淺議員工的壓力管理——基于領(lǐng)導(dǎo)方式匹配的視角

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■責(zé)編 岳晉閩 Tel:010-68345891 E-mail：hrdyjm@sina.cn

隨著行業(yè)間競爭的加劇,員工壓力問題也受到學(xué)術(shù)界越來越多的關(guān)注,但目前學(xué)術(shù)界的研究還主要集中于工作壓力的界定、工作壓力源劃分、工作壓力模型、工作壓力應(yīng)對等單一方面，對管理者領(lǐng)導(dǎo)方式匹配度與員工工作壓力的關(guān)系尚缺乏系統(tǒng)、深入地研究和探討。為此，本文特從情境領(lǐng)導(dǎo)角度對員工壓力管理進(jìn)行了分析和探討,并提出了相應(yīng)的績效管理策略。

一、樣本情況

本研究共采集有效配對樣本144對，其中包括：管理者30人，普通員工144人。同時,采用了Alpha系數(shù)作為測量量表信度的檢驗標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)過檢驗分析，問卷信度均在0.8以上，表明數(shù)據(jù)內(nèi)部的一致性較高,適合作進(jìn)一步分析。具體樣本數(shù)據(jù)見表1。

表1 樣本的人口統(tǒng)計分析

二、數(shù)據(jù)分析

1.領(lǐng)導(dǎo)方式與員工準(zhǔn)備度的匹配分析

如圖1所示，針對處于D3階段能力較強(qiáng)、意愿不定的員工，管理者主要采用支持式領(lǐng)導(dǎo)方式；對于處在D4階段的能力強(qiáng)、意愿高的員工，管理者仍然采用支持式領(lǐng)導(dǎo)方式。由此可知，雖然部分管理人員能夠根據(jù)員工所處的發(fā)展階段而采用與之相匹配的領(lǐng)導(dǎo)方式，但多數(shù)情況下領(lǐng)導(dǎo)行為不能與員工準(zhǔn)備度形成良好的匹配關(guān)系，需要進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。

值得注意的是，在圖1所示的領(lǐng)導(dǎo)方式中，以高指令、高支持的教練式領(lǐng)導(dǎo)方式居多，這體現(xiàn)了管理者追求最佳領(lǐng)導(dǎo)方式的傾向，即認(rèn)為關(guān)心生產(chǎn)和人的領(lǐng)導(dǎo)方式能夠達(dá)到組織和個人目標(biāo)的理想結(jié)合狀態(tài)。但該種領(lǐng)導(dǎo)方式忽略了不同準(zhǔn)備度員工之間的差異性需求，因而不能很好地適應(yīng)工作情境變化的對領(lǐng)導(dǎo)方式提出的要求。

2.領(lǐng)導(dǎo)方式匹配度與員工工作壓力的相關(guān)分析

將領(lǐng)導(dǎo)方式與員工的準(zhǔn)備度進(jìn)行配對，兩者相對應(yīng)的匹配度計為1分，不對應(yīng)的匹配度計為0分，從而形成匹配度數(shù)據(jù)。領(lǐng)導(dǎo)方式匹配度與員工的工作壓力水平之間的相關(guān)分析表明：領(lǐng)導(dǎo)方式與員工準(zhǔn)備度間的匹配度與其工作壓力在0.01水平上呈顯著負(fù)相關(guān)關(guān)系，皮爾森相關(guān)系數(shù)為-0.233。具體數(shù)據(jù)如表2所示。

表2 領(lǐng)導(dǎo)方式匹配度與工作壓力的相關(guān)分析結(jié)果

3.員工工作壓力的因子分析

由于工作壓力的15個項目過于分散，不利于對員工的主要壓力維度進(jìn)行識別、劃分，因此，本文運用因子分析法對數(shù)據(jù)進(jìn)行了相應(yīng)處理。使用KMO樣本測度和Bartlett’s球體檢驗查驗各變量之間的相關(guān)性，得到KMO樣本測度值為0.807，表明數(shù)據(jù)適合做因子分析，且Bartlett’s球體檢驗的卡方值為702.073，顯著性概率0.000<0.01，也表明數(shù)據(jù)適于因子分析。對工作壓力15個變量采用主成分分析法，進(jìn)行最大方差旋轉(zhuǎn)，方差累計貢獻(xiàn)率達(dá)到60%，說明量表結(jié)構(gòu)效度良好。在因子分析中，提取特征值大于1的4個公因子，如表3所示。

