未來企業(yè)之路

姜奇平

關(guān)于如何做企業(yè)，IBM自己在最隱秘的核心處想什么？未來企業(yè)之路，或基業(yè)長青之道，簡單來說就在于：通過做活，掌控變革。

縱觀世界最佳企業(yè)的排行榜，有一家企業(yè)，無論風(fēng)云如何變幻，始終屹立在潮頭，這就是IBM。IBM是世上少有的從優(yōu)秀走向卓越，真正做到基業(yè)長青的企業(yè)。甚至連卓越的含義都已發(fā)生變化，商學(xué)院成功學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)都變來變?nèi)サ臅r候，IBM的成功仍然不變。以至于我們與其研究企業(yè)成功學(xué)，不如研究IBM本身。

關(guān)于如何做企業(yè)，IBM自己在最隱秘的核心處想什么？

我注意到，IBM商業(yè)價值研究院這兩年一直在研究未來企業(yè)。先是前一年出版了《未來的企業(yè)》，去年又出版了《未來企業(yè)之路》。從他們“洞察全球頂尖企業(yè)愿景與制勝策略”和“中國企業(yè)的智慧轉(zhuǎn)型”的靈動視角中，可以迫近感知那些連一流商學(xué)院還來不及追上并捕捉進(jìn)經(jīng)典的思路。用錢大群的話來說就是：“回歸根本，從本質(zhì)上思考這樣一個問題：在當(dāng)前的大趨勢下，我們到底怎么把企業(yè)做好？”

1、從商學(xué)院教授的視角看IBM——核心不變

1）從《基業(yè)長青》看IBM

一位商學(xué)院教授至少有一個看問題的獨(dú)特視角。如果一定要將IBM納入某位商學(xué)院教授的理論中來理解，吉姆·柯林斯的《基業(yè)長青》和《從優(yōu)秀到卓越》也許將是一個理想的框架。

用基業(yè)長青理論，可以很好解釋IBM的成功及其核心價值。

IBM的緣起，事出偶然。1924年的一天，老沃森回家宣布：公司要改稱IBM（國際商業(yè)機(jī)器公司）！小沃森當(dāng)時正站在客廳的走廊上，心想：就憑那家小公司？那個正在賣咖啡研磨機(jī)和屠夫用的磅秤的小公司？

誰會想到IBM會真的發(fā)展成國際商業(yè)機(jī)器公司。更讓人想不到的是，當(dāng)M——機(jī)器產(chǎn)品——不能適應(yīng)環(huán)境變化后，IBM把自己的M（機(jī)器）一刀剁掉，把硬盤業(yè)務(wù)賣給了日本人，又把個人電腦業(yè)務(wù)賣給了中國人。只剩下IB（國際商業(yè)），但他仍然是IBM！

歷史證明，使一個企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵，并不在于它從事什么行當(dāng)。用柯林斯的話說，“3M并不用黏合劑、研磨劑來定義它的使命，而是永遠(yuǎn)尋求用創(chuàng)新方法解決未解決的問題。這個使命帶領(lǐng)3M不斷地進(jìn)入廣泛的新領(lǐng)域?！?/p>

基業(yè)長青理論的核心是，企業(yè)除了核心價值不能變外，一切都可以根據(jù)環(huán)境的變化而變；而核心價值不能是稟賦，而必然是內(nèi)在的東西；甚至，核心價值的內(nèi)容都不重要，而是有核心價值并把它貫穿在整個企業(yè)中這一點(diǎn)本身很重要。

小沃森總結(jié)道：一個企業(yè)組織如果要應(yīng)付世事不斷變化的挑戰(zhàn)，除了“基本的”信念之外，企業(yè)在向前進(jìn)時，必須準(zhǔn)備改變本身的一切……組織中惟一神圣不可侵犯的東西應(yīng)該是它營業(yè)的基本哲學(xué)。

