lì)機(jī)制已勢在必行，以促進(jìn)企業(yè)在競爭中獲取持續(xù)優(yōu)勢。為此，該文試圖就當(dāng)前國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制存在的問題和設(shè)計(jì)進(jìn)行分析，旨在求得建立更加完善的激勵(lì)機(jī)制。

管理 激勵(lì)機(jī)制 創(chuàng)新 素質(zhì)

隨著國內(nèi)金融市場的持續(xù)推進(jìn)和自身的不斷努力，我國國有商業(yè)銀行在激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面始終在進(jìn)行有益的探索，也建立了一套相對健全的激勵(lì)機(jī)制。但隨著改革的深入、國內(nèi)外形勢的發(fā)展，進(jìn)一步健全完善激勵(lì)機(jī)制已經(jīng)成為人力資源管理的重要挑戰(zhàn)，成為深化改革、應(yīng)對市場競爭、實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、提升國有商業(yè)銀行價(jià)值的當(dāng)務(wù)之急。

1 我國國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制中存在的問題

激勵(lì)機(jī)制建設(shè)是我國國有商業(yè)銀行改革中的一個(gè)重要方面。隨著改革的不斷推進(jìn)，我國國有商業(yè)銀行越來越重視激勵(lì)機(jī)制的作用，嘗試了多種激勵(lì)措施的改革，也取得了一定的成效。例如，確立了以行員為主體的人力資源管理體制，推行了全員勞動合同制，也更加注重對效益目標(biāo)的考核等。但隨著我國金融改革的深入、對外開放的擴(kuò)大和市場競爭的加劇，同時(shí)，受到傳統(tǒng)思想和舊體制的影響，國有商業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的弊端逐步顯現(xiàn)，存在如下問題：

1.1 對激勵(lì)與銀行績效的關(guān)系認(rèn)識不足

我國國有商業(yè)銀行人力資源在管理理念和方法上基本沿襲傳統(tǒng)的人事管理。人力資源管理與開發(fā)的重要職能仍然是管理型的，其核心還在于“管”，即以勞動關(guān)系為核心進(jìn)行管理，主要管理員工的選拔任用和日常工作。激勵(lì)的作用尚沒有得到充分系統(tǒng)的認(rèn)識，管理者們只是自覺或不自覺地運(yùn)用激勵(lì)手段，進(jìn)行人力資源的開發(fā)和管理工作，沒有真正意識到人的因素直接影響著組織的面貌，員工激勵(lì)問題與企業(yè)績效有緊密聯(lián)系。

1.2 激勵(lì)機(jī)制不科學(xué)、激勵(lì)方式單一

國有商業(yè)銀行目前現(xiàn)行的考核激勵(lì)機(jī)制偏重物質(zhì)激勵(lì)，不重視員工崗位的輪換、職位的晉升、優(yōu)秀員工的評選和突出貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)等方面，特別是對主要業(yè)務(wù)骨干和管理人員的心理需求激勵(lì)不足，輕視培訓(xùn)激勵(lì)，不能起到全面、有效的激勵(lì)作用，不適應(yīng)國有銀行的整體競爭與發(fā)展。

在薪酬結(jié)構(gòu)中，基本上是以現(xiàn)金支付為主的短期激勵(lì)薪酬結(jié)構(gòu)，無論是銀行高管還是普通職員，其薪酬基本不包括股票期權(quán)、業(yè)績股份和股票增值權(quán)益，基本上沒有建立長期有效的激勵(lì)機(jī)制。

1.3 人才激勵(lì)機(jī)制僵化，考核指標(biāo)體系不健全

績效考核是目前薪酬分配和人才選拔的必要依據(jù)，也是激勵(lì)機(jī)制賴以運(yùn)行的基礎(chǔ)。通過切實(shí)有效的績效考核能使激勵(lì)機(jī)制發(fā)揮應(yīng)有的功效，目前國有商業(yè)銀行的崗位分析和分配基礎(chǔ)薄弱，缺乏對員工職責(zé)的明確界定，對員工考評，大多都以員工自評為主，加上領(lǐng)導(dǎo)簽批意見?？己酥笜?biāo)基本以“德、能、勤、績、廉”為主的定性評價(jià)，缺乏量化考核指標(biāo)，無法準(zhǔn)確反映員工的實(shí)際績效。另外還缺乏完整科學(xué)的人力資源管理制度，在干部的選拔、任用、考核、評價(jià)、培訓(xùn)等方面“人治”較嚴(yán)重，難以為優(yōu)秀人才創(chuàng)造脫穎而出的機(jī)會和環(huán)境，不能有效吸引和留住優(yōu)秀人才。

