企業(yè)成長(zhǎng)理論與實(shí)踐的探討——以河南鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)為例

李志偉/文

（作者系安陽(yáng)工學(xué)院講師，碩士，研究方向：經(jīng)濟(jì)、統(tǒng)計(jì)）

企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題一直是國(guó)際經(jīng)濟(jì)管理界關(guān)注和研究的重要內(nèi)容。從國(guó)內(nèi)來(lái)看，對(duì)于企業(yè)成長(zhǎng)問(wèn)題的研究還處于起步階段，尚未形成統(tǒng)一的企業(yè)成長(zhǎng)理論體系。相當(dāng)一部分國(guó)內(nèi)企業(yè)正處于成長(zhǎng)的煩惱階段。

企業(yè)成長(zhǎng)理論研究述評(píng)

（一）企業(yè)成長(zhǎng)理論的起源

企業(yè)成長(zhǎng)的思想源于古典經(jīng)濟(jì)學(xué)對(duì)規(guī)模生產(chǎn)規(guī)律的研究，該學(xué)派認(rèn)為規(guī)模經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)成長(zhǎng)的主要誘因。分工和專業(yè)化提高了勞動(dòng)生產(chǎn)效率，同時(shí)也促進(jìn)了企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，而規(guī)模擴(kuò)大又進(jìn)一步深化了企業(yè)的分工協(xié)作，企業(yè)通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的獲得實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的成長(zhǎng)。

（二）現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)理論

與古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家的企業(yè)成長(zhǎng)思想相對(duì)應(yīng)的是現(xiàn)代企業(yè)成長(zhǎng)理論，該理論從企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的角度來(lái)分析影響企業(yè)成長(zhǎng)的決定因素。代表性的理論有如下四種：

1.彭羅斯的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論

彭羅斯認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)是由每個(gè)企業(yè)自身的獨(dú)特力量所推動(dòng)的，這種獨(dú)特力量是企業(yè)使用自己擁有的生產(chǎn)資源所產(chǎn)生的服務(wù)。企業(yè)成長(zhǎng)是一個(gè)不斷挖掘未利用資源的無(wú)限動(dòng)態(tài)變化的經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程，管理資源是企業(yè)成長(zhǎng)的源泉；限制企業(yè)成長(zhǎng)的因素主要有三方面：管理競(jìng)爭(zhēng)力、產(chǎn)品要素市場(chǎng)以及風(fēng)險(xiǎn)與外部條件的結(jié)合。

決定企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素在于企業(yè)內(nèi)部因素，其中，企業(yè)家才能最為重要，同時(shí)也需要企業(yè)中層和基層管理的有效執(zhí)行。由此可以發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)不能良性成長(zhǎng)的原因：企業(yè)家才能不足；企業(yè)中層或基層管理不能有效執(zhí)行決策；不能及時(shí)利用外部?jī)?yōu)勢(shì)并避開(kāi)劣勢(shì)等。

2.安索夫的戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論

安索夫的戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)要向良性的特長(zhǎng)領(lǐng)域發(fā)展，盡可能向有關(guān)聯(lián)的經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目發(fā)展，以取得較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有利的位置。他以產(chǎn)品和市場(chǎng)為二維參數(shù)，確定了四類具體的企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略：擴(kuò)大現(xiàn)有經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目和市場(chǎng)占有率、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)發(fā)市場(chǎng)和多樣化經(jīng)營(yíng)。

戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論將企業(yè)戰(zhàn)略引入到企業(yè)成長(zhǎng)的研究中來(lái)，并強(qiáng)調(diào)了市場(chǎng)營(yíng)銷在企業(yè)成長(zhǎng)中的重要作用。戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行關(guān)鍵取決于企業(yè)家或企業(yè)高層的戰(zhàn)略制定和中、基層管理的執(zhí)行。因此，戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論是在彭羅斯的企業(yè)資源成長(zhǎng)理論的基礎(chǔ)上加入了企業(yè)戰(zhàn)略的研究。

