淺議當前城市供水企業(yè)財務管理及對策

彭慶敏

一、引言

供水企業(yè)作為公用企業(yè)之一，是國有經(jīng)濟需要控制的行業(yè)和領域，其價格受政府管制。供水企業(yè)由于其天然的壟斷性，在政府的監(jiān)管下進行規(guī)?；?jīng)營，為社會提供單一產(chǎn)品，較長時期內，理論界和實務界都普遍認為該領域應采取壟斷經(jīng)營的方式，以計劃的價格模式并保持相對的壟斷，才能維系企業(yè)的穩(wěn)定經(jīng)營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，從而有效保障社會公眾的利益。但正是由于這種長期國家補貼與計劃思路的約束，以犧牲局部利益維持水商品價格的穩(wěn)定，成本控制、財務管理也被極大忽視，導致了多數(shù)供水企業(yè)水價難以補償供水成本，從而影響了企業(yè)的盈利能力和競爭能力，其后果是損害了企業(yè)的發(fā)展后勁，最終無法滿足城市建設與和諧社會的需要。因此，重視城市供水企業(yè)的財務管理并予以改進，提高其經(jīng)濟效益與社會效益，有其現(xiàn)實意義。

二、供水企業(yè)改進財務管理的意義

（一）是提高供水企業(yè)管理水平的重要標志

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，城市供水及水廠成為面向市場的獨立法人實體和市場競爭主體。城市供水及水廠經(jīng)營管理目標為經(jīng)濟效益最大化，這是現(xiàn)代企業(yè)制度要求投入資本實現(xiàn)保值增值所決定的，城市供水及水廠要想生存，必須能以收抵支、到期償債。城市供水及水廠要發(fā)展，必須擴大收入，獲得持續(xù)穩(wěn)定的現(xiàn)金流入。收入增加意味著人、財、物相應增加，都將以資金流動的形式在城市供水及水廠系統(tǒng)財務上得到全面的反映，并對財務指標的完成發(fā)生重大影響。因此，系統(tǒng)財務管理是一切管理的基礎，是企業(yè)管理的中心。抓好系統(tǒng)財務管理就是抓住了城市供水及水廠管理的關鍵。

（二）是應對改革進程，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的需要

城市供水企業(yè)作為城市基礎產(chǎn)業(yè)，大多為國有企業(yè)或國家控股企業(yè)，長期以來沿用的是計劃經(jīng)濟體制下經(jīng)營虧損由財政補貼、主管部門補助等模式。隨著改革的推進，不少地區(qū)基礎產(chǎn)業(yè)已經(jīng)逐漸向外資開放，城市供水企業(yè)相對獨家經(jīng)營的壟斷性將會被打破，并將面臨生存與發(fā)展、挑戰(zhàn)與機遇并存的局面。因此，城市供水企業(yè)必須轉變觀念，對于經(jīng)營戰(zhàn)略與戰(zhàn)術進行重新定位與調整，對于未來經(jīng)營方向與經(jīng)營思路進行規(guī)劃與設計。

三、供水企業(yè)當前財務管理的現(xiàn)狀分析

（一）財務管理觀念還有待提高

城市供水企業(yè)與普通企業(yè)單純追求利潤最大化的企業(yè)目的不同，它具有雙重特性，即企業(yè)性和社會性。在相當長的時期內，各地城市供水企業(yè)都是由地方政府直接投資建設與運營，政府部門的主導與主管部門的直接或遙控指揮，使具體的經(jīng)營管理者與財務工作者的責任意識與經(jīng)營意識相當?shù)?，企業(yè)缺乏提高效率的動力，沒有成本最優(yōu)化的動力，從而無法在價格和質量方面滿足廣大民眾的需要。極大影響了供水企業(yè)的財務效率與經(jīng)營效果。即使目前個別地方已經(jīng)有民營或外資參與競爭的公用企業(yè)，但由于城市供水企業(yè)歷史形成的“天然的壟斷性”，仍然占有絕對優(yōu)勢，各經(jīng)營者與主管部門的財務管理意識與憂患意識并不強烈。在這種經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)的一切出發(fā)點及成本導向，不同于其他企業(yè)的市場思維，受到諸多價值標準的扭曲，很難真正考慮企業(yè)價值最大化。

（二）投資決策不合理導致財務風險

首先，由于近年來城市規(guī)?？焖贁U張，對城市供水事業(yè)也提出了較高的要求，因此各地的供水企業(yè)往往舉債發(fā)展，導致資金結構不合理。企業(yè)資金分為自有資金和負債資金，兩者應該維持恰當?shù)谋壤┧髽I(yè)在擴張進程中，由于缺乏合理的財務測算，導致融資決策往往發(fā)生失誤，資金結構嚴重失衡，某些企業(yè)甚至資不抵債，個別企業(yè)難以負擔高額的利息費用，從而發(fā)生了財務風險。其次，供水企業(yè)屬于資產(chǎn)密集型企業(yè)，其企業(yè)資產(chǎn)的70%以上均為固定資產(chǎn)。供水企業(yè)固定資產(chǎn)投資額度大，期限長，往往隨同著城市化的進程繼續(xù)發(fā)展。在固定資產(chǎn)投資決策進程中，由于主管領導或者財務人員沒有進行回收期測算、凈現(xiàn)值測算，導致可行性研究不夠縝密和完善，導致投資決策出現(xiàn)失誤，使投資項目不能取得預期的收益，到達預期效果，為企業(yè)帶來極大的負擔與負面影響。

