中國家族企業(yè)如何發(fā)展與延續(xù)

史光起

一、成長的煩惱

在中國，談起家族企業(yè)，大家都多會聯(lián)想到管理落后、任人唯親等負面現(xiàn)象，所以，中國的家族企業(yè)多數(shù)不愿意被人叫做家族企業(yè)，還有一些企業(yè)力圖在形式上摘掉這頂自認為不大光彩的帽子。其實，世界上半數(shù)以上的企業(yè)都是家族企業(yè)，而九成以上的企業(yè)在創(chuàng)立初期都是家族式企業(yè)結構。如今，在歐美、日本，包括中國在內，家族企業(yè)都占著全國企業(yè)總數(shù)的大部分份額。但是，比起中國，歐美與日本等發(fā)達國家的家族企業(yè)市場表現(xiàn)更為成功，多優(yōu)于非家族企業(yè)。在德國、美國等國家，家族企業(yè)甚至是支撐國家經濟的主要力量。大家熟知的成功企業(yè)，如沃爾瑪、三星、西門子、摩托羅拉、福特、奔馳、寶馬、保時捷、貝塔斯曼等都是家族企業(yè)，他們都已經延續(xù)了四代或五代以上，歷經了數(shù)百年的市場與歲月考驗，至今依然生機勃勃。延續(xù)時間最長的企業(yè)是日本建筑公司金剛組，這家歷史悠久的家族企業(yè)代代相傳，至今已歷40代，有1400年的歷史。

家族企業(yè)之所以較為成功，主要原因就是發(fā)展初期成本較低、向心力強、機制靈活、市場反應迅速，在遭遇困境的時候，家族企業(yè)的抵御能力更是極其強大。因此，可以充分把握市場機會、對抗風險，使企業(yè)迅速崛起。

但是，比起西方國家，或近鄰日本、韓國，中國的家族式企業(yè)發(fā)展明顯遜色很多，“富不過三代”一說，在中國家族企業(yè)中普遍存在，做大做強的家族企業(yè)，比例明顯低于歐美與日本。順利從第一代手中接下企業(yè)的第二代接班人并不多，能夠在父輩的基礎上帶領企業(yè)繼續(xù)發(fā)展、壯大的，更是少之又少。

根據筆者在家族企業(yè)做職業(yè)經理人的經驗總結，覺得造成以上情況的原因主要是由于中國市場化程度較晚，整體企業(yè)管理水平較低，以及中國獨特的文化。因此導致中國家族企業(yè)不同程度地存在以下幾方面的問題。

1.家族成員控制力過強

家族成員在企業(yè)控制力過強的后果是“人治”取代了“法制”，削弱了科學管理和制度的力量，這樣會讓企業(yè)處于極大的不確定性風險當中，如果遭遇內部的人事變故或市場的重大打擊，企業(yè)極可能失控，以至于走向衰亡。

2.外來人才不受重用

由于家族企業(yè)的重要職位都是由家族成員擔任，“外人”多是擔任底層職位，最多是中層職位，能夠進入高層管理圈子，并且擁有實質權利的職業(yè)經理人非常少。

在工作中，家族成員的話語權與決策權非常大，而在犯錯后也擁有外人無法相比的豁免權。這讓外來的人才很難擁有歸屬感，反倒是經常產生挫折感，最后人才多會離開。這樣的企業(yè)因為缺少外來高級人才的參與，缺乏新觀念、新思想，創(chuàng)新能力差，企業(yè)發(fā)展受到了嚴重的限制。

3.缺乏戰(zhàn)略視野

中國的家族企業(yè)創(chuàng)辦人大多是抓住了市場機遇，敢打敢拼，把企業(yè)做了起來，但是企業(yè)在不同規(guī)模、不同發(fā)展階段，對管理者的要求也是不同的。如果管理者不能持續(xù)提高自我，獲取新觀念，新思想，跟上市場的步伐，在企業(yè)不斷發(fā)展時必然會產生能力不足的情況，其中最主要的就是缺乏戰(zhàn)略意識，如此很難讓企業(yè)從小作坊蛻變成大企業(yè)。

