加強成本管理 提高競爭能力

楊建軍

在目前市場競爭激烈的環(huán)境下，成本管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展。本文通過分析石油企業(yè)成本管理工作中存在的問題，有針對性地提出加強企業(yè)成本管理工作的對策，以降低各種不利條件對企業(yè)造成的不利影響，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)高效發(fā)展。

一、成本管理中存在的問題

（一）成本管理的理論研究觀念、方法滯后

由于石油工程施工企業(yè)生產(chǎn)條件不可預(yù)知因素較多，加之對成本管理理論研究不夠，表現(xiàn)在對成本管理的范圍、目的及手段等方面的認(rèn)識存在偏差。目前仍將成本管理的范圍限于公司內(nèi)部，甚至只包括生產(chǎn)過程，而忽略了對其他相關(guān)企業(yè)及領(lǐng)域成本行為的管理。成本管理的目的也只僅限于降低成本，較少從效益角度看成本的效用。降低成本的手段主要是以節(jié)約的方式，不能應(yīng)用成本效益原則，通過發(fā)生成本來實現(xiàn)更大的收益。

（二）公司內(nèi)部成本管理主體的確立失誤

人們通常習(xí)慣于把成本管理作為財務(wù)人員、少數(shù)管理人員的職責(zé)，認(rèn)為成本、效益都應(yīng)由公司領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)部門負(fù)責(zé)，而把各部門、基層分隊的職工只看做生產(chǎn)者，導(dǎo)致管成本的不懂技術(shù)、懂技術(shù)的不懂財務(wù)，其效果是管成本的不懂技術(shù)管不好、懂技術(shù)的不懂財務(wù)管不了。廣大職工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等問題無意也無力過問，成本意識淡漠，職工感受不到市場壓力，成本管理由此成為上下兩層皮，控制成本的積極性和主觀能動性無法調(diào)動起來，浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，成本管理失去現(xiàn)實的落實渠道當(dāng)然難以取得成效。

（三）管理層級較多，分工過細(xì)，成本增加，效率降低

公司內(nèi)部管理層級多，分工精細(xì)，要求公司進行高度協(xié)作管理，由于分工層次及協(xié)作環(huán)節(jié)增加，信息傳遞時間延長，停留環(huán)節(jié)增多，增加信息的損耗和失真，同時造成信息反饋難度的增加，由此導(dǎo)致公司管理效率降低，另外由于過細(xì)的分工導(dǎo)致企業(yè)管理復(fù)雜化，從而增大企業(yè)管理成本。

二、加強成本管理的對策

（一）要樹立成本管理的系統(tǒng)觀念

在市場經(jīng)濟環(huán)境中，公司應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將公司的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，強調(diào)整體與全局，對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進行全方位的分析研究。通過研究每種成本管理方法的本質(zhì)及其適應(yīng)的經(jīng)濟環(huán)境的特色，構(gòu)建出系統(tǒng)的成本管理方法體系。一方面，為使公司在競爭激烈的市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于簡單的生產(chǎn)過程，而是應(yīng)將視野延伸到工程施工市場需求分析和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展態(tài)勢分析，延伸到油氣開發(fā)方的需求上，依據(jù)油氣開發(fā)方的需求與市場競爭者情況的變動隨時調(diào)整舉措。另一方面，隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，非物質(zhì)產(chǎn)品日趨商品化，由此成本管理的內(nèi)涵也應(yīng)擴展到非物質(zhì)產(chǎn)品成本。

（二）培養(yǎng)全員成本管理意識

目前，由于基層管理人員、工程技術(shù)人員和員工不懂成本，因而針對公司采取的一些降低成本的措施，對其日常管理慣性和經(jīng)營行為帶來一定影響，會產(chǎn)生一定的抵觸等情緒。因此，加強成本管理，首要的工作在于提高廣大職工對成本管理的認(rèn)識，增強成本觀念，貫徹技術(shù)與經(jīng)濟結(jié)合、生產(chǎn)與管理并重的原則，向全體職工進行成本意識的宣傳教育，培養(yǎng)全員成本意識，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理。

(三)壓平壓扁管理層級，降低管理成本

管理層級多，容易導(dǎo)致信息傳遞緩慢或失真，并且增加了管理成本，無法適應(yīng)“低成本開發(fā)戰(zhàn)略”，公司應(yīng)該采用扁平化管理組織結(jié)構(gòu)，減少部門劃分，降低管理成本，提高管理效率，來達(dá)到降低管理成本的目的。

（四）全面推行預(yù)算管理

公司推行預(yù)算管理以來，對降低公司成本起到了很好的作用，目前還有一些問題，比如沒有科學(xué)合理的消耗定額，需要參照行業(yè)和公司的實際狀況，制訂科學(xué)合理的消耗定額作為核算及考核的參照依據(jù)，為準(zhǔn)確核算打好基礎(chǔ)。另外各類原始記錄和基礎(chǔ)資料不健全，需要基層單位和責(zé)任部門對各類原始基礎(chǔ)資料進行建立健全，并建立好各類管理臺賬，由責(zé)任部門歸集整理和保管。全面預(yù)算管理重點做好以下工作：