（三）企業(yè)的財務管理水平較低

首先，由于城市供水企業(yè)的財務管理人員沿襲以前的水廠人員配置，其專業(yè)水平與觀念還不能適應現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對于現(xiàn)金流觀念、現(xiàn)值觀念、成本觀念、財務風險觀念等都難以把握，也就無法對于企業(yè)的財務狀況、經(jīng)營成果進行恰如其分的分析，很難為決策者提供有價值的財務信息。其次，內部控制水平較低。較多的供水企業(yè)沒有制定完善的內部控制制度與授權制度，或者有制度卻流于形式，導致關鍵控制點失控，使得損失、浪費現(xiàn)象屢屢出現(xiàn)。再次，成本核算體系過多地局限于生產(chǎn)領域，以降低直接材料、直接人工費和制造費用作為成本管理的主要手段，忽視對產(chǎn)品開發(fā)、銷售和售后服務等過程發(fā)生的成本費用的控制。

四、供水企業(yè)改進財務管理的對策探討

（一）強化財務管理觀念，適應市場經(jīng)濟要求

一是要建立全面預算管理制度。預算管理在西方早就是流行的系統(tǒng)財務管理方式，我國在寶鋼及其他大型企業(yè)中也已經(jīng)建立并實施。供水企業(yè)應結合生產(chǎn)實際，從上到下建立全流程的預算指標，并結合到每個崗位，每個工序予以實施，并嚴格考核。二是建立責任成本制度。按照經(jīng)營決策所規(guī)定的目標，進行事前指針分解、事中行為控制和事后成效考核。正確劃分責任成本中心、嚴格確定責任范圍、實現(xiàn)責任成本的核算考核與分析。對責任者管理、責任考核、業(yè)績評價都以責任成本為依據(jù)，這樣能給企業(yè)帶來成本觀念，使領導人員和職工重視成本核算，自覺主動地挖掘生產(chǎn)潛力，尋求降低成本途徑，實施生產(chǎn)過程中的成本控制以降低成本。三是提高信息化水平。如：抄表信息化，減少不抄、少抄現(xiàn)象，數(shù)據(jù)輸入出錯現(xiàn)象。如全城用戶資料、管網(wǎng)資料信息化可及時發(fā)現(xiàn)黑戶，也便于及時分析水費變化情況，了解不抄用戶的具體情況。結合收費回款進行異常分析與考核。

（二）科學管理，做好投資與采購工作，節(jié)約成本與資金

首先，要結合企業(yè)的實際情況科學做好投資決策。供水企業(yè)固定成本比重較大，主要項目有：工資、折舊費、大修理費、管網(wǎng)維修費等。這些費用的發(fā)生從表面上看都由不可控因素引起，但實際上，通過上述精細化管理，固定費用的形成過程中很多環(huán)節(jié)是可控的，企業(yè)應注重細化分析，充分挖潛。其次，結合最佳庫存與日常運營規(guī)律，建立最佳庫存量與合理的修理費用、銷售費用計劃。在傳統(tǒng)管理模式下，這些費用如何發(fā)生按照上級安排直接計入成本，企業(yè)對外部活動控制往往是事后算帳，很難應付當今市場的經(jīng)濟變化和改革的要求。例如供應部門等單位能在材料采購過程中堅持就地就近、比價采購的原則，多方找貨源，擇優(yōu)購料，不盲目采購，使材料投入使用前能使產(chǎn)品成本降低。又如，根據(jù)供水收費周期，合理安排設置收費網(wǎng)點，節(jié)約營業(yè)費用。通過企業(yè)常規(guī)性的檢修計劃，合理預計維修費用，節(jié)約資金占用。

五、結論

城市的供水企業(yè)作為城市建設和經(jīng)濟發(fā)展的基礎性行業(yè)，與人民的切身利益息息相關，對于保持城市經(jīng)濟正常運行和社會生活正常運轉有著舉足輕重的作用。城市供水及水廠內部而言，系統(tǒng)財務管理活動涉及到城市供水及水廠生產(chǎn)、供應、銷售等各個環(huán)節(jié)，都存在著改進的空間。城市供水企業(yè)應當轉變觀念，以財務管理為核心，開源節(jié)流，著眼長遠，積極推行現(xiàn)代化管理，以實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益與社會效益，為和諧社會的構建做出自己的努力。