大型煤炭企業(yè)開展建設(shè)項(xiàng)目工程總承包的思考

文/田豐 孫冬敏

目前，大型煤炭企業(yè)正由單一的煤炭生產(chǎn)向煤化工、電力、建材等多元化方面發(fā)展，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，投資項(xiàng)目不斷增多，建設(shè)管理的難題日益顯現(xiàn)。如何科學(xué)、高效地管理數(shù)量多、行業(yè)廣、投資及規(guī)模大且安全管理難度高的建設(shè)項(xiàng)目，實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展目標(biāo)是大型煤炭企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目管理工作中亟待解決的問題。作為項(xiàng)目建設(shè)模式的創(chuàng)新，大型煤炭企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目中開展應(yīng)用工程總承包模式，對于提高本企業(yè)建設(shè)管理水平具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。

一、工程總承包綜述

工程總承包是一種國際通行的工程項(xiàng)目建設(shè)實(shí)施模式，是由一個承包商承包工程項(xiàng)目的全部工作，包括設(shè)計、供應(yīng)、各專業(yè)工程的施工以及管理工作，甚至包括項(xiàng)目前期籌劃、方案選擇、可行性研究，承包商向建設(shè)單位承擔(dān)全部工程責(zé)任。在這種模式下，承包商承擔(dān)了更大的責(zé)任和風(fēng)險，整個工程只由建設(shè)單位代表對項(xiàng)目進(jìn)行直接的整體管理，總承包商要對項(xiàng)目的設(shè)計、采購和施工負(fù)責(zé)，需要管理設(shè)計承包商、采購供應(yīng)商和施工承包商。

二、工程總承包的特點(diǎn)

1.建設(shè)單位把工程的設(shè)計、采購、施工和試運(yùn)轉(zhuǎn)等工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，建設(shè)單位只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

2.建設(shè)單位只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。簽訂合同后，工程總承包商可以把部分設(shè)計、采購、施工或試運(yùn)轉(zhuǎn)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，分包商的全部工作由總承包商對建設(shè)單位負(fù)責(zé)。

3.建設(shè)單位可以自行組建管理機(jī)構(gòu)，也可以委托其他的專業(yè)管理公司代表建設(shè)單位,對工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。

4.建設(shè)單位把總承包項(xiàng)目管理的部分責(zé)任和風(fēng)險轉(zhuǎn)嫁給總承包商，因而工程承包商會承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險，但同時工程總承包商會擁有更多的獲利機(jī)會。

5.建設(shè)單位將很少參與具體的項(xiàng)目組織協(xié)調(diào)等管理工作，總承包商能發(fā)揮自身的主觀能動性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)和手段，為建設(shè)單位和自身創(chuàng)造更多的效益。

三、大型煤炭企業(yè)實(shí)施工程總承包的必要性及可行性

1.推行工程總承包模式的必要性。工程建設(shè)總承包為國際上較成熟且國家倡導(dǎo)的一種項(xiàng)目運(yùn)作和管理方式，具有以下的優(yōu)勢：

（1）可以減少大型煤炭企業(yè)在建設(shè)項(xiàng)目三大控制管理上的資源和精力，改變建設(shè)單位與承包商傳統(tǒng)對立的關(guān)系。承包商全過程介入項(xiàng)目建設(shè)且全面負(fù)責(zé)，大大地減少了建設(shè)單位的項(xiàng)目管理協(xié)調(diào)工作；工程總承包也改變了傳統(tǒng)承包模式下各個階段組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系，以前各個階段的沖突關(guān)系成了合作關(guān)系，同時減少了索賠的發(fā)生。

（2）項(xiàng)目實(shí)施全過程的管控工作任務(wù)是由總承包商承擔(dān)。即便在總承包范圍內(nèi)，可能存在若干工作內(nèi)容委托給分包商，但分包商的全部工作仍由總承包商對建設(shè)單位負(fù)責(zé)，分包內(nèi)容和分包商的選擇仍由總承包商確定。因此總承包商不僅有權(quán)而且易對全部工作內(nèi)容進(jìn)行統(tǒng)一策劃、組織、協(xié)調(diào)和全過程控制，可克服了不同單位間的沖突和矛盾，從而降低大型煤炭企業(yè)的跨行業(yè)項(xiàng)目管理的風(fēng)險。

（3）設(shè)計和施工深度交叉，降低了工程造價。在傳統(tǒng)的模式下，施工和設(shè)計分離且難以及時協(xié)調(diào)，常常造成“三超”現(xiàn)象（概算超估算、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算）、進(jìn)度、質(zhì)量控制不到位等問題的出現(xiàn)。工程總承包能夠在保證工程質(zhì)量的前提下，最大幅度的降低工程費(fèi)用。