表3 工作壓力源的因子項目及其負(fù)載表

根據(jù)表3，第一方面是與員工的職業(yè)發(fā)展密切相關(guān)的項目，包括：“晉升機(jī)會很不明確”、“缺乏潛在職業(yè)生涯發(fā)展機(jī)會”、“培訓(xùn)機(jī)會少，且培訓(xùn)質(zhì)量不高”、“感到自己付出的努力難以被領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)和重視”等。第二方面是與員工工作要求相關(guān)的項目，包括：“工作量太大，難以承受”、“工作時間非常緊迫”、“工作指標(biāo)要求太高，需要付出很大努力”等子因素，這些都總結(jié)為工作要求壓力。第三方面是來自管理者溝通方式方面的壓力，包括“我并不確切地知道領(lǐng)導(dǎo)對我的期望”、“感到難以處理與上級的關(guān)系”、“工作中參與決策的機(jī)會少”、“缺乏上級的肯定和鼓勵”，將之命名為溝通壓力。第四個方面是與員工對工作控制感受相關(guān)的項目，包括“工作缺乏自主性”、“缺乏影響力”、“常常被要求做一些不是很必要的事”、“工作中進(jìn)行獨立思考和行動的機(jī)會不足”等。

4.不同準(zhǔn)備度員工工作壓力的比較分析

為研究處于各準(zhǔn)備度階段員工的工作壓力差異，本文采用分層聚類方法，將經(jīng)過因子分析后保存的四個工作壓力公因子作為變量，進(jìn)行聚類分析。分析結(jié)果如表4所示。

表4 分層聚類結(jié)果的樣本均值

由各準(zhǔn)備度樣本均值比較可知，兩類準(zhǔn)備度員工的工作壓力存在一定的差異性，主要體現(xiàn)在工作要求壓力、職業(yè)發(fā)展壓力、溝通壓力、工作控制感壓力水平等方面。如圖2所示，D3準(zhǔn)備度階段的員工壓力主要來自工作控制感方面，而來自工作要求和管理者溝通方式方面的壓力則相對較小。在這一階段，員工由于對工作熟悉，其工作能力得到提升，故來自此方面的壓力水平相對偏低。同時，隨著能力的提升，他們對工作會產(chǎn)生更強(qiáng)的自主性需求，希望能得到管理者的支持和鼓勵，而不僅僅是執(zhí)行管理者的命令。如果管理者忽視了這一階段員工對于工作控制感的要求，因而不能進(jìn)行有效的授權(quán)和激勵，也容易產(chǎn)生較高的工作控制感壓力。

根據(jù)圖3，在D4準(zhǔn)備度階段員工在職業(yè)發(fā)展方面的壓力最為突出，其次是工作控制感壓力，而在工作要求和溝通兩方面的壓力水平較低。處于這一階段的員工，其工作能力和工作意愿都很高，能夠較為輕松地完成工作。此階段，員工對工作的變化與挑戰(zhàn)提出了更高要求，需要管理者給予其更大的信任和較高的自主權(quán)，當(dāng)他們的需求未被滿足時，就會產(chǎn)生較大的職業(yè)發(fā)展壓力和工作控制感壓力。

三、策略分析

1.改變領(lǐng)導(dǎo)方式，使管理者成為有效的情境領(lǐng)導(dǎo)者

管理者對情境領(lǐng)導(dǎo)的理解和實操的熟練程度是影響員工工作壓力管理效果的首要因素。主要體現(xiàn)在以下三個方面。

（1）診斷。管理者通過對員工行為的觀察，來判斷他們所處的準(zhǔn)備度。準(zhǔn)備度是指在特定的情境下，員工愿意投入工作的程度，以及所具備的與工作相關(guān)的知識、技巧等能力 （Hersey et al.,2000）。在此過程中，管理者應(yīng)注重對員工實際工作中能力和意愿的考察，而不是簡單地對其曾經(jīng)工作表現(xiàn)的考察。

（2）采取相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式。管理者應(yīng)根據(jù)員工的不同準(zhǔn)備度，在不同的任務(wù)環(huán)境中運用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。當(dāng)員工處于D1階段時，管理者應(yīng)準(zhǔn)確告訴他們應(yīng)該做什么、怎么做。當(dāng)員工的準(zhǔn)備度水平上升到D2階段時，管理者應(yīng)使用教練式的領(lǐng)導(dǎo)方式，一方面以雙向溝通的方式給予員工以指導(dǎo)，另一方面從心理上給予員工以鼓勵、支持，以增加其工作意愿和熱情。當(dāng)員工準(zhǔn)備度到達(dá)D3水平時，管理者應(yīng)通過雙向溝通和認(rèn)真傾聽的方式，與員工進(jìn)行信息交流，支持其努力工作。當(dāng)員工準(zhǔn)備度水平達(dá)到D4階段時，管理者只需從旁協(xié)助和支持，給予員工以充分的自主權(quán)即可。