1.4 激勵(lì)措施不到位，績效考核未與其他方面有效結(jié)合

目前國有商業(yè)銀行績效考核結(jié)果尚未成為員工薪酬分配、職位變動的直接依據(jù)，績效考核基本流于形式，嚴(yán)重偏離銀行的經(jīng)營目標(biāo)。考核結(jié)果與獎(jiǎng)罰機(jī)制掛鉤不緊，難以起到“獎(jiǎng)優(yōu)罰劣”的作用。另外國有商業(yè)銀行的績效考評往往忽視了考核的真正目的在于提升員工自身的績效水平，主管不注重員工的定期溝通，未能達(dá)到通過績效考核來改善員工自身績效水平的目的。

1.5 精神激勵(lì)和文化激勵(lì)形同虛設(shè)

國有商業(yè)銀行同其他企業(yè)一樣都建立了一定的精神激勵(lì)和文化激勵(lì)手段，但這些激勵(lì)走過場的居多，即使有一些有限的激勵(lì)手段，也只是停留在思想政治工作、職業(yè)道德教育和少量表彰先進(jìn)的傳統(tǒng)激勵(lì)方式上，對員工的激勵(lì)作用不大。

2 激勵(lì)方案設(shè)計(jì)的原則及影響激勵(lì)的因素分析

不同銀行由于實(shí)際情況不同，都會有自己的激勵(lì)機(jī)制和激勵(lì)措施。激勵(lì)機(jī)制運(yùn)用是否得當(dāng)，關(guān)系到能否給企業(yè)的正常運(yùn)營和發(fā)展帶來積極的推動作用。所以，在制定和實(shí)施激勵(lì)方案時(shí)，一定要慎之又慎，要因地制宜、因勢利導(dǎo)。以下幾點(diǎn)原則，值得探討和借鑒。

2.1 激勵(lì)要獎(jiǎng)懲適度

獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰不適度不僅會影響激勵(lì)效果，同時(shí)也會增加銀行的運(yùn)營成本。獎(jiǎng)勵(lì)過重會使員工產(chǎn)生驕傲和滿足的情緒，失去進(jìn)一步提高自己的欲望；獎(jiǎng)勵(lì)過輕則起不到激勵(lì)效果，或者讓員工產(chǎn)生不被重視的感覺。懲罰過重會讓員工感到不公平，或者失去對企業(yè)的認(rèn)同，甚至產(chǎn)生消極怠工或破壞情緒;懲罰過輕會讓員工輕視錯(cuò)誤的嚴(yán)重性，從而可能還會犯同樣的錯(cuò)誤。所以，合理的獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)是國有銀行激勵(lì)方案設(shè)計(jì)考慮的重要因素。

2.2 激勵(lì)要公平公正

公平公正是員工管理中一個(gè)很重要的原則，要讓員工感到自己的付出與所得是對等的。具體而言，員工的經(jīng)驗(yàn)、能力及努力程度等付出，應(yīng)當(dāng)在收入及其他所得中得到體現(xiàn)。如果做不到這一點(diǎn)，則寧缺毋濫。

對履職人員的工作評價(jià)，不應(yīng)摻雜任何考核評價(jià)人的主觀偏見，能嚴(yán)格依照工作職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)要求對員工的績效進(jìn)行評價(jià)，在處理員工獎(jiǎng)懲問題時(shí)，一定要有一種公平的心態(tài)，而不把任何工作職責(zé)要求之外的價(jià)值偏好強(qiáng)加于他，影響他的業(yè)績得分。

評價(jià)員工的標(biāo)準(zhǔn)要統(tǒng)一，不能有多重標(biāo)準(zhǔn)，對員工的績效考核能否發(fā)揮激勵(lì)作用，關(guān)鍵在于考核成績能否被個(gè)人及其他員工認(rèn)同。

2.3 堅(jiān)持客觀、準(zhǔn)確、全面的原則

對下屬員工的績效考核只能用事實(shí)說話，不能摻雜任何考核人的主觀臆斷和猜測；給考核人的績效評分要嚴(yán)格與考核人的履職實(shí)際相對應(yīng)，不能因?yàn)楸豢己巳说牟涣私?，而隨意給被考核人打一個(gè)中間等級的評分，不能因下屬員工一時(shí)之事而以偏概全。同時(shí)，在制定制度時(shí)要體現(xiàn)科學(xué)性，也就是做到工作細(xì)化，企業(yè)必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵(lì)有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。

