論建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的問(wèn)題與對(duì)策

劉桂花

一、目前我國(guó)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理存在的主要問(wèn)題

1.財(cái)務(wù)管理觀念淡薄，對(duì)財(cái)務(wù)管理在企業(yè)管理中的核心地位認(rèn)識(shí)不足。許多施工企業(yè)比較重視施工任務(wù)的承攬、施工進(jìn)度的完成和工程質(zhì)量的提高，認(rèn)為抓好生產(chǎn)是關(guān)鍵，忽視了財(cái)務(wù)管理的重要性，沒(méi)有認(rèn)識(shí)到財(cái)務(wù)管理具有很強(qiáng)的綜合性，貫穿于企業(yè)管理的各個(gè)方面，企業(yè)各項(xiàng)管理的優(yōu)劣成敗，最終都體現(xiàn)為不同的財(cái)務(wù)成果。

2.財(cái)務(wù)管理體制不夠健全，財(cái)務(wù)監(jiān)督職能較弱。往往側(cè)重于成本費(fèi)用支出審批程序等會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，但預(yù)算管理、收入管理、資產(chǎn)管理、財(cái)務(wù)分析等重要職能均不能充分體現(xiàn)。有的施工企業(yè)管理層權(quán)力過(guò)于集中，缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制，使得財(cái)務(wù)的監(jiān)督職能弱化，給企業(yè)經(jīng)濟(jì)造成了一定損失。

3.組織機(jī)構(gòu)和人員素質(zhì)問(wèn)題。基建業(yè)務(wù)分散的管理模式不利于對(duì)項(xiàng)目全過(guò)程的監(jiān)督控制。加上長(zhǎng)期以來(lái)，有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為基建財(cái)務(wù)是臨時(shí)的，配不配備專職基建會(huì)計(jì)人員無(wú)關(guān)緊要，或者由其他財(cái)會(huì)人員、其他專業(yè)人員代兼基建會(huì)計(jì)。

4.企業(yè)融資困難，周轉(zhuǎn)資金嚴(yán)重不足。從債權(quán)融資途徑來(lái)看，由于建設(shè)單位拖欠工程款，使得施工企業(yè)的債務(wù)不斷增大，資產(chǎn)負(fù)債率普遍偏高，施工企業(yè)既無(wú)法在市場(chǎng)上融資，又難得到銀行貸款，融資難成為施工企業(yè)的普遍現(xiàn)象。

5.資金管理薄弱，缺乏統(tǒng)一管理。施工企業(yè)的特點(diǎn)是流動(dòng)頻繁，高度分散，造成企業(yè)資金分散，影響了資金的籌集、調(diào)配和使用效率。一方面，個(gè)別單位多頭開(kāi)戶，資金閑置，沉淀嚴(yán)重；另一方面，一些單位卻為籌集急需的小額資金而為難。有的內(nèi)部單位經(jīng)營(yíng)狀況好的時(shí)候自行其是，總想擺脫公司總部的監(jiān)督、控制，當(dāng)經(jīng)營(yíng)狀況惡化時(shí)，又回過(guò)頭來(lái)尋求公司總部資金的支持。

6.項(xiàng)目成本控制力不強(qiáng)，企業(yè)效益難以保證。

二、加強(qiáng)建筑施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理應(yīng)采取的對(duì)策

1.制定符合公司實(shí)際的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理規(guī)程。為了貫徹執(zhí)行好國(guó)家的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和國(guó)家統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度以及國(guó)家的財(cái)稅政策，實(shí)現(xiàn)公司及下屬各內(nèi)部單位在會(huì)計(jì)科目使用、經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)處理、財(cái)務(wù)報(bào)告編制等方面的規(guī)范統(tǒng)一，真實(shí)、完整地提供更有價(jià)值、更快捷的會(huì)計(jì)信息，公司應(yīng)結(jié)合實(shí)際情況，根據(jù)本單位的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)、管理理念，組織業(yè)務(wù)骨干，制定符合公司經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)的財(cái)務(wù)管理制度及管理辦法，以及相關(guān)的配套制度，規(guī)范和統(tǒng)一公司及所屬單位的會(huì)計(jì)核算，為公司財(cái)務(wù)人員提供一本會(huì)計(jì)核算及財(cái)務(wù)管理工作指南。