（4）工程總承包方式會對建設(shè)周期和工程質(zhì)量創(chuàng)造十分有利的影響。實(shí)現(xiàn)設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行全過程的質(zhì)量控制，能夠在很大程度上消除質(zhì)量的不穩(wěn)定因素。由于統(tǒng)一策劃、組織及協(xié)調(diào)，設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行可以深度合理交叉，在設(shè)計階段可以積極引用新技術(shù)、新材料、新工藝；考慮到便于施工的可操作性，最大限度地在施工前發(fā)現(xiàn)設(shè)計中存在的問題，有利于保證質(zhì)量，縮短建設(shè)周期。同時對提高大型煤炭企業(yè)投資決策、項(xiàng)目管理水平及提升企業(yè)形象也起到了促進(jìn)作用。但工程總承包是為了更有效地做好三大控制，并不能免去建設(shè)單位的主體責(zé)任。

2.推行工程總承包模式的可行性。工程總承包模式有利于發(fā)揮承包商在長期項(xiàng)目管理中積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，能實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的專業(yè)化，市場化職能，對滿足大型煤炭企業(yè)大發(fā)展的戰(zhàn)略需求起到如下的作用：

（1）總承包模式有利于促進(jìn)資源使用效率的提高。一是總承包管理模式簡化了項(xiàng)目管理層次，減少了項(xiàng)目管理的重復(fù)和交叉，從而提高項(xiàng)目管理質(zhì)量和效率。二能統(tǒng)籌考慮設(shè)計和施工環(huán)節(jié)，有利于優(yōu)化設(shè)計和施工，從而降低造價及加快施工進(jìn)度。三是總承包模式通過合同確定了總造價，有利于促進(jìn)承包商加強(qiáng)成本控制與造價控制，從而提高資源的使用效率。四是總承包模式有利于項(xiàng)目管理的專業(yè)化與市場化，有利于發(fā)揮承包商在長期的項(xiàng)目管理中積累的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，同時，通過總承包招標(biāo)實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理的市場化。

（2）總承包模式能實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的高度統(tǒng)一?？偝邪坛袚?dān)了項(xiàng)目建設(shè)中投資、質(zhì)量和進(jìn)度的全過程控制風(fēng)險和責(zé)任，但同時具有在保持項(xiàng)目功能不變的前提下項(xiàng)目管理的地位與設(shè)計、施工優(yōu)化權(quán)和項(xiàng)目管控權(quán)，可發(fā)揮自身的技術(shù)和管理優(yōu)勢，通過優(yōu)化設(shè)計施工及簡化管理，實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。

（3）總承包模式能精簡建設(shè)單位的組織機(jī)構(gòu)。在工程建設(shè)期間，總承包公司可針對項(xiàng)目特點(diǎn)組建適合項(xiàng)目特點(diǎn)的組織機(jī)構(gòu)，協(xié)助建設(shè)單位完成項(xiàng)目建設(shè)工作，建設(shè)單位只需配置少量的管理人員，其余完全由總承包公司負(fù)責(zé)，使建設(shè)單位精簡了機(jī)構(gòu)，減輕了大量人員分流、安排的負(fù)擔(dān)。

四、大型煤炭企業(yè)實(shí)施工程總承包的建議

1.在大型煤炭企業(yè)內(nèi)部建立總承包商、咨詢單位、設(shè)計單位、供貨商等信用管理與評價制度，制定相關(guān)政策、準(zhǔn)確掌握以前項(xiàng)目建設(shè)中的失信單位信息，在后續(xù)項(xiàng)目招標(biāo)中優(yōu)先考慮在項(xiàng)目建設(shè)中獲得良好信譽(yù)的單位，從而防止工程總承包參與方的投機(jī)行為。

2.建立科學(xué)的工程總承包項(xiàng)目招標(biāo)、評標(biāo)管理程序。工程招標(biāo)制度是我國法定的工程建設(shè)制度，其目的在于以“公開、公平、公正”的方式選擇合適的承包商，可針對煤炭企業(yè)建設(shè)項(xiàng)目特點(diǎn)建立適用于工程總承包項(xiàng)目管理的招標(biāo)、評標(biāo)體系。

3.制定和完善項(xiàng)目的實(shí)施和管理程序。大型煤炭企業(yè)需要制定一系列項(xiàng)目管理的程序文件。主要包括工程投資支付管理、質(zhì)量管理、進(jìn)度管理、變更管理及項(xiàng)目信息管理程序等，提高項(xiàng)目執(zhí)行過程中的穩(wěn)定性和秩序性，降低因項(xiàng)目人員或項(xiàng)目外部條件的變動帶來的不確定性。

4.逐步采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理技術(shù)和工具。工程總承包模式下，需要便捷的管理技術(shù)和工具使建設(shè)方迅速得到項(xiàng)目執(zhí)行過程中的信息反饋，及時進(jìn)行項(xiàng)目決策，實(shí)現(xiàn)“小團(tuán)隊(duì)管大項(xiàng)目”的思想，這對于大型復(fù)雜的工程總承包項(xiàng)目尤為重要。