企業(yè)文化深植：提升員工對企業(yè)的認(rèn)同度

陳益政

按照文化人類學(xué)家馬林諾夫斯基的觀點，筆者對企業(yè)文化等特定的組織文化有一個通俗的類比解析。比如我們要了解什么是土著文化，其實就是看這個土著圈子是怎樣生活的，包括怎樣交流，怎樣組織生產(chǎn)，怎樣分配，怎樣婚喪嫁娶等。要了解什么是土著文化的核心價值觀，就是看這個土著圈子里的人，尤其是頭領(lǐng)，最醉心于什么事情。那么，企業(yè)文化其實就是一個企業(yè)是怎樣生存的行為總和。企業(yè)的核心價值觀就是一個企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)最推崇什么。而上述種種“怎樣”的過程，其實就是企業(yè)文化認(rèn)同的過程。

一、價值認(rèn)同是員工對企業(yè)認(rèn)同的最高水平

企業(yè)文化是企業(yè)在長期經(jīng)營管理實踐中形成的，為廣大員工認(rèn)同的經(jīng)營理念、價值取向、思維方式等的總和。它最核心的內(nèi)容是為廣大員工認(rèn)同的價值觀。理解企業(yè)文化，最關(guān)鍵的兩個詞是“價值觀”和“員工認(rèn)同”；建設(shè)企業(yè)文化的過程，也就是不斷提高員工對企業(yè)認(rèn)同度的過程，即將員工對企業(yè)的認(rèn)同水平由“生存認(rèn)同”提高到“價值認(rèn)同”的過程。

讓企業(yè)的員工都喜歡企業(yè)，是一件很難的事。

眾所周知，經(jīng)濟(jì)社會，大到國家，小到企業(yè)，但凡決策者做的任何決策，都不可能百利無一弊，都有可能涉及公平和效率之間的矛盾，比較現(xiàn)實的選擇只能是“兩害相權(quán)取其輕”。當(dāng)下社會正面臨經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型時期，企業(yè)也面臨業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型和組織架構(gòu)改革，必將帶來利益格局的調(diào)整和思想觀念的沖突。加之不同的員工，有不同的認(rèn)知水平和價值判斷，即便利益相同，還是會產(chǎn)生不同的感受。據(jù)說某網(wǎng)站作過一個調(diào)查，參與調(diào)查的8萬人中，有78%的人說不喜歡自己的企業(yè)，更有87%的人說想離開自己的公司，這是為什么？歸根結(jié)底，還是一個員工對企業(yè)認(rèn)同的問題，這也是企業(yè)文化建設(shè)要解決的核心問題。

員工對企業(yè)的認(rèn)同可以有四個層次：

第一層次是生存認(rèn)同。員工進(jìn)入企業(yè)是因為在企業(yè)工作可以滿足他們生存的需要，他們對企業(yè)不會有更多的要求，也不會產(chǎn)生想要改變企業(yè)現(xiàn)狀和企業(yè)行為方式。這就是生存認(rèn)同。

第二層次是行為認(rèn)同，指員工認(rèn)同企業(yè)的行為。到這個層面，認(rèn)同感就開始第一次質(zhì)的飛躍。對于企業(yè)而言，它的行為體系，比如管理制度、效率機(jī)制、激勵機(jī)制等方面，都可能在員工那里產(chǎn)生正面或者負(fù)面的影響。而對于員工來說，他們是把普遍的道德觀念和經(jīng)營思想當(dāng)作標(biāo)尺來評判和衡量企業(yè)的行為，如果企業(yè)違背了他們所認(rèn)識的普遍觀念，那么他們很有可能放棄這個企業(yè)。

第三層次是情感認(rèn)同。這種情感上的體驗，最經(jīng)常的情況下是在企業(yè)內(nèi)部團(tuán)隊合作中產(chǎn)生。情感認(rèn)同是建立在行為認(rèn)同的基礎(chǔ)上的。企業(yè)如果能讓員工產(chǎn)生情感認(rèn)同，那么它首先必須已經(jīng)達(dá)到了企業(yè)基本行為體系的普適性，也就是讓員工普遍對企業(yè)行為產(chǎn)生認(rèn)同。否則，情感認(rèn)同沒有建立的基礎(chǔ)。其次它的內(nèi)部工作必須有質(zhì)的提升，從外向經(jīng)營性行為的輔助部分向內(nèi)部主動經(jīng)營轉(zhuǎn)化。而且它必須有獨特的文化氛圍和較高的人員素質(zhì)。在員工這個角度來說，并非所有的員工都需要對企業(yè)有情感認(rèn)同。