驗(yàn)算一下，確實(shí)很準(zhǔn)確：咖啡研磨機(jī)和磅秤不是IBM，硬盤和個人電腦不是IBM……擺脫了所有這些之后仍然存在的，才是IBM。

2）靠《從優(yōu)秀到卓越》學(xué)得來IBM嗎？

IBM的成功經(jīng)歷，同樣適合《從優(yōu)秀到卓越》總結(jié)的道理： “優(yōu)秀是卓越的大敵”，企業(yè)不能躺在過去的成功之上，而要不斷超越自我。而變成持久卓越公司的標(biāo)志，“即發(fā)現(xiàn)高于金錢的核心價值及目標(biāo)（核心理念），并將它與發(fā)揚(yáng)核心/促進(jìn)發(fā)展的動態(tài)趨勢結(jié)合起來”。但是，要靠《從優(yōu)秀到卓越》來模仿IBM的成功，卻不那么容易。

《從優(yōu)秀到卓越》與《基業(yè)長青》有很大差別。據(jù)說，寫《從優(yōu)秀到卓越》的時候，柯林斯把項(xiàng)目人員召集起來，討論《從優(yōu)秀到卓越》與《基業(yè)長青》是什么關(guān)系。項(xiàng)目組中的兩位主要成員布賴恩·巴格利和艾里森·辛克萊都拼命反對與《基業(yè)長青》有關(guān)系，理由只不過是如果那樣，“很難讓人有成就感”。

柯林斯的兩本書雖然在企業(yè)家中獲得極高的認(rèn)同，但在商學(xué)界都曾引起很大爭論。但二者又有所不同。對《基業(yè)長青》的批評意見主要認(rèn)為，柯林斯先驗(yàn)預(yù)設(shè)了一個不變的企業(yè)核心價值觀，但事實(shí)上許多公司包括一些他所說基業(yè)長青公司，在成長到相當(dāng)階段時，并沒有明確自己的核心價值。就拿IBM來說，1990年的轉(zhuǎn)型，可以說就是基本價值觀的一種重大修正。不過，這種指控并不致命。因?yàn)閷Α痘鶚I(yè)長青》來說，企業(yè)的核心價值觀不變，是相對于環(huán)境變化以及所做的事情的變化來說的。它所謂不變，是哲學(xué)意義上的。而商學(xué)界對《從優(yōu)秀到卓越》的指控則不同。批評意見主要不是針對《從優(yōu)秀到卓越》本身的結(jié)論，而是針對柯林斯飽受爭議的“標(biāo)桿”方法。商學(xué)界在總結(jié)商業(yè)理論得失時，有一個比較一致的看法，認(rèn)為標(biāo)桿方法的弱點(diǎn)在于它是一種事后諸葛亮，可以總結(jié)成功，卻往往無益于落后者追趕。因?yàn)橐酝?jīng)驗(yàn)表明，標(biāo)桿的建立者，往往是行業(yè)游戲規(guī)則的制訂者，同行業(yè)（特別是同質(zhì)化競爭行業(yè)）的落后者追趕標(biāo)桿很少成功，是因?yàn)闃?biāo)桿使他們落入了先行者布下的行業(yè)游戲規(guī)則的陷阱。標(biāo)桿方法是對先行者創(chuàng)新的概括，但卻不能讓落后者還原創(chuàng)新本身。

在學(xué)習(xí)IBM的問題上，利用《從優(yōu)秀到卓越》的方法，就存在這樣的問題。我們可以明白IBM為什么卓越，但想再創(chuàng)造同樣的卓越，卻發(fā)現(xiàn)每一個條條和框框，都好象是在重復(fù)別人的優(yōu)秀，卻不能使自己卓越。主要問題在于，沒有把卓越背后的創(chuàng)新與變革的動力系統(tǒng)總結(jié)出來。

更差的學(xué)習(xí)方法是，把卓越當(dāng)作卓越運(yùn)營。卓越運(yùn)營，是日本追趕美國時代流行的理念。從今天的觀點(diǎn)看，卓越運(yùn)營理念存在著系統(tǒng)的錯誤。豐田就是一個突出的受害者。卓越運(yùn)營的問題在于，它將節(jié)省成本與創(chuàng)造價值混為一談。因此，更加適合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（也就是傳統(tǒng)“中國制造”模式），但在企業(yè)發(fā)展到超越成本領(lǐng)先戰(zhàn)略走向持久卓越時，從實(shí)戰(zhàn)效果看，卻往往力不從心。