（3）建立伙伴關(guān)系?；谇榫车墓ぷ鲏毫芾硎墙⒃诠芾碚吆蛦T工伙伴關(guān)系基礎(chǔ)之上的，員工對管理者的認(rèn)識會影響其自身的行為表現(xiàn)，當(dāng)兩者的認(rèn)知越來越接近時，情境領(lǐng)導(dǎo)就會更加有效。有效溝通、適時干預(yù)是管理者與員工建立伙伴關(guān)系的兩個重要途徑。一是有效溝通。管理者應(yīng)確保信息的透明程度，在向員工進(jìn)行指示、說明、解釋時，應(yīng)力求表達(dá)清晰、具體，使員工能夠充分理解。同時，管理人員還應(yīng)做好信息的反饋工作，以隨時變換單向溝通與雙向溝通方式。例如，對于工作能力較低但工作意愿較強(qiáng)的員工，管理者應(yīng)采取單向溝通方式，而對于工作能力較強(qiáng)但工作意愿較低的員工，則盡量采取雙向溝通、尋求建議的方式。二是適時干預(yù)。在工作的前期階段，管理者有責(zé)任及時幫助員工解決問題，當(dāng)員工準(zhǔn)備度水平下降時，應(yīng)及早介入。在工作后期，管理者常會采用指令性的領(lǐng)導(dǎo)方式來幫助員工解決工作中的問題，但這種領(lǐng)導(dǎo)方式，常會使意愿下降的員工感到更多的壓力，變的更加緊張和沮喪。為避免這種不良后果，管理者應(yīng)運用指令性行為和支持性行為相組合的方式，對員工進(jìn)行適時干預(yù)。

2.基于情境的工作壓力管理措施

管理者在應(yīng)用情境領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行工作壓力管理時，要相信員工有足夠的成長潛力，可以通過采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)方式來提升工作能力，從而有效緩解其工作壓力。

（1）對“能力較強(qiáng)，意愿不足”員工的工作壓力管理措施?！澳芰^強(qiáng)，意愿不足”的員工，擁有較豐富的工作經(jīng)驗，希望能夠自主地進(jìn)行工作，追求對工作的控制感和組織中的影響力。但這類員工的需求，常常會被管理者所忽視，原因是管理者對他們的領(lǐng)導(dǎo)更多地傾向于指令性方式，這使他們感到對工作缺乏足夠的控制感，從而產(chǎn)生負(fù)面情緒，導(dǎo)致工作意愿降低；對于“能力較強(qiáng)，意愿不足”的員工，管理者應(yīng)以支持性領(lǐng)導(dǎo)方式為主，輔以指令性方式，通過征詢員工的看法和建議來鼓勵和支持員工，從而建立起與管理者的合作工作關(guān)系。一是鼓勵員工獨立思考與行動，增強(qiáng)其工作自主性。管理者應(yīng)對“能力較強(qiáng)，意愿不足”的員工予以肯定和信任，為其創(chuàng)造一個相對自由的空間，對其工作的具體內(nèi)容、計劃和解決方案不進(jìn)行直接具體的指示，鼓勵員工主動思考，按照自己的想法來完成任務(wù)，這能夠使員工感受到被重視的感覺，消除因缺乏控制感而產(chǎn)生的焦慮和不安等壓力。二是重視員工的參與。管理者應(yīng)將部分決策權(quán)下放給員工，鼓勵員工參與組織決策的制定，增強(qiáng)其在組織中的影響力和“主人翁”意識，從而達(dá)到緩解壓力、提高工作積極性的目的。三是采取傾聽、解釋的方式與員工進(jìn)行溝通。針對“能力較強(qiáng)，意愿不足”的員工，管理者應(yīng)認(rèn)真傾聽其想法并給予一定的引導(dǎo)。這種方式不僅有利于與員工建立起合作式的伙伴關(guān)系，而且可以幫助員工更好地調(diào)節(jié)工作壓力。管理者要讓員工有機(jī)會表達(dá)其意愿和想法，要客觀地評價員工的工作能力，并認(rèn)可和肯定其工作能力和表現(xiàn)，以消除其工作壓力。

（2）對“能力較強(qiáng)，意愿較強(qiáng)”員工的工作壓力管理措施?！澳芰^強(qiáng)，意愿較強(qiáng)”的員工在工作中表現(xiàn)出較高的能力和工作意愿，往往追求工作的變化，當(dāng)這種需求沒有被管理者所重視和滿足時，就會產(chǎn)生相應(yīng)的工作壓力。對此，管理者應(yīng)進(jìn)行適度的分權(quán)，賦予員工一定的工作自由度。同時，管理者還需為這類員工提供更多的發(fā)展機(jī)會，如職位晉升、崗位輪換、國內(nèi)外進(jìn)修等，以減少員工對今后職業(yè)發(fā)展的憂慮。

3.完善激勵機(jī)制

對員工工作壓力的管理需要建立相應(yīng)的激勵機(jī)制，包括：完善的培訓(xùn)體系建設(shè)、科學(xué)的績效管理制度、有效的薪酬激勵方案和公平公正的人員調(diào)配管理辦法。管理者要通過靈活運用領(lǐng)導(dǎo)方式，來調(diào)節(jié)員工工作壓力，形成積極向上的工作氛圍。

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