基于能力素質(zhì)評價的人力資源管理體系研究

□劉浩杰 劉婷婷 李存斌

（1、2、3.華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京 102206）

一、引言

當(dāng)今社會，企業(yè)之間的競爭主要集中在兩方面，一方面是以物質(zhì)資產(chǎn)為核心的硬實力的競爭，另一方面則是以人力資本為核心的軟實力的競爭。企業(yè)自身的核心競爭力，是企業(yè)獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢的來源和基礎(chǔ)，企業(yè)要實現(xiàn)核心競爭力，員工就必須具有相應(yīng)的核心能力［1］。優(yōu)勝劣汰是市場競爭的必然結(jié)果，在全面開放的市場競爭環(huán)境下決定商戰(zhàn)勝負(fù)的關(guān)鍵往往是以人力資本為核心的，涉及企業(yè)文化、團(tuán)隊協(xié)作能力、企業(yè)創(chuàng)新意識等企業(yè)軟實力的高低。這種軟實力的應(yīng)用對于企業(yè)發(fā)展而言往往具有“四兩撥千斤”的功效，也是許多中小企業(yè)面對財力雄厚的大型企業(yè)的沖擊仍能在激烈的市場競爭中立于不敗之地的原因之一。因此，如何有效發(fā)掘員工的職業(yè)潛能，如何平衡員工素質(zhì)與崗位需求之間的矛盾，尋求兩者之間的最佳契合點成為企業(yè)人力資源管理者必須關(guān)注的重點課題。能力素質(zhì)評價則是解決這一難題的有效手段之一。

類似于運營管理中的準(zhǔn)時制生產(chǎn)方式（JIT），即在需要的時候，按需要的量生產(chǎn)所需的產(chǎn)品并以恰當(dāng)?shù)姆绞脚渌椭燎‘?dāng)?shù)牡攸c，人力資源管理的核心思想可以概括為將具有特定能力的員工按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實際需求情況在適當(dāng)?shù)臅r間配置到適合的崗位上去，簡言之就是建立最精干的員工隊伍，以最小的人力成本換取最大的企業(yè)收益。現(xiàn)實社會中，學(xué)歷代表過去，而職位代表現(xiàn)在，學(xué)習(xí)能力才代表未來。員工能力可以劃分為以學(xué)歷、現(xiàn)有知識技能水平為代表的顯性能力和以創(chuàng)新意識、學(xué)習(xí)能力為代表的隱性能力兩部分，而實踐表明無論對于企業(yè)發(fā)展還是對于員工職業(yè)生涯規(guī)劃，隱性能力都是至關(guān)重要的。能力素質(zhì)評價主要研究對象就是崗位需求與員工能力之間的矛盾沖突，本文將首先介紹能力素質(zhì)評價模型的發(fā)展歷程，然后從崗位需求與員工能力的博弈角度分析企業(yè)進(jìn)行能力素質(zhì)評價的必要性，最后著重分析能力素質(zhì)評價在企業(yè)人力資源管理體系中的重要作用。

二、能力素質(zhì)評價的發(fā)展歷程

能力素質(zhì)的概念定義目前尚未統(tǒng)一。能力素質(zhì)可以被認(rèn)為是從組織戰(zhàn)略發(fā)展的需要出發(fā)，以強化競爭力，提高實際業(yè)績?yōu)槟繕?biāo)的一種獨特的人力資源管理的思維方式、工作方法、操作流程［2］。也可以理解為一種用行為方式定義和描述員工完成工作需要具備的知識、技巧、品質(zhì)和工作能力，塑造員工核心競爭力的方法［1］。自從20世紀(jì)80年代后期，“能力素質(zhì)模型”引入國內(nèi)以來，能力素質(zhì)模型在我國的發(fā)展經(jīng)歷了由“舶來品”到“本土化”，由小范圍應(yīng)用到大范圍推廣，由關(guān)注組織通用能力研究到關(guān)注專業(yè)通用和職位專有能力研究等過程［3］。其間越來越多的企業(yè)逐步認(rèn)識到構(gòu)建合理的人才測評體系對于企業(yè)管理的重要作用。中國電信、中國移動、中國石化、中國平安和聯(lián)想集團(tuán)等一系列大型企業(yè)嘗試采用了這一人力資源測評體系，均在改善組織績效和員工績效方面取得了顯著成效。

能力素質(zhì)模型起源于美國，1973年，著名的心理學(xué)家、哈佛大學(xué)教授大衛(wèi)。麥克里蘭（David McClelland）博士在《美國心理學(xué)家》雜志上發(fā)表了一篇文章“Testing for Competency Rather Than Intelligence”，首次提出“能力素質(zhì)”這一概念，指出濫用智力測驗來判斷個人能力是不合理的，同時將實踐過程中真正影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征定義為能力素質(zhì)。這篇文章的發(fā)表，標(biāo)志著能力素質(zhì)運動的開始，麥克里蘭博士也因此成為國際上公認(rèn)的能力素質(zhì)評價方法的創(chuàng)始人。