2.加強(qiáng)基建財(cái)會(huì)隊(duì)伍建設(shè)。首先，要選擇有專業(yè)知識(shí)、責(zé)任心的基建財(cái)會(huì)人員；其次，企業(yè)應(yīng)有計(jì)劃地組織基建財(cái)會(huì)人員經(jīng)常參加業(yè)務(wù)培訓(xùn)，到其他單位學(xué)習(xí)交流，保證企業(yè)基建財(cái)務(wù)管理水平的不斷提高。

3.設(shè)立專門機(jī)構(gòu)。建議對(duì)大中型建設(shè)項(xiàng)目設(shè)立專門的基建管理機(jī)構(gòu)，包括基建計(jì)劃部門、概預(yù)決算部門、會(huì)計(jì)核算部門。例如，針對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)總賬中的“在建工程”，設(shè)立一個(gè)專門的核算機(jī)構(gòu)，指定專人負(fù)責(zé)基建財(cái)務(wù)工作，根據(jù)項(xiàng)目建設(shè)實(shí)際，詳細(xì)核算在企業(yè)“在建工程”項(xiàng)下列支的“基建工程支出”“更改工程支出”“大修理工程支出”等各項(xiàng)內(nèi)容。期末將明細(xì)核算后匯總的“在建工程”余額并入企業(yè)總賬。

4.財(cái)務(wù)預(yù)算與責(zé)任會(huì)計(jì)相結(jié)合。現(xiàn)代責(zé)任會(huì)計(jì)的管理原理是以責(zé)任中心為核算對(duì)象，對(duì)其分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)進(jìn)行核算并考評(píng)的一種內(nèi)部控制體系。其優(yōu)點(diǎn)是職責(zé)清晰、責(zé)權(quán)對(duì)等、業(yè)績(jī)量化、便于考核。

5.加強(qiáng)資金管理，提高資金使用效率。施工企業(yè)內(nèi)部各單位要根據(jù)施工計(jì)劃，本著量入為出的原則，合理地編制年度資金收支計(jì)劃和月度預(yù)算。施工企業(yè)成立資金結(jié)算中心，加強(qiáng)對(duì)資金的統(tǒng)一管理已成為共識(shí)。一方面提高了企業(yè)內(nèi)部資金的利用效果，減少了資金閑置;另一方面有效地監(jiān)控了企業(yè)內(nèi)部各單位的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，確保了其經(jīng)營(yíng)行為的規(guī)范、安全和高效。同時(shí)，要重視清欠工作，建立行之有效的措施，對(duì)歷史遺留的老賬、呆賬進(jìn)行清理，及時(shí)清理債權(quán)、債務(wù)，避免新的呆壞賬的發(fā)生，保證資金安全和現(xiàn)金流通暢，提高資金使用效率。

6.強(qiáng)化項(xiàng)目成本管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。工程項(xiàng)目是施工企業(yè)生產(chǎn)和管理的基點(diǎn)，也是經(jīng)濟(jì)效益的源泉。首先，健全完善施工現(xiàn)場(chǎng)的管理機(jī)制，抓好工程項(xiàng)目的成本管理工作，在施工現(xiàn)場(chǎng)形成一個(gè)施工管理與財(cái)務(wù)核算、經(jīng)濟(jì)與技術(shù)有機(jī)結(jié)合的管理組織；其次，落實(shí)工程項(xiàng)目的成本管理責(zé)任，建立以項(xiàng)目經(jīng)理為首的管理班子，設(shè)立預(yù)算、財(cái)務(wù)、材料、質(zhì)量、安全和工程技術(shù)等職能部門或?qū)Ｂ毴藛T，全面履行工程項(xiàng)目的成本責(zé)任，對(duì)成本定期進(jìn)行計(jì)劃、控制、核算、分析，以完整的組織，合理的人、財(cái)、物投入，實(shí)現(xiàn)盡可能大的經(jīng)濟(jì)效益。