一是預(yù)算內(nèi)容要以營業(yè)收入、成本費用、現(xiàn)金流量為重點。營業(yè)收入預(yù)算是全面預(yù)算管理的中樞環(huán)節(jié)，它上承市場調(diào)查與預(yù)測，下啟企業(yè)在整個預(yù)算期的經(jīng)營活動計劃。營業(yè)收入預(yù)算是否得當(dāng)，關(guān)系到整個預(yù)算的合理性和可行性。成本費用預(yù)算是預(yù)算支出的重點，在收入一定的情況下，成本費用是決定企業(yè)經(jīng)濟效益高低的關(guān)鍵因素。現(xiàn)金流量預(yù)算則是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)全部經(jīng)營活動和諧運行的保證，否則，整個預(yù)算管理將是“無米之炊”。二是全面預(yù)算管理要同深化目標(biāo)成本管理相結(jié)合。全面預(yù)算管理直接涉及到公司的中心目標(biāo)——利潤，因此，必須深化公司目標(biāo)成本管理，從實際情況出發(fā)，找出影響公司經(jīng)濟效益的關(guān)鍵問題，瞄準(zhǔn)國內(nèi)外先進水平，制定降低成本、扭虧增效的規(guī)劃、目標(biāo)和措施，并且積極依靠公司全體人員降成本和科技降成本，加強成本、費用指標(biāo)的控制，確保企業(yè)利潤目標(biāo)的完成。三是全面預(yù)算管理要避免過繁過細(xì)。預(yù)算作為管理和控制的手段，如果對公司未來經(jīng)營的每一個細(xì)節(jié)都作出具體的規(guī)定，會導(dǎo)致各職能部門缺乏應(yīng)有的余地，不可避免地影響公司運營效率，所以預(yù)算并非越細(xì)越好。究竟預(yù)算應(yīng)細(xì)化到什么程度，必須聯(lián)系對職能部門授權(quán)的程度進行認(rèn)真酌定，過細(xì)過繁的預(yù)算等于讓授權(quán)名存實亡。四是全面預(yù)算管理要避免一成不變。預(yù)算制定出來以后，執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)對預(yù)算進行管理，促進預(yù)算的實施，必要時可根據(jù)當(dāng)時的實際情況進行檢查、修訂和調(diào)整，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

（五）加強技術(shù)研究，提高施工工藝，尋找替代價高材料，降低成本

2010年鄂南油氣開發(fā)實施低成本戰(zhàn)略，如果按照常規(guī)方式固井作業(yè)，施工成本大大超出施工收入，公司通過對其中一種固井用的主材“漂珠”進行替代，有效降低了施工成本。另外，優(yōu)化施工流程，提高工作效率，同樣能達(dá)到降低成本的目的。目前公司降低成本的主要途徑有：

一是不斷拓展市場，增加收入總量，實現(xiàn)規(guī)模效益，相對降低成本。由于石油開發(fā)市場本身的局限性，導(dǎo)致石油工程施工企業(yè)競爭壓力增大，市場開拓難度增加，加之石油工程施工企業(yè)基本靠各類施工設(shè)備進行施工，受石化投資指標(biāo)限制，設(shè)備規(guī)?；痉€(wěn)定，施工設(shè)備的施工能力總是有限的，如果是開拓了新市場，那么工作量會有較大提高，但是在一個成熟市場一年的施工總量基本穩(wěn)定，波動不大。施工收入雖然有提高，但是對于效益的提高或者說成本的相對降低效果不是很明顯。二是將工程施工價格降低的壓力層層轉(zhuǎn)移，以期由此達(dá)到轉(zhuǎn)移成本的目的。一般來說，石油工程施工企業(yè)只能降低那些市場上比較通用的材料的價格。而有些專用材料或者是市場壟斷型材料，石油工程施工企業(yè)處于“弱勢甲方”的地位，根本不能通過與供應(yīng)商談判來降低價格。2009年，井下作業(yè)公司通過與供應(yīng)商談判，小幅降低了施工用材料的價格，但是有些特供材料、專用材料和賣方市場材料，是不能通過談判等手段來降低價格的。另外，通過降低施工用材料的價格，使供應(yīng)商的盈利能力降低，可能會導(dǎo)致供應(yīng)材料質(zhì)量或服務(wù)水平降低，喪失一些施工材料之外的增值服務(wù)。同時，在日益開放的社會主義市場經(jīng)濟環(huán)境下，過分的壓低施工材料價格將使企業(yè)失去好的合作伙伴。三是下達(dá)控制指標(biāo)，依靠指標(biāo)嚴(yán)格約束成本，通過節(jié)約的方式來降低成本。這種針對單個成本的目標(biāo)，缺乏對全程和長效做系統(tǒng)經(jīng)營成本分析和控制，不能形成成本管理體系的閉環(huán)系統(tǒng)。如果下達(dá)控制指標(biāo)通過節(jié)約是可以實現(xiàn)的，這種方法是可行的，但是如果限制指標(biāo)較嚴(yán)，則可能通過轉(zhuǎn)移成本方式擠占其他沒有指標(biāo)的項目，從而造成成本歸集信息失真，進而影響正確決策。

(作者單位：中國石化集團華北石油局井下作業(yè)公司)