在研究過程中，麥克里蘭博士提出了著名的冰山模型，該模型將個人能力劃分為5個部分，主要包括冰山水上部分的技能知識等顯性能力要素和冰山水下部分的角色定位、自我認(rèn)知、品質(zhì)及動機等隱性能力要素，與水面距離越遠(yuǎn)的要素被挖掘和感知的難度越高。冰山模型如圖1所示。

然而，眾多的實踐研究表明，正是這些極難被挖掘和感知的隱形能力要素決定著員工未來職業(yè)生涯規(guī)劃的總體發(fā)展方向，以及發(fā)展空間的廣度和深度。相對于以學(xué)歷為代表的現(xiàn)有技能知識等顯性能力要素而言，員工隱性能力要素的評價結(jié)果在回答員工具有什么樣的能力特征，是否適合現(xiàn)有工作崗位，究竟適合什么樣的崗位，以及在適合崗位上可能達(dá)到的最高工作績效是多少等問題時更具有權(quán)威性和發(fā)言權(quán)。因此對于企業(yè)而言，要解決崗位需求與員工能力之間的矛盾，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的最優(yōu)化配置，不僅要了解崗位對員工的能力素質(zhì)要求，同時必須充分、準(zhǔn)確、全面地掌握每個員工的能力素質(zhì)特點，必須要研究代表員工未來績效的隱性能力要素。

三、能力素質(zhì)評價模型構(gòu)建

能力素質(zhì)評價模型的核心即協(xié)調(diào)崗位需求和員工素質(zhì)之間的矛盾，尋找二者之間的最佳平衡點。如圖2所示，天平無論傾向哪一邊對于企業(yè)或是個人發(fā)展而言都不是最佳選擇，都存在著不必要的績效損失，只有當(dāng)天平兩端恰好匹配或者近似均衡時，才是一種理想的狀態(tài)。

在經(jīng)濟(jì)學(xué)中，機會成本指一筆投資在專注于某一方面后所失去的另外其他方面的投資獲利機會。這一概念實際上指出，任何資源的使用都需要付出代價，無論是顯性的或是隱形的。當(dāng)一種資源被固定在某一種活動中時也就同時失去了其他形式的利用機會。企業(yè)人力資源管理實際上就是對企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置過程，其評價標(biāo)準(zhǔn)之一就是員工能力素質(zhì)。在實際管理過程中，崗位需求與員工素質(zhì)的絕對平衡狀態(tài)是不存在的，崗位需求在隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、組織機構(gòu)設(shè)置、工作性質(zhì)等的不斷變化而調(diào)整，同時員工素質(zhì)也在通過工作經(jīng)歷的不斷豐富、組織培訓(xùn)及個人學(xué)習(xí)等而不斷提升，總體上來說，兩者處于一種動態(tài)調(diào)整狀態(tài)。但是當(dāng)天平兩端失衡比例超出企業(yè)或個人所能接受的程度時，雙方都會為此付出代價。從機會成本的角度來分析這一狀態(tài)，此時企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了人崗錯位現(xiàn)象，造成了人力資源浪費，失去了在最優(yōu)配置下企業(yè)所能創(chuàng)造的最好收益，同時有可能影響企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。而員工則失去了最佳的職業(yè)發(fā)展平臺，久而久之產(chǎn)生對工作的厭煩情緒，影響個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

垃圾之所以稱為垃圾是因為放錯了地方，如果對其進(jìn)行分類回收再處理，垃圾也會轉(zhuǎn)變?yōu)閷氋F的資源。在企業(yè)人力資源管理過程中，員工與崗位的配置關(guān)系也是如此，只有充分發(fā)揮每個員工的特長，在工作中揚其長避其短，才有可能實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，最大限度地降低管理風(fēng)險。

從實際應(yīng)用角度來看，能力素質(zhì)評價本質(zhì)上是一種崗位需求與員工能力之間的博弈。如圖3所示，依據(jù)崗位對員工能力需求的高低及員工自身能力的高低，建立能力素質(zhì)的博弈模型，由此得到四部不同的分割區(qū)域。

區(qū)域1、3可以概括為“如魚得水”區(qū)，這兩個區(qū)域的特點是崗位需求的高低與員工素質(zhì)高低能很好地匹配，一方面企業(yè)最大限度地利用了自己的人力資源，降低了人力成本，另一方面員工能力也達(dá)到了最大限度的發(fā)揮，員工的工作熱情高漲，能時刻感受到工作的樂趣和成就感，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。其中區(qū)域3崗位對員工的能力要求較低，同時員工個人的能力素質(zhì)也比較一般，這樣的工作主要指以體力勞動為主的崗位。