柯林斯自己也沒有很深刻地理解這一點(diǎn)，因此他才有這樣的困惑：“事實(shí)上，新經(jīng)濟(jì)中也沒有什么新東西。電、電話、汽車、收音機(jī)或半導(dǎo)體的發(fā)明，對于有幸目睹它們的人來說，不也是一種新經(jīng)濟(jì)嗎？難道我們可以說，他們對新經(jīng)濟(jì)的感覺沒有我們今天如此強(qiáng)烈嗎？”

這就與IBM的感覺不對了?？铝炙沟木窒扌裕谟谒麑ψ兏锏睦斫馐瞧娴?。只看到了商業(yè)變革，沒看到技術(shù)變革。他把商業(yè)核心，理解成萬古不變其宗的東西。這就隱含了商業(yè)模式不變的假設(shè)。一旦企業(yè)的變革，使商業(yè)模式本身也發(fā)生變化時，當(dāng)創(chuàng)新成為企業(yè)成功要素時，他的理論就失靈了。這源于他否定技術(shù)變革對商業(yè)變革的作用。

而IBM卻恰恰是一個善于利用技術(shù)變革進(jìn)行商業(yè)變革的企業(yè)，因此，我們必須超越柯林斯的視野，進(jìn)一步深入到IBM的內(nèi)心深處去探險。

2、IBM自己關(guān)心什么？——核心變化

在全球的商學(xué)院緊密跟蹤盯著IBM看的時候，不知有多少人注意到，IBM每年都在跟蹤盯著別的1000多個企業(yè)在看。這項(xiàng)活動被稱之為IBM全球CEO調(diào)查。向別的企業(yè)學(xué)習(xí)，這沒有什么特別的，大不了說明IBM比較謙虛，比較好學(xué)?？墒菑牧硗庖粋€角度想就不同了。IBM最關(guān)心別的企業(yè)哪些方面，正是他最看重哪些方面的一個信號流露。

商學(xué)院教授總結(jié)IBM的時候，往往事先有一個套路，把IBM往里裝，因此有多少個框架，就可以裝出多少個不一樣的IBM?？墒?，IBM自己去總結(jié)別人的時候，卻只有自己一個框架，它反映出IBM自己在最隱秘的核心處想什么。我們由此可以分析出，IBM關(guān)于如何做企業(yè)，到底最關(guān)心的核心價值是什么。

順著IBM關(guān)注全球CEO的眼光看去，我們赫然發(fā)現(xiàn)一個在柯林斯理論中沒有的東西， IBM把它稱之為 “變革鴻溝”。變革鴻溝是指企業(yè)預(yù)期的變革級別與掌控和執(zhí)行變革的能力之間存在的差距?！白兏秫櫆稀奔壬婕皟r值層面，也涉及操作層面。其中最令人感興趣的，正是與基業(yè)長青有關(guān)的價值層面的東西。

基業(yè)長青中說作為核心理念的不變，與變革鴻溝說的變，是什么關(guān)系呢？按柯林斯的理論，作為企業(yè)核心價值觀和核心理念，是不能變的；變的只是核心之外的東西，是變化而非變革。然而，“變革鴻溝”說的變革，恰恰包含了自身核心東西在轉(zhuǎn)型意義上的變化。

據(jù)IBM2008年全球CEO調(diào)查，全球范圍內(nèi)的變革鴻溝達(dá)22%，幾乎是2006年的2倍，而在中國，這一趨勢更加明顯。即使那些業(yè)績最出眾的跨國公司，也存在19%的“變革鴻溝”。