第四層次是價值認(rèn)同。員工對企業(yè)最強(qiáng)的認(rèn)同感，是員工自覺遵守企業(yè)一系列不成文規(guī)則，甚至愿意為這些規(guī)則付出工作之外的勞動和努力，同時有意識或無意識去宣傳企業(yè)的文化、影響自己周圍的人。這是一種信奉——信仰和奉獻(xiàn)，是認(rèn)同感的最高層次。員工對企業(yè)的認(rèn)同如果達(dá)到了情感認(rèn)同和價值認(rèn)同的層次，就是認(rèn)同了企業(yè)的價值觀，認(rèn)同了企業(yè)的文化，并且愿意以自己的行為踐行企業(yè)的價值，影響別人。這也代表了員工對企業(yè)認(rèn)同的最高水平。

二、企業(yè)文化的核心內(nèi)容是員工認(rèn)同的價值觀

企業(yè)文化不是一些經(jīng)過反復(fù)推敲、堆砌而成的時髦口號，而是經(jīng)過長期的企業(yè)實踐檢驗和堅持下來的企業(yè)的核心價值觀。就像同仁堂的“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力”，海爾對“質(zhì)量”的堅守，必定是經(jīng)過幾十年甚至上百年的風(fēng)雨檢驗而形成的價值觀，而且是為廣大員工所共同認(rèn)同的價值觀。

但是，在這個問題上，還存在一些誤解。如很多人認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化，但領(lǐng)導(dǎo)者所倡導(dǎo)的文化在沒有得到組織成員認(rèn)同和接受之前，只能是一種個人文化的體現(xiàn)。在倡導(dǎo)的觀念、信念、價值觀、行為風(fēng)格等文化因素真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)文化的過程中，需要領(lǐng)導(dǎo)和員工之間的不斷溝通和磨合，有時甚至是尖銳的沖突。真正有效的企業(yè)文化建設(shè)決不會僅僅通過幾次演講、幾次會議或貼幾張標(biāo)語、口號就能完成。所以，關(guān)鍵是需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認(rèn)同。因為，不僅文化是一套隱含的價值體系，標(biāo)準(zhǔn)化的操作程序，潛移默化的行為方式，而且作為員工本身，是具有主觀能動性的人，對文化具有自主喜好的選擇性。所以在企業(yè)文化的建設(shè)過程中，員工應(yīng)該成為企業(yè)文化建設(shè)的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強(qiáng)交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

三、以人本價值觀為指導(dǎo)的文化管理是企業(yè)管理的最高階段

在文化認(rèn)同方面，日本的企業(yè)一直走在前列。管理學(xué)界對企業(yè)管理經(jīng)歷的發(fā)展階段進(jìn)行的概括，就分為三個階段：一是經(jīng)驗管理階段，二是科學(xué)管理階段，三是文化管理階段。而文化管理階段的中心理念就是以人為本。

文化管理認(rèn)為，在人、財、物諸因素中，人是首要因素，人應(yīng)該成為企業(yè)管理的出發(fā)點和歸宿點。企業(yè)文化是作為一種“無形規(guī)則”存在于員工的意識中，企業(yè)文化離開員工根本無法獨立存在，“以人為本”是形成良好企業(yè)文化的基礎(chǔ)。這種文化管理的實踐來源于日本，而理論概括卻始于美國。

1769年，世界上第一家現(xiàn)代意義上的企業(yè)在英國誕生。這時企業(yè)家普遍依靠個人經(jīng)驗和直覺，企業(yè)管理的好壞完全取決于管理者的個性和聰明才智，因此，這一時期的管理被稱作第一代管理——經(jīng)驗管理，管理的最大特點是人治，靠管理者的強(qiáng)勢領(lǐng)導(dǎo)來管理企業(yè)。

但是，單憑經(jīng)驗管理，就會帶來一些難以解決的問題：如工人的磨洋工問題，工人的能力與工作的適應(yīng)性問題以及工藝質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)化問題，等等。1911年美國工程師泰勒出版了《科學(xué)管理原理》一書，以該書出版為標(biāo)志，企業(yè)管理由漫長的經(jīng)驗管理階段進(jìn)入了劃時代的科學(xué)管理新階段?？茖W(xué)管理最大的特點就是制度管理。