3.德魯克的經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)理論

該理論認(rèn)為，企業(yè)成長(zhǎng)能力的關(guān)鍵在于本身有成長(zhǎng)潛力的人為組織。一家企業(yè)所能成長(zhǎng)的程度完全由其員工所能成長(zhǎng)的程度決定。企業(yè)成長(zhǎng)和員工成長(zhǎng)是一致的，是企業(yè)與人的合一和協(xié)調(diào)發(fā)展?？梢?jiàn)，經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)理論進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了企業(yè)成長(zhǎng)中員工的重要性，擴(kuò)大了企業(yè)資源成長(zhǎng)理論中人的因素僅限于管理人員的范圍。該理論提出的創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神及企業(yè)與人合一的思想，與當(dāng)前倡導(dǎo)的“以人為本”和自主創(chuàng)新完全一致。

4.錢德勒的管理與技術(shù)成長(zhǎng)理論

該理論認(rèn)為，伴隨并支撐現(xiàn)代工商企業(yè)誕生與成長(zhǎng)的是由經(jīng)理階層和相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)組成的企業(yè)管理協(xié)調(diào)機(jī)制。他認(rèn)為技術(shù)的發(fā)展和市場(chǎng)的擴(kuò)大是企業(yè)成長(zhǎng)的根本，企業(yè)的成長(zhǎng)是適應(yīng)技術(shù)革新和市場(chǎng)擴(kuò)大形勢(shì)而在管理機(jī)構(gòu)方面出現(xiàn)的反應(yīng)。該理論實(shí)質(zhì)上強(qiáng)調(diào)了三個(gè)因素：技術(shù)、市場(chǎng)營(yíng)銷和管理層級(jí)。

（三）企業(yè)成長(zhǎng)理論的深入與細(xì)化

在上述四種理論之后，企業(yè)成長(zhǎng)理論的研究進(jìn)一步深入和細(xì)化。

1.階段成長(zhǎng)理論

階段成長(zhǎng)理論將企業(yè)的成長(zhǎng)過(guò)程劃分為幾個(gè)不同的階段，分別研究不同階段中影響企業(yè)成長(zhǎng)的關(guān)鍵因素。格雷納的企業(yè)成長(zhǎng)五階段論認(rèn)為，組織的變化分為演變和變革兩種。企業(yè)成長(zhǎng)到一定階段，就會(huì)遇到某種危機(jī)，如果能克服這種危機(jī)障礙，就會(huì)進(jìn)入一個(gè)新的發(fā)展階段。在企業(yè)成長(zhǎng)發(fā)展過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)、創(chuàng)新、協(xié)調(diào)和合作在不同階段都發(fā)揮著巨大作用。弗萊姆茲的企業(yè)成長(zhǎng)七階段論將一個(gè)企業(yè)的生命周期劃分為七個(gè)階段，分別是新建、擴(kuò)張、專業(yè)化、鞏固、多元化、一體化以及衰落或復(fù)興階段。可見(jiàn)，考慮企業(yè)不同成長(zhǎng)階段的特點(diǎn)，企業(yè)成長(zhǎng)理論的應(yīng)用才能更符合實(shí)際。

2.企業(yè)成長(zhǎng)的邊界理論

科斯認(rèn)為，企業(yè)的邊界是由在企業(yè)內(nèi)完成交易的費(fèi)用與在市場(chǎng)上完成交易的費(fèi)用相比較而確定的。奧利弗·威廉姆森的企業(yè)最優(yōu)規(guī)模分析理論將交易作為最基本的分析單位，認(rèn)為交易本身是異質(zhì)且多樣的，各種交易的特征及其成本差異決定了交易組織形式的選擇。企業(yè)邊界給予我們的啟示在于企業(yè)的成長(zhǎng)存在一個(gè)邊界，避免擴(kuò)張的誘惑使企業(yè)陷入絕境。

3.企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)空結(jié)構(gòu)理論

企業(yè)成長(zhǎng)的時(shí)空結(jié)構(gòu)理論，仍然強(qiáng)調(diào)了戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷的重要作用，與戰(zhàn)略成長(zhǎng)理論本質(zhì)上是一致的。