將變革解剖來具體看，IBM在價值層面，主要關(guān)注三個方面：

第一個方面，是以更少的投入獲得更高產(chǎn)出。這句話表述得不精確，我認(rèn)為其精確的意思在效能，而非僅僅是效率。效能是效率的變化率，效能依斜率正負(fù)號相反，可以區(qū)分為成本遞減與成本遞增兩種情況。IBM利用變革所要追求的，顯然是成本遞減這種投入產(chǎn)出狀態(tài)。由此，派生出三個戰(zhàn)略上的分支要點(diǎn)：

——戰(zhàn)略性地降低成本。我理解，IBM實(shí)際意思是降低差異化成本。因?yàn)榻档痛騼r格戰(zhàn)的成本，只能算戰(zhàn)術(shù)性地降低成本。

——保存流動資本和現(xiàn)金儲備。我理解，為的是在下面所說的增值層面，投入重兵。

——提高靈活性，響應(yīng)速度。這正好說明，要提高的是效能，而非單純的效率。提高靈活性和響應(yīng)速度，都是與邊際成本遞減相反的效能狀態(tài)。

第二個方面，是關(guān)注核心。也就是企業(yè)創(chuàng)造的核心價值。值得注意的是，以下列舉的五個分支要點(diǎn)，都集中于與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相反的差異化戰(zhàn)略方向：

——為客戶創(chuàng)造價值并保護(hù)差異化。這一點(diǎn)超越了卓越運(yùn)營理念，不再把降低成本等同于創(chuàng)造價值，而獨(dú)立出差異化這個增值方向。

——降低非增值及其業(yè)務(wù)的成本。這與上面說的降低非戰(zhàn)略成本是同樣的意思。

——從固定成本轉(zhuǎn)變?yōu)榭勺冑Y本。這一點(diǎn)非常關(guān)鍵，要求將投入集中于能夠?qū)崿F(xiàn)差異化和推動收入增長的活動。這是一個理論標(biāo)志，追求的是不同于新古典理論的報酬遞增的效果。事實(shí)上，這里隱含了一個理論前提，就是固定投入怎么辦的問題。新經(jīng)濟(jì)增長理論的標(biāo)準(zhǔn)答案是，較高的初始固定資本，是使邊際投入較低的必要條件。在IBM這里，就是利用IT的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)。

第三個方面是了解客戶。這里需要注意的，仍然是與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略相反的那個方向，也就是通過差異化增值的方向。它有兩個分支要點(diǎn)：

——針對以價值為導(dǎo)向的客戶。在張伯倫、斯蒂格里茨（還有他那個沒獲諾貝爾獎的倒霉同伴迪克西特）和克魯格曼的語境中，這應(yīng)該就是指那些因?yàn)楫a(chǎn)品多樣性（含品牌、廣告）而愿意付出溢價的客戶。

——降低復(fù)雜度。意思是降低不能創(chuàng)造客戶價值的系統(tǒng)的運(yùn)營復(fù)雜度，而在創(chuàng)造客戶價值方面實(shí)現(xiàn)低成本復(fù)雜化。它遵循的是“安筱鵬定理”（范圍經(jīng)濟(jì)條件下復(fù)雜性與成本次可加性之間存在正相關(guān)關(guān)系）。

當(dāng)我們真正接觸IBM的具體所思所想時，稍有經(jīng)濟(jì)學(xué)功底的人，就會輕而易舉地看出IBM的真經(jīng)與柯林斯的書本知識的最大差別：在轉(zhuǎn)型——或者叫生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變——問題上，柯林斯的基業(yè)長青是沒有方向的，對基業(yè)長青來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)是無差別的，在實(shí)戰(zhàn)中，它經(jīng)常將企業(yè)導(dǎo)向規(guī)模經(jīng)濟(jì)的低端競爭（同質(zhì)化競爭）。而IBM的基業(yè)長青，有非常明確生產(chǎn)方式的指向性，它指向的是范圍經(jīng)濟(jì)，在實(shí)戰(zhàn)中，它走上了一條高附加值的基業(yè)長青之路。

理解了這一點(diǎn)，才能進(jìn)而理解IBM在重新配置業(yè)務(wù)時，為什么最為關(guān)注企業(yè)模式創(chuàng)新、收入模式創(chuàng)新和行業(yè)模式創(chuàng)新。