從上個世紀(jì)60年代開始，日本的企業(yè)通過實施文化管理，取得了令包括美國在內(nèi)的西方國家矚目的發(fā)展成果。美國的管理學(xué)者開始研究日本企業(yè)的管理方式，發(fā)現(xiàn)日本企業(yè)管理的根本特點是以人為本，通過順應(yīng)人性的管理，激發(fā)員工的自覺行為和內(nèi)在積極性。這也是所謂的文化管理。文化管理是企業(yè)管理的最高階段，也是企業(yè)管理的最高境界。

四、提高員工對企業(yè)認(rèn)同度有一個過程

員工對企業(yè)核心價值觀的認(rèn)同要經(jīng)歷由認(rèn)知到認(rèn)同并到信仰的過程。從新員工進(jìn)入企業(yè)的第一天起，就要對其不斷灌輸企業(yè)文化的理念，讓員工學(xué)習(xí)并牢記企業(yè)文化的內(nèi)涵。然后逐步進(jìn)入到自愿接納企業(yè)文化的階段，而不是迫于外在的壓力。他們表現(xiàn)出的與企業(yè)文化相一致的行為，不是權(quán)宜之策，而是來自內(nèi)心情感的變化。從認(rèn)知到認(rèn)同，上下級之間良好的溝通環(huán)境是實現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變的物質(zhì)載體。內(nèi)化階段的員工對企業(yè)文化的認(rèn)識是一種新價值觀的獲得，是自覺地將公司所倡導(dǎo)的價值觀內(nèi)化為自己的價值觀。內(nèi)化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴外在的壓力和規(guī)定，也不依賴自己與集體、與他人的關(guān)系，而是出于自己的信念。員工內(nèi)化了公司的文化理念，其所表現(xiàn)出來的與企業(yè)文化相一致的行為會更穩(wěn)定、更持久。

要讓員工對企業(yè)的認(rèn)同度得到持續(xù)提升，除了要為員工提供具有吸引力的物質(zhì)待遇以外，還應(yīng)為企業(yè)提出明確的發(fā)展目標(biāo)，創(chuàng)設(shè)良好的氛圍，提供開闊的職業(yè)發(fā)展平臺，而且領(lǐng)導(dǎo)者自身也應(yīng)當(dāng)成為踐行企業(yè)價值觀的榜樣。

員工對企業(yè)的認(rèn)同過程具體而言，認(rèn)同的過程主要包括以下兩個方面：

1.思想共識：建設(shè)企業(yè)核心價值體系的目標(biāo)

建設(shè)企業(yè)核心價值體系的目標(biāo)取向，主要是通過尋求企業(yè)思想共識來凝聚企業(yè)生存發(fā)展的合力，從而促進(jìn)企業(yè)與員工共同發(fā)展。事實上，企業(yè)核心價值體系其形成過程也是長期的，有一個育化過程。不可以用“加快建設(shè)”或“又好又快”作為口號來走形式。其中，有高層管理人員的主導(dǎo)作用和率先垂范必不可少，但主要是要達(dá)到企業(yè)全體員工的認(rèn)同和遵循，這是建設(shè)企業(yè)核心價值體系的最終目標(biāo)。企業(yè)核心價值體系在企業(yè)的所有價值目標(biāo)中處于統(tǒng)攝和支配的地位，企業(yè)核心價值體系得以確立、被企業(yè)員工并成為真正的社會動力的關(guān)鍵，都必須基于全體企業(yè)員工的認(rèn)同。

2.多元價值整合：建設(shè)企業(yè)核心價值體系的內(nèi)容特征

綜觀中國企業(yè)，不少企業(yè)都會將“回報股東、服務(wù)客戶、成就員工、奉獻(xiàn)社會”作為核心價值體系的內(nèi)容，區(qū)別只是先后次序。由此可見，企業(yè)核心價值體系四個方面內(nèi)容是相互聯(lián)系、相互貫通的，本身就是一個多元的價值體系，體現(xiàn)了與企業(yè)相關(guān)的不同群體的多元訴求。不僅如此，企業(yè)全體員工還由于年齡結(jié)構(gòu)、性別、崗位、學(xué)力、閱歷等不同，而形成形形色色不同的價值取向，而整合的過程就是健康的企業(yè)文化生態(tài)系統(tǒng)培育過程。要在尊重包容存異的前提下，兼容創(chuàng)新發(fā)展，以共同實現(xiàn)企業(yè)愿景。