2.4 激勵(lì)要注重時(shí)效

激勵(lì)行為要及時(shí)，以盡早滿足員工的尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這樣才可以最大限度地激勵(lì)員工。在員工最需要的時(shí)候適時(shí)施加合適的激勵(lì)措施，可以很好地發(fā)揮激勵(lì)應(yīng)有的效果，如果員工在取得成績時(shí)未得到及時(shí)的鼓勵(lì)，很可能會產(chǎn)生未受到重視的想法，對其積極性會是一個(gè)嚴(yán)重的挫傷，又如員工在應(yīng)受到懲罰時(shí)而未及時(shí)體現(xiàn)，時(shí)過境遷，再施以懲罰，未免會有“秋后算帳”的嫌疑，使員工和企業(yè)產(chǎn)生距離感，組織凝聚力也會因此受到影響。

3 如何建立國有商業(yè)銀行的激勵(lì)體系

國有商業(yè)銀行應(yīng)進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，助推戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，促進(jìn)科學(xué)發(fā)展。

3.1 建立合理公平的薪酬體系，提升國有銀行薪酬激勵(lì)的有效性

美國哈佛大學(xué)教授威廉?詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，科學(xué)有效的激勵(lì)機(jī)制能夠最大限度地讓員工把潛能發(fā)揮出來。企業(yè)能否建立起完善的激勵(lì)機(jī)制，將直接影響到其生存與發(fā)展。如果能夠真正發(fā)揮好企業(yè)薪酬對員工的激勵(lì)作用，就可以達(dá)到企業(yè)與員工“雙贏”的目的。事實(shí)上，薪酬不僅是對員工過去工作努力的肯定和補(bǔ)償，也是他們以未來努力工作得到報(bào)酬的預(yù)期。在員工心目中，薪酬不僅僅是自己的勞動所得，它在一定程度上代表著員工自身的價(jià)值、代表企業(yè)對員工工作的認(rèn)同，甚至還代表了員工個(gè)人能力、品行和發(fā)展前景。所以，薪酬激勵(lì)不單單是金錢激勵(lì)，實(shí)質(zhì)上已成為企業(yè)激勵(lì)機(jī)制中一種復(fù)雜的激勵(lì)方式，隱含著成就激勵(lì)、地位激勵(lì)等。

因此，薪酬體系設(shè)計(jì)上應(yīng)達(dá)到三個(gè)目的：一是提供具有市場競爭力的薪酬，以吸引有才能的人；二是確定組織內(nèi)部的公平，合理確定企業(yè)內(nèi)部各崗位的相對價(jià)值；三是薪酬必須與工作績效掛鉤，激勵(lì)員工的工作動機(jī)，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作業(yè)績，利用金錢獎(jiǎng)賞達(dá)到激勵(lì)員工的目的。企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)遵循“公平與公正”原則，特別是對內(nèi)公平，不同部門之間或同一個(gè)部門不同人之間，薪酬水平必須反映崗位責(zé)任和能力的大小，也就是薪酬差別必須合理。

不同國有銀行采用何種薪酬體系和怎樣的薪酬結(jié)構(gòu)必然存在差異，只有根據(jù)自身特點(diǎn)建立合理的薪酬結(jié)構(gòu)，才能較好地發(fā)揮薪酬的激勵(lì)作用。薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的目標(biāo)是要讓員工所獲薪酬額與其貢獻(xiàn)成正比，同時(shí)應(yīng)考慮將個(gè)人利益與銀行整體利益和長遠(yuǎn)利益相聯(lián)系，使員工最大限度地為銀行長遠(yuǎn)發(fā)展付出努力，因此，國有銀行薪酬激勵(lì)還應(yīng)根據(jù)各銀行自身經(jīng)營水平和實(shí)力，設(shè)計(jì)合理的薪酬組合，一方面可以提高銀行員工整體薪酬水平，即使在短期薪酬水平保持不變的情況下，其整體薪酬水平也更有競爭力；另一方面，可以提高薪酬與經(jīng)營業(yè)績的相關(guān)度，使高管與員工重視銀行的經(jīng)營業(yè)績與長遠(yuǎn)發(fā)展，擴(kuò)大長期薪酬在銀行員工薪酬構(gòu)成中的比例。