3、我對IBM的理解——變的本身不變

對IBM的成功，我自己有一個綜合性的解釋。一般人學(xué)習(xí)IBM，是學(xué)他的做大做強(qiáng)，我卻認(rèn)為，IBM基業(yè)長青的根本在于，他在做大，做強(qiáng)之上，還有做活這一點(diǎn)。

做大做強(qiáng)，無非是做恐龍，做大象，而做活，是指恐龍和大象會跳舞。當(dāng)然，做活，不僅是指靈活，而首先是說，企業(yè)要有一個靈魂。

這個靈魂，超越于大，大可以由稟賦造就，沒有核心價值觀的企業(yè)也可能做大；也超越于強(qiáng)，強(qiáng)可以表現(xiàn)在財務(wù)上，通過對股東負(fù)責(zé)實(shí)現(xiàn)，但是正如柯林斯所說：“持久卓越的公司并不只是為股東謀利益而存在?！?

企業(yè)核心價值觀與核心理念，對應(yīng)的就是這個靈魂。如柯林斯說的，“事實(shí)上，一家真正卓越的公司，利潤和流動現(xiàn)金仿佛就像一個健康機(jī)體中的血和水：它們對生命至關(guān)重要，但決不是人生的目標(biāo)所在。” 但是，企業(yè)并不是只要有核心價值觀與核心理念就可以基業(yè)長青，而必須使核心價值觀與核心理念，成為企業(yè)從上到下，從里到外一以貫之的東西。近兩年來，在國資委的信息化實(shí)踐中，一直要求中央企業(yè)通過信息化，加強(qiáng)企業(yè)核心價值觀的保持力，就是同樣的意思。只有領(lǐng)導(dǎo)人具備核心價值觀，而企業(yè)從上到下不能形成同樣的共識，無法形成合力，同樣不能達(dá)到基業(yè)長青。

由此可見，這個魂的作用在于，使企業(yè)這個組織成為社會有機(jī)體，相當(dāng)于有了心。企業(yè)核心價值觀與企業(yè)目標(biāo)的不同就在于，前者的作用是給企業(yè)賦值——賦予靈魂。

這個變化非同小可。因?yàn)樯鐣袡C(jī)體論的思想，與經(jīng)濟(jì)學(xué)格格不入，與西方傳統(tǒng)文化也是格格不入。經(jīng)濟(jì)學(xué)長期以來，不談心，只講物。對企業(yè)來說，講到組織就只講機(jī)械性，不講生命性。這樣的企業(yè)，只是沒心沒肝沒頭腦的競爭機(jī)器。

如果環(huán)境條件一直不變，這樣的企業(yè)會有一種蠻力，按照初終設(shè)定，一往無前地排除他前進(jìn)路上的障礙，成為優(yōu)秀企業(yè)，取得卓越運(yùn)營的成功。但環(huán)境一旦同企業(yè)成立之初的情況發(fā)生變化，這樣的企業(yè)也很可能因?yàn)檫^去的優(yōu)秀而走向衰亡，就會出現(xiàn)德魯克批評的那種沒有隨環(huán)境變化而變化導(dǎo)致的失敗。

IBM強(qiáng)調(diào)的跨越變革鴻溝，就是要除工業(yè)時代機(jī)械組織的心魔，在企業(yè)基因中發(fā)掘能激發(fā)活力的因子。

IBM這種成功，可以不可以學(xué)習(xí)呢？按照柯林斯總結(jié)的標(biāo)桿方法，實(shí)際是學(xué)不來的。因?yàn)樗麤]有把關(guān)鍵的成功要素加以制度化。

我個人研究認(rèn)為，把基業(yè)長青加以制度化的難點(diǎn)主要在于，企業(yè)做活這一點(diǎn)——包括企業(yè)核心價值觀這個靈魂的存在——存在一種悖論：當(dāng)你說它不變時，它實(shí)際是在變；當(dāng)你說在變，他實(shí)際是不變的。

