執(zhí)行低成本戰(zhàn)略 確保電力企業(yè)盈利

殷 萌

執(zhí)行低成本戰(zhàn)略 確保電力企業(yè)盈利

殷 萌

隨著電力體制改革的逐步深入，發(fā)電企業(yè)開始面臨更加嚴峻的挑戰(zhàn)。隨著國家發(fā)改委三個電價管理辦法的出臺，原有的電價形成機制發(fā)生重大變化。

一、發(fā)電企業(yè)面臨的壓力

（一）建設節(jié)約型社會和改善環(huán)境的壓力

中國人口眾多，人均自然資源匱乏，自然環(huán)境長期遭到破壞，生態(tài)系統(tǒng)愈發(fā)脆弱。因此，企業(yè)的發(fā)展必須要加速從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變，不斷加大節(jié)能降耗的力度，走可持續(xù)低成本發(fā)展之路。

（二）電力市場競爭的壓力

區(qū)域電力市場運行后，市場競爭更加透明。由于電力產(chǎn)品的同質(zhì)性，發(fā)電企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上只能走低成本優(yōu)先的道路。企業(yè)將從競爭“計劃”走向競爭“市場”，完全憑成本實力和報價策略“說話”。電力企業(yè)能在多大程度上實現(xiàn)低成本的運營，對于企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。

（三）市場與計劃的雙重束縛

發(fā)電企業(yè)目前發(fā)的就是“計劃電”，發(fā)多少，怎么發(fā)，都是由政府計劃說了算。電價也由國家核定，企業(yè)是無權(quán)改變的，但是企業(yè)經(jīng)營所需的各種資源卻都是通過市場途徑獲得，企業(yè)要克服上游市場傳遞的壓力來獲取盈利就只能從自身尋找盈利操作的空間。

二、執(zhí)行“低成本戰(zhàn)略”，確保電力企業(yè)盈利的主要措施

火電企業(yè)要實行全面的“低成本戰(zhàn)略”，首先要從基建期成本的管理開始，控制工程造價。要降低運營期成本，則必須從改進生產(chǎn)管理水平、規(guī)范經(jīng)營行為入手，通過生產(chǎn)過程、管理過程各環(huán)節(jié)的節(jié)約和整體的最優(yōu)化來確立最終的成本優(yōu)勢?！暗统杀緫?zhàn)略”主要有以下措施：

（一）持續(xù)改進機組經(jīng)濟性水平，降低供電煤耗

1.注重機組經(jīng)濟運行的研究

對各臺機組的實際運行狀態(tài)和經(jīng)濟運行情況作必要的試驗，掌握機組的經(jīng)濟運行特性，從而通過正確選擇機組組合，合理調(diào)整輔機運行，實施經(jīng)濟調(diào)度等來降低發(fā)電煤耗、廠用電率、生產(chǎn)補水率等。通過生產(chǎn)日報、月報等歷史數(shù)據(jù)，對機組運行性能的變化趨勢進行總結(jié)和分析，對發(fā)現(xiàn)的問題及時解決。

2.通過技術(shù)改造提高設備經(jīng)濟性

實施節(jié)能技術(shù)改造，如汽輪機通流部分和控制系統(tǒng)改造、重要輔機電機變頻改造，高低壓加熱器、再熱器、空預器、燃燒器及冷卻塔噴淋系統(tǒng)改造等，使機組的技術(shù)經(jīng)濟性能得到大幅度的提高。

（二）加強燃料成本的管理

發(fā)電企業(yè)的成本主要取決于燃煤的價格，管理空間也主要在燃料成本。以百萬容量電廠為例，標煤單價每降低1元/噸，每年就可以為企業(yè)減少支出200余萬元。

1.調(diào)整燃料管理機構(gòu)，完善過程管理體系

由企業(yè)各相關(guān)部門專業(yè)人員及監(jiān)督人員組成燃煤采購管理委員會，每月定期召開燃料管理專題會議，共同掌握購煤價格，確定質(zhì)價綜合定價原則，協(xié)調(diào)燃料管理有關(guān)問題。對燃料管理工作開展效能監(jiān)察，對入廠、入爐煤質(zhì)量及來煤情況進行不定期抽查，實施現(xiàn)場監(jiān)督。

2.以入爐煤為龍頭，強化目標控制

通過調(diào)整摻燒方式降低標煤單價，由于發(fā)電企業(yè)所使用的煤炭產(chǎn)地不同，計劃內(nèi)外價格也有較大差別，這給我們提供了運作的空間。由于計劃內(nèi)煤價通過全年合同已經(jīng)確定，為了降低綜合采購成本，在當前情況下，標煤單價的下降只有通過提高煤質(zhì)來實現(xiàn)，因此要千方百計地提高計劃內(nèi)煤源的到廠熱值。計劃外自行組織采購的煤源，一是要進一步壓低到廠煤價；二是在保證安全生產(chǎn)的前提下加大摻燒比例，加大計劃外煤炭的采購量。

（三）建立全過程的成本管理體系

1.加強成本管理的籌劃，實現(xiàn)總體最優(yōu)

從自身情況出發(fā)，全方位、全過程地研究各個成本項目的相互影響和變化趨勢，做到整體與局部、長期與短期相結(jié)合，制訂出成本管理的長期戰(zhàn)略。

2.實施全面預算管理，嚴格控制費用支出

實施全面預算管理，將全部生產(chǎn)成本納入預算控制，特別是加大對經(jīng)營成果產(chǎn)生較大影響的、比重較大的、彈性較大的費用的控制力度，對固定費用實施定額管理，變動成本設定控制目標。預算目標層層分解，做到全員參與成本控制。

根據(jù)部門分解預算簽訂年度承包合同，并與部門的工資總額掛鉤，按月進行考核，年底按照節(jié)約或者超支比例兌現(xiàn)獎罰。

（四）力爭發(fā)電量，攤薄成本

在現(xiàn)行煤電聯(lián)動政策下，發(fā)電企業(yè)只有通過爭取發(fā)電量，才能消化煤價上漲的成本。在發(fā)電邊際收益大于零的情況下，發(fā)電量增加也可以攤薄固定成本，從而增加效益。

（作者單位：廣州華潤熱電有限公司）