3.2 員工自我價(jià)值激勵(lì)

3.2.1績效考核激勵(lì)

績效考核激勵(lì)就是通過定期的公正的績效考核使銀行員工的能力、工作表現(xiàn)及對銀行的貢獻(xiàn)在考核中體現(xiàn)出來，從而加強(qiáng)銀行員工對自我價(jià)值的滿足，產(chǎn)生績效考核的激勵(lì)作用?？冃Э己送べY、獎(jiǎng)金的發(fā)放、職位變動等利益相銜接，以正面誘導(dǎo)激勵(lì)。為進(jìn)一步深化績效考核，加強(qiáng)績效管理力度，應(yīng)著力從以下幾方面入手：

（1）綜合分析銀行員工的績效改進(jìn)建議和方案。在分析銀行員工的績效改進(jìn)建議和方案時(shí)，將績效管理與員工的薪酬、價(jià)值激勵(lì)、晉升調(diào)整、職業(yè)培訓(xùn)等方面有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)獎(jiǎng)罰分明、能上能下、能進(jìn)能出的銀行激勵(lì)約束機(jī)制。

（2）績效考核和管理的技術(shù)必須基于先進(jìn)的信息技術(shù)。要借助IT技術(shù)，對崗位要按照先進(jìn)的設(shè)計(jì)思想和框架，將銀行的業(yè)務(wù)提煉成為關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵績效指標(biāo)，要注重崗位績效在人員、客戶、流程和財(cái)務(wù)方面的貢獻(xiàn)作用。

（3）激勵(lì)制度要體現(xiàn)公平的原則，在廣泛征求員工意見的基礎(chǔ)上出臺一套大多數(shù)人認(rèn)可的制度，并且把這個(gè)制度公布出來，在激勵(lì)中嚴(yán)格按制度執(zhí)行并長期堅(jiān)持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

3.2.2培訓(xùn)激勵(lì)

在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，培訓(xùn)與教育是企業(yè)吸引人才、留住人才的重要條件。國有銀行應(yīng)當(dāng)把培訓(xùn)作為重要的激勵(lì)手段，要深信“磨刀不誤砍柴工”的深刻哲理，要把對員工的培訓(xùn)作為一項(xiàng)長期戰(zhàn)略，將教育與培訓(xùn)貫穿于員工的整個(gè)職業(yè)生涯，從中發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)展企業(yè)。要讓銀行所有員工都有參加培訓(xùn)的機(jī)會，同時(shí)要注重高管培訓(xùn)。對在工作中做出成績、對銀行有突出貢獻(xiàn)，及進(jìn)步較快的員工要進(jìn)行“獎(jiǎng)勵(lì)”培訓(xùn)，以全面提高各種技能，提高領(lǐng)導(dǎo)水平，開拓國際化視野，為擔(dān)當(dāng)更大責(zé)任做準(zhǔn)備。此外，國有銀行還必須時(shí)刻懷有人才的“危機(jī)感”，有效防范因人才流動而形成的“人才陷阱”。對人才進(jìn)行儲備，有效應(yīng)對高尖人才的斷層與流動。

3.2.3 員工晉升激勵(lì)

晉升激勵(lì)就是通過對銀行員工職位升遷達(dá)到對銀行員工進(jìn)行激勵(lì)的目的。通過職務(wù)和級別升降，來激勵(lì)人的進(jìn)取精神。對業(yè)務(wù)表現(xiàn)突出的優(yōu)秀職工，要適當(dāng)給予提升，激勵(lì)他們的工作熱情，努力工作。晉升激勵(lì)的動因與績效考核激勵(lì)的動因基本相同，一方面由于物質(zhì)利益的刺激，另一方面通過升遷后的個(gè)人成就感、自身價(jià)值的滿足達(dá)到激勵(lì)目的。相比績效考核激勵(lì)，晉升激勵(lì)的效果更直接、也更有效。通過晉升激勵(lì)，形成激勵(lì)機(jī)制，達(dá)到激發(fā)職工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的目的。

3.2.4員工參與激勵(lì)