我在《光明日報》上發(fā)表的《信息化：制度創(chuàng)新的內(nèi)動力》中，探討出一種解決悖論的方法。認(rèn)為信息化的制度含義，就是把“變本身不變”制度化。這正好是柯林斯說的核心價值觀不變，與IBM強(qiáng)調(diào)的跨越變革鴻溝的對立統(tǒng)一。

在實(shí)戰(zhàn)中，我曾在寶鋼最先觀察到過這種把變革當(dāng)作使命的組織。事實(shí)上，IBM的組織架構(gòu)中，就存在專門以變革為工作的崗位。例如IBM中級別最高的女性琳達(dá).S.桑福德高級副總裁，她的工作就是負(fù)責(zé)IBM核心商業(yè)過程的轉(zhuǎn)換，以模式轉(zhuǎn)型為職業(yè)。她寫的《開放性成長——商業(yè)大趨勢：從價值鏈到價值網(wǎng)絡(luò)》，是我認(rèn)為在中國最具價值而又最被忽略的一本商業(yè)經(jīng)典。好在這一思想正在中央企業(yè)中被廣泛傳播。只剩下中國的民營企業(yè)還不知其究竟。

觀察在適應(yīng)變化不斷調(diào)整中，IBM在最關(guān)鍵的方向上做什么，可以印證其知行合一的程度。

從實(shí)踐來看，IBM想到的，也確實(shí)做到了。做活就是適者生存。IBM要去“適”的對象，就是需求。適的過程，就是隨需應(yīng)變。適的方法，就是服務(wù)。IBM顯然不止在運(yùn)營這個較低層面實(shí)現(xiàn)卓越，而且具有在戰(zhàn)略上進(jìn)行自我調(diào)整這種機(jī)體變活層面上的卓越。

IBM做的事情表面上看來包羅萬象，但據(jù)我認(rèn)真觀察，有兩點(diǎn)需要特別提出來另眼相看。

第一點(diǎn)是“向服務(wù)業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型”。用IBM（大中華區(qū)）全球企業(yè)咨詢服務(wù)部總經(jīng)理Marc Chapman的話說是：“IBM在為客戶提供什么產(chǎn)品、服務(wù)和整體戰(zhàn)略方面經(jīng)歷了很多具有里程碑意義的巨大變革，其中最重要的變革就是，IBM在1990年從一個以產(chǎn)品為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型為一個以服務(wù)為導(dǎo)向的企業(yè)，使得這頭‘大象能夠繼續(xù)跳舞并在舞臺上取得輝煌成績?！?/p>

第二點(diǎn)是“以客戶為中心的領(lǐng)先新模式”。用哈佛商學(xué)院教授Michael Tushman的話說：“‘未來的企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于注重在圍繞客戶進(jìn)行創(chuàng)新的過程中不斷調(diào)整和驅(qū)動變革，并重新定義其業(yè)務(wù)組合、運(yùn)營模式和企業(yè)文化來構(gòu)建通向未來的可持續(xù)能力?！?1993年郭士納接手后，把原來公司理念中放在最后的“最完善的客戶服務(wù)”改放在了第一位，并以此作為核心競爭理念。

研究IBM的卓越之道，對中國企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)意義。變革說的是挑戰(zhàn)，做活說的是應(yīng)戰(zhàn)，是一枚硬幣的兩面。IBM全球CEO調(diào)查的結(jié)論，就是要使“未來的企業(yè)”能夠采用變革作為其戰(zhàn)略核心。中國CEO變革期望高于世界5%（中國的23% vs 世界的18%），而成功應(yīng)變的低于世界5%（世界的22% vs 中國的17%），里外里差了10個百分點(diǎn)。做活能力，而不是做大做強(qiáng)能力，正成為中國企業(yè)的真正瓶頸所在。從這個意義上，我認(rèn)同IBM的這種說法：“在中國地區(qū)所面臨的挑戰(zhàn)就是要比全球和本地競爭對手更快更成功地掌控變革”。

未來企業(yè)之路，或基業(yè)長青之道，簡單來說就在于：通過做活，掌控變革。