綜上所述，企業(yè)家才能（或管理層級(jí)能力）、發(fā)展戰(zhàn)略、產(chǎn)品與技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷能力四個(gè)要素對(duì)企業(yè)的成長(zhǎng)尤為重要，深入研究企業(yè)成長(zhǎng)理論和解決企業(yè)成長(zhǎng)與管理創(chuàng)新問(wèn)題應(yīng)從上述四個(gè)維度展開(kāi)。

河南鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)的成長(zhǎng)及衰落過(guò)程分析

河南鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)成立于1989年，自成立至1992年期間，商場(chǎng)生意十分興隆，銷售額直線上升，實(shí)力迅速壯大，很快便發(fā)展成為當(dāng)時(shí)中國(guó)最著名的大商場(chǎng)之一，并創(chuàng)造了日銷售額達(dá)400多萬(wàn)元的輝煌歷史。于是鄭亞商場(chǎng)在1993年成立了亞細(xì)亞集團(tuán)，并隨即制定了一系列的擴(kuò)張戰(zhàn)略。使亞細(xì)亞迅速崛起的原因主要是當(dāng)時(shí)王遂舟實(shí)施的差異化策略以及初創(chuàng)期的嚴(yán)格管理體制。

遺憾的是，短短幾年后，亞細(xì)亞卻拖欠了數(shù)千家企業(yè)的貨款，負(fù)債額高達(dá)6億多元，從而陷入困境。同時(shí)，有近百種訴訟將亞細(xì)亞推上了被告席，要執(zhí)行的債務(wù)就高達(dá)4千多萬(wàn)元。

亞細(xì)亞由迅速崛起變?yōu)檠杆偎ヂ涞脑蚴嵌喾矫娴?，比如管理體制、領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)、企業(yè)形象建設(shè)等。但最主要和最關(guān)鍵的應(yīng)當(dāng)是以下原因：

一是缺乏科學(xué)的發(fā)展戰(zhàn)略。亞細(xì)亞最終失敗的最重要原因應(yīng)當(dāng)是其制定并實(shí)施了錯(cuò)誤的發(fā)展戰(zhàn)略。雖然大力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)使亞細(xì)亞的規(guī)模迅速擴(kuò)張，但這個(gè)決策是缺乏周密調(diào)查和策劃的。因?yàn)榇藭r(shí)亞細(xì)亞本身對(duì)擴(kuò)張戰(zhàn)略的準(zhǔn)備并不充分，發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的條件嚴(yán)重欠缺，主要表現(xiàn)在資本實(shí)力不足、人才儲(chǔ)備匱乏、管理團(tuán)隊(duì)未能有效建立、跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)欠缺、企業(yè)文化建設(shè)不到位等方面。從資本面來(lái)看，當(dāng)時(shí)亞細(xì)亞的自有資金只有不到4000萬(wàn)元，但在省內(nèi)及北京等其他地區(qū)興建的十一個(gè)連鎖店卻需要高達(dá)10億元的資金，其資金匱乏的程度可見(jiàn)一斑。從人力資源來(lái)看，公司總部的人力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足同時(shí)籌建十一個(gè)連鎖店所需要的大量人才，于是就抽調(diào)大量?jī)?yōu)秀的營(yíng)業(yè)員到各連鎖店擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，殊不知，這些業(yè)績(jī)優(yōu)良的營(yíng)業(yè)員卻不具備管理者的素質(zhì)。在跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)時(shí)，亞細(xì)亞并未對(duì)各地的消費(fèi)習(xí)慣、文化背景等進(jìn)行透徹的研究，而是盲目復(fù)制鄭州亞細(xì)亞模式。例如，盲目仿效鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)于1993年在經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平遠(yuǎn)低于鄭州的漯河開(kāi)設(shè)連鎖店，其前期投入高達(dá)5000多萬(wàn)元，建成后的規(guī)模也高于鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)。該商場(chǎng)開(kāi)業(yè)后，因當(dāng)?shù)厝丝谏佟①?gòu)買力低下，致使生意清淡，虧損嚴(yán)重。省內(nèi)其他三個(gè)直接連鎖店的情況大體相同。北京的人口基數(shù)、經(jīng)濟(jì)水平、市場(chǎng)規(guī)模等都遠(yuǎn)超鄭州，但北京仟村連鎖店仍以銷售河南產(chǎn)品為主，甚至銷售在鄭州滯銷的商品；因此在商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)萬(wàn)分激烈的北京，仍照搬鄭州商場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式，其最終慘敗的結(jié)局不言而喻。其他省外仟村店的情況也大同小異。