因為受到個人能力的限制，一些家族企業(yè)的管理者在經營企業(yè)時戰(zhàn)略性視野狹窄，多是在做著追求短期利益的生意，很少規(guī)劃長遠，或是不會進行短期可能見不到利潤，甚至是虧損的戰(zhàn)略性投資。因此，中國的家族企業(yè)大部分在缺乏成長性的行業(yè)做著低利潤、低附加值的代工產品或大企業(yè)不愿意做的商品。這樣的企業(yè)自然很難成就大公司、大品牌。

4.家長式粗放管理

家長式管理的特點是所有決策都由老板一人或幾人決定，各部門形同虛設，或只有提議權，卻沒有決策權。由此又形成了多頭管理和錯誤決策的情況。很多家族企業(yè)不按照程序決策，而是老總拍板制度，這樣一個人的主觀決策必然會大大增加決策的風險性。

5.缺少資本經營

家族式企業(yè)因為擔心外來資本介入會稀釋家族對企業(yè)的控制力，于是拒絕外來資本的參與，如參股或上市等。但是，當企業(yè)成長到一定規(guī)模以后，承擔的壓力與風險也在加大，必要的時候是一定要資本助力讓企業(yè)走出困局或質變與騰飛，否則，不進則退，指望安穩(wěn)地過自己的日子，結果就可能被市場競爭所淘汰。

二、成長的路徑

中國因為市場化程度較晚，致使出現(xiàn)一些家族企業(yè)的管理混亂、市場化程度不夠等問題，從歷史進程來看，也屬于正?，F(xiàn)象。但是，對科學的家族企業(yè)經營方式進行探索，有助于我國家族企業(yè)的加速成熟與發(fā)展。以下是我對家族企業(yè)的科學經營提出的幾點建設性思路。

1.所有權、管理權、監(jiān)督權分立

家族企業(yè)最大的特點就是不愿意權利外放，阻礙放權有兩個主要原因，一個是權力欲望在作祟。在中國，家族企業(yè)的老板很難接受自己打下的江山，卻自己說了不算。

其實，企業(yè)主最初因為趕上機遇也好，高瞻遠矚或能力過硬也好，把企業(yè)做起來了，但如果自身不能持續(xù)成長，能力依然停留在過往的階段，不能滿足企業(yè)不同階段的管理需要，那就要退出，否則必然制約企業(yè)的發(fā)展。

另一個原因就是擔心權利旁落后苦心經營的基業(yè)會被竊取。雖然這樣的擔心不無道理，但是如此卻制約了外來人才的進入與能力發(fā)揮，阻礙了企業(yè)的實力增強，進而影響企業(yè)競爭力。

筆者以為，解決這個問題，最有效的方式就是引入民主體制的模式，進行“三權分立”。也就是所有權、經營權與監(jiān)督權三權分開，分別掌握在三部分人手里——家族成員如果確有能力的，可以參與管理，其他成員則只享有企業(yè)股份的所有權，而主要的管理權則交給外來更有能力的職業(yè)經理人。如此一來可以保證家族企業(yè)的基業(yè)存續(xù)，又不阻礙企業(yè)發(fā)展。但是，由于中國職業(yè)經理人職業(yè)道德參差不齊，為保證家族企業(yè)的權益，還必須設立監(jiān)督機制，監(jiān)督權由非管理人員，甚至是企業(yè)外機構來擔當。如此三權分立就可以保證外來人才的充分利用，提高企業(yè)管理水平、降低市場風險，也保證了家族企業(yè)的利益安全。

現(xiàn)在有些家族企業(yè)也將管理權和決策權分離，這點我個人持謹慎態(tài)度，因為，決策權需要更高的管理能力，如果有這樣卓越的管理人才卻不能參與到企業(yè)管理、執(zhí)行工作當中，實在可惜。個人覺得，只要監(jiān)督到位，放權就應該充分。