發(fā)揚(yáng)民主，給予下屬和職工參與決策和管理的機(jī)會，可以廣泛調(diào)動廣大職工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性。尊重職工，讓他們與管理者平等地研究討論組織的重大問題，使他們切實(shí)感受到組織的信任，切身感受到個(gè)人利益與組織發(fā)展息息相關(guān)，并由此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。企業(yè)越是尊重職工，職工參與的程度就越高，越有利于企業(yè)的發(fā)展。因此，管理者應(yīng)創(chuàng)造條件為廣大職工參與管理提供方便，為職工提供取得別人重視的機(jī)會，給職工以成就感；充分發(fā)揮職工的主觀能動性，有效地開展合理化建議和自主管理活動，調(diào)動職工的積極性，提高主人翁意識。

3.3 重視精神激勵(lì)的主導(dǎo)作用

對當(dāng)代員工的激勵(lì)不能一味追求金錢至上，應(yīng)該注重精神激勵(lì)的作用。

3.3.1銀行企業(yè)文化激勵(lì)

銀行文化是一種歷史形成的積淀，它的建立是一項(xiàng)細(xì)致而嚴(yán)密的工作，相對于國有銀行的發(fā)展，又是一件意義重大、作用深遠(yuǎn)的大事。銀行文化要形成“以人為本”的文化氛圍和建立“競爭合作相統(tǒng)一”的文化氛圍。實(shí)踐證明，銀行企業(yè)文化在其管理中的卓越表現(xiàn)，令很多管理部門認(rèn)識到銀行企業(yè)文化不可替代的激勵(lì)作用。通過銀行企業(yè)文化的激勵(lì)、通過銀行系統(tǒng)的培訓(xùn)文化教育、法制教育活動、銀聯(lián)宣傳、文體活動等一系列活動，提高銀行員工的覺悟，加強(qiáng)組織紀(jì)律性及團(tuán)隊(duì)意識、企業(yè)意識，促進(jìn)員工更加努力學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，掌握業(yè)務(wù)技能，形成極大的凝聚力。只有營造良好的銀行企業(yè)文化氛圍，才能有效提高人們的覺悟，加強(qiáng)思想素質(zhì)、政治素質(zhì)、道德素質(zhì)，使之成為有理想、有道德、守紀(jì)律、有誠信的銀行員工，而培養(yǎng)出這樣的銀行員工是一個(gè)銀行企業(yè)長期發(fā)展的基石。企業(yè)文化與其他的激勵(lì)行為結(jié)合起來，乃是最佳的選擇。

3.3.2情感激勵(lì)

情感的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)因素。積極的情感，可以煥發(fā)驚人的力量去克服困難；消極的情感，則會大大妨礙工作的進(jìn)行。成功的領(lǐng)導(dǎo)者的情感感染力，能夠控制和影響下屬的情感，形成激勵(lì)。因此，一方面，領(lǐng)導(dǎo)者要善于運(yùn)用自己的情感，去打動和征服下屬；另一方面，管理者應(yīng)表現(xiàn)出對職工的誠摯關(guān)心和熱情。特別是基層管理者，更要注意感情投資，真心實(shí)意地理解、關(guān)心和愛護(hù)職工，增強(qiáng)他們的凝聚力和向心力。因此，如果銀行企業(yè)能夠做到先員工之憂而憂，后員工之樂而樂，那么，就可得到員工們由衷的認(rèn)同，企業(yè)之家、員工之家理念的確立也就水到渠成。

3.3.3事業(yè)心和成就感的激勵(lì)

員工們往往有強(qiáng)烈的事業(yè)心和成就動機(jī)，希望能夠解決問題并得到同事和上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，希望在自己所從事的業(yè)務(wù)范圍有所建樹。在他們看來，創(chuàng)造工作成就、名聲和榮譽(yù)是物質(zhì)利益之外的強(qiáng)烈愿望。這種事業(yè)方面的成就和實(shí)現(xiàn)動機(jī)，是員工努力工作，致力于企業(yè)創(chuàng)新的持久動力。成就感是激勵(lì)員工的重要手段，對員工成就給予通報(bào)表揚(yáng)、記功、授榮譽(yù)勛章等，以此作為他們能力的一種體現(xiàn)，是非常有效的一種方法。

當(dāng)前，我國國有商業(yè)銀行應(yīng)盡快完善激勵(lì)機(jī)制，調(diào)動一切積極因素，才能使組織得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，提高組織績效，實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)對員工生理需要、成就需要、權(quán)力需要、歸屬需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的激勵(lì)，才能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和向心力；也只有這樣，才能增強(qiáng)隊(duì)伍的整體活力，拓展市場空間，壯大商業(yè)實(shí)力，在激烈的國內(nèi)國際競爭中立于不敗之地。