二是中后期混亂的管理體制無(wú)法適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的要求。到了中后期，亞細(xì)亞的管理應(yīng)當(dāng)說(shuō)是“外光里糙”。亞細(xì)亞經(jīng)營(yíng)近十年內(nèi)，沒(méi)有進(jìn)行過(guò)一次全面徹底的審計(jì)。由于經(jīng)營(yíng)不計(jì)成本，浪費(fèi)驚人，僅亞細(xì)亞商場(chǎng)的管理費(fèi)用就高達(dá)18.6%。由于成批派出管理人員援助連鎖店，中心店人事管理混亂，管理人員更換頻繁，嚴(yán)重影響了企業(yè)的穩(wěn)定。在管理人員的聘用上，亞細(xì)亞的領(lǐng)導(dǎo)在初創(chuàng)時(shí)的確實(shí)施了一套讓有為之士脫穎而出的良好機(jī)制。但到了事業(yè)巔峰以后，在用人上卻任人唯親，甚至到了讓常人難以理解的地步。比如，任命經(jīng)理或者處長(zhǎng)等重要職務(wù)時(shí)甚至以貌取人，領(lǐng)導(dǎo)的親戚無(wú)論有無(wú)管理才能都被委以重任等。而幾乎與此同時(shí)，亞細(xì)亞的領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始對(duì)一些跟自己一起創(chuàng)業(yè)的同志進(jìn)行防范排擠。創(chuàng)業(yè)初期曾給亞細(xì)亞帶來(lái)勃勃生機(jī)和活力的是唯才是舉，彼時(shí)亞細(xì)亞連續(xù)三年銷售額都以每年5000萬(wàn)的速度增加；而任人唯親帶來(lái)的卻是衰敗與沒(méi)落。亂得像一鍋粥似的鄭亞集團(tuán)及其主體鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)走上衰退之路，也就不奇怪了。

三是對(duì)自己的品牌缺乏有效的保護(hù)是亞細(xì)亞的另一個(gè)重大失誤。在亞細(xì)亞鼎盛時(shí)期，河南的許多商場(chǎng)、賓館、飯店隨意使用“亞細(xì)亞”品牌，懸掛亞細(xì)亞的“野太陽(yáng)”旗幟。例如，亞細(xì)亞五彩商場(chǎng)雖與鄭州亞細(xì)亞無(wú)任何隸屬或合作關(guān)系，卻公然使用“亞細(xì)亞”品牌，懸掛其旗幟。由于亞細(xì)亞五彩商場(chǎng)的規(guī)模較大，使得許多民眾將其誤認(rèn)為是亞細(xì)亞公司的總店，以至其開(kāi)業(yè)使鄭亞商場(chǎng)的客流量減少一半。當(dāng)亞細(xì)亞五彩商場(chǎng)在開(kāi)業(yè)半年后因種種原因而關(guān)閉停業(yè)時(shí)，許多民眾又誤認(rèn)為是亞細(xì)亞公司出了問(wèn)題?？傊@些誤會(huì)在民眾中給亞細(xì)亞公司造成了不良影響，使亞細(xì)亞公司的無(wú)形資產(chǎn)受到很大沖擊。針對(duì)以上情況，亞細(xì)亞公司未采取有效措施來(lái)保護(hù)自己的品牌，因此而遭受了很大損失。