2.設立長效人才與資本引入機制

一個企業(yè)的成長主要靠兩方面：一是人才，二是資本。人才攸關企業(yè)生死，資本決定企業(yè)發(fā)展。而家族企業(yè)恰恰因為家族化的特性，而排斥外來的人才與資本。排斥入股或企業(yè)上市自然是擔心控制權被削弱或喪失。而對于外來的人才，可謂是又愛又怕。愛，是因為外來的人才可以讓企業(yè)迅速發(fā)展，這些可能是本家族成員做不到的，但是，當外來人才表現(xiàn)優(yōu)異，能力超群，得到企業(yè)上下的贊賞與認可時，家族企業(yè)的掌權者又害怕這樣的人才會顛覆權利或出賣企業(yè)。最終造成了一種奇怪的現(xiàn)象——沒能力的人不能用，有能力的人不敢用。融資上也是如此——企業(yè)缺錢時想要錢，卻又怕錢來了會扎手。

想要讓家族式企業(yè)做大做強，必須解決以上兩個問題。上面提到的“權”、“利”分離，就是一種保障人才引入的機制。有效的管理權和所有權分離，能讓企業(yè)放心地引入人才，但是，人才就一定愿意進入嗎？前面提到過，職業(yè)經理人在家族企業(yè)中缺乏歸屬感，很難體現(xiàn)自我價值，在利益上也很難滿意。現(xiàn)在職業(yè)經理人擇業(yè)的前三個意愿組織都不是家族企業(yè)。家族企業(yè)即使敞開了大門，又該如何保證人才愿意登門呢？

我個人的觀點是，家族企業(yè)為了吸引與留住人才，可以不分給其股權，但是不該吝于分紅，如此一來不僅能讓職業(yè)經理人獲得物質滿足，同時，也會有一種主人翁的精神滿足。至少，薪酬與業(yè)績掛鉤會極大地調動職業(yè)經理人的工作積極性。對于核心重要外來人才，家族企業(yè)也可以在可控范圍內拿出一小部分股權來作為重要的激勵杠桿，以激勵并留住重要人才，或是提高分紅比例。如此才能讓人才愿意來，來了愿意留下。

融資方面家族企業(yè)也應該樹立正確的心態(tài)。首先，企業(yè)發(fā)展必須有資本的支持，另外，只要方法得當，家族企業(yè)是可以在保證企業(yè)絕對控制權的前提下獲得外來資本的。比如，事先設定股份制制度——家族成員占有絕對控股權，外放股權不超過30%；當有股東要出售手中股權的時候，家族成員有優(yōu)先購買權等。

也可以通過“子公司”的形式來吸收外來資本，即在母公司的基礎上開設另外的獨立企業(yè)，這些“子公司”是和母公司分離的，這些新開設的公司可以是與其他資本合資共同持有，甚至是小比例參股。目的是為了母公司整體市場戰(zhàn)略與擴張需要。即使是這些“子公司”出現(xiàn)所有權或經營問題，甚至是失敗的后果，也不會牽扯到母公司。

總之，只要家族企業(yè)通過一些制度與方法，就可以讓企業(yè)在外來資本進入的情況下攥穩(wěn)所有權。另外，還可以參照以下幾點建議。

其一，制度護航。家族企業(yè)往往容易在股權與管理權上出問題，除外來職業(yè)經理人篡權奪利，更多的是出在基業(yè)傳承上，如子女爭權奪利，導致企業(yè)動蕩，甚至是四分五裂。中國很多家族企業(yè)因此而消亡，非常讓人痛心。而避免這些問題發(fā)生的最有效方法就是有效的制度，前面也提到了一些方法，多數(shù)與制度有關。家族企業(yè)管理與傳承的制度是家族企業(yè)長青的最重要保障。

比如，制度規(guī)定家族企業(yè)不允許拆分家業(yè)，必須代代傳承、融資時必須保證融資后家族持有50%以上的股份、監(jiān)事會具有彈劾權、轉讓企業(yè)股權時企業(yè)擁有回購權、家族成員有優(yōu)先購買權、股權轉讓時每位股東每年轉讓不得超過兩次，每次轉讓股權不得超過10%等等。諸如此類制度落實下去，基本可以在制度層面保障家族企業(yè)的延續(xù)與發(fā)展。

其二，文化深入。比起制度來，文化是更高層面穩(wěn)固與發(fā)展家族企業(yè)的手段，但有效的文化需要一個相對長時間的積累與較高的執(zhí)行難度。首先企業(yè)的當家人要有這個意識和意愿，并努力建設各種文化：

管理文化——以制度為基礎，民主決策，科學獎懲機制，不斷引入科學管理方式等。

用人文化——做到無論內外均一視同仁，用人不疑，充分放權，尊重外來人才，給予其綜合的價值滿足等。

社會責任文化——籌建慈善基金等，樹立社會責任意識，這樣的家族企業(yè)才能有長遠的發(fā)展，單純?yōu)榱速Y本增值而存在的企業(yè)多難以存活得長久。

傳承文化——一個家族企業(yè)想長久傳承，必須要把各種優(yōu)良元素都傳承下去，這些優(yōu)秀的元素綜合起來才能托起基業(yè)傳承的重任。這些需要傳承的東西包括好的習慣、制度、方法等。前面提到的千年家族企業(yè)“金剛組”，他們就有優(yōu)秀的傳承文化，他們把卓越而獨特的建筑施工方法代代總結匯編起來，不斷地積累，使得他們的一些施工技藝與方法不但沒有失傳，反而不斷精進。

學習文化——建設文化中最重要的一點是建立學習文化，只有全員參與學習，不斷獲取新知，家族企業(yè)才能從封閉的意識形態(tài)中走出來，跟上時代，跟上市場的步調。因此，家族企業(yè)想永葆活力與競爭力，必須建設一個學習型組織。

3.做好交接工作

在中國，家族企業(yè)基本還是父傳子，家天下的情況，因此，接班人的選擇空間并不大，那么此時如何培養(yǎng)好接班人和為接班人選好輔佐良臣就顯得非常重要。如果接班人是一個扶不起的“阿斗”，那父輩打下再好的基礎，再遼闊的疆土，也可能在幾年時間內斷送。即使有得力的輔佐人，也可能是疲于奔命，徒勞無功，最終使人才失望離開。因此，對接班人的教育尤為重要。這種教育不應該是接班前才開始的，而應是從盡可能早便要開始。對于德才兼?zhèn)涞妮o佐人挑選，甚至是培養(yǎng)，也應是盡早便要開始，因為，雖然看清一個人的“才”只需要很少的時間，但是，看清一個人的“德”，卻需要漫長的時間與考驗。

教育的最好方式就是讓接班人接觸與處理各種企業(yè)經營遇到的問題。讓其從企業(yè)底層做起，一步步走到管理崗位，最后是掌管企業(yè)。這樣的培養(yǎng)方式效果遠勝過將其送入名校學習，雖然后者也很重要，但是前者卻非常必要。同時，對接班人的社會責任感、品德都應該加以培養(yǎng)，只有這樣的接班人才能有更寬廣的視野與胸襟，才能帶領企業(yè)走得更遠。

三、成長的期待

家族企業(yè)的頭號敵人正是自己，如何解決好內部的矛盾與問題，是家族式企業(yè)騰飛的關鍵。如果能夠內部齊心協(xié)力，科學經營，去除了一些先天的弊病，其自身擁有的先天優(yōu)勢就會發(fā)揮更大的作用。

看著今天那些國外成功的家族企業(yè)，我們有理由相信，他們的今天，就是我國家族企業(yè)的明天。我們對中國家族企業(yè)懷著一份成長的期待！