區(qū)域2可以概括為“紙上談兵”區(qū)，其特點是崗位對員工的能力要求較高，但員工的能力素質(zhì)水平一般，無法滿足這種崗位的需求。因而在這種條件下，員工常常處于緊張焦慮狀態(tài)，工作壓力巨大，實際工作績效卻一般，即使加班加點仍未必能按時按質(zhì)按量完成工作任務(wù)。對于企業(yè)而言則存在巨大的管理風(fēng)險，可能由于某一員工的工作失誤而導(dǎo)致整個戰(zhàn)略規(guī)劃的破產(chǎn)。

區(qū)域4可以概括為“大材小用”區(qū)，其特點是崗位對員工的能力要求較低，而員工的能力素質(zhì)水平較高，即員工能力對于現(xiàn)有崗位需求而言綽綽有余，存在“屈才”現(xiàn)象。在這種條件下，員工的工作積極性較低，常常感覺自己不被企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)重視，受忽略，缺乏充分展示自己才華的舞臺。對于企業(yè)而言則存在巨大的人力資源浪費，無形中增加了企業(yè)的人力成本，不利于企業(yè)吸引人才、留住人才，更不利于企業(yè)整個人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃體系的構(gòu)建。

顯然，企業(yè)管理層追求的人力資源管理狀態(tài)是區(qū)域1、3，在這兩個區(qū)域企業(yè)實現(xiàn)了人力資源的最優(yōu)化配置，同時員工獲得了自己最佳的發(fā)展平臺。

四、能力素質(zhì)評價在人力資源管理活動中的重要作用

如果將企業(yè)比作漂泊在汪洋大海中一艘船，那么企業(yè)戰(zhàn)略就相當(dāng)于指南針，指引著這艘船的前進(jìn)方向。企業(yè)管理層則相當(dāng)于船長，員工則相當(dāng)于船員，企業(yè)管理層通過制定各種規(guī)章制度來監(jiān)督、指導(dǎo)和評價各崗位員工的工作情況，隨時糾正船員工作中的偏誤，在保證航向準(zhǔn)確無誤的前提下，實現(xiàn)企業(yè)資源合理開發(fā)和充分利用，實現(xiàn)員工能力的最優(yōu)化配置。由此可見，只有船長和船員各司其職、共同努力、精誠合作，企業(yè)這艘船才不至于淹沒在市場競爭這片汪洋大海中，才能最終沖破驚濤駭浪的考驗到達(dá)理想的港灣。

企業(yè)的一切活動都是服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的，企業(yè)管理層的所有管理行為都是為了保證企業(yè)戰(zhàn)略的順利實現(xiàn)，在此過程中必須盡可能地降低管理成本，規(guī)避管理風(fēng)險，以實現(xiàn)最大的收益。如圖4所示，能力素質(zhì)評價作為平衡崗位需求與員工能力的一種手段，是企業(yè)管理層用以連接企業(yè)戰(zhàn)略與人力資源管理的橋梁。企業(yè)管理層綜合考慮企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，同時將自己的管理意圖和管理理念轉(zhuǎn)變?yōu)槟芰λ刭|(zhì)評價中對崗位和員工的能力要求，最終在人力資源管理活動中體現(xiàn)出來。

企業(yè)人力資源管理可以劃分為績效管理、薪酬分配、招聘選拔、培訓(xùn)發(fā)展四個基礎(chǔ)模塊，能力素質(zhì)評價對于人力資源管理的各個模塊起著基礎(chǔ)性的支撐作用。從企業(yè)角度來看，能力素質(zhì)模型是推進(jìn)企業(yè)核心能力構(gòu)建和進(jìn)行組織變革、建立高績效文化的有效推進(jìn)器［1］。通過能力素質(zhì)測評，企業(yè)管理層可以明晰各崗位的員工能力配置情況，了解現(xiàn)有人力資源儲備與未來需求之間的差距，幫助企業(yè)更好地選拔聘用企業(yè)急需的關(guān)鍵核心人才，實現(xiàn)人才的高效組合，構(gòu)建“按需分配、多勞多得、有能者居之”人力資源管理體系。同時能力素質(zhì)評價為員工指明了努力的方向，使員工明白企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是什么，哪些工作需要做哪些才不是白費力，明晰各個崗位的能力需求是什么，鼓勵員工不斷提高個人績效來獲得更好的發(fā)展機會，幫助員工制定符合自身發(fā)展?fàn)顩r的職業(yè)生涯規(guī)劃。

［1］李強.能力素質(zhì)模型：讓合適的人做合適的事［J］.時代經(jīng)貿(mào)，2008，（9）：60-62.

［2］沈璐輝.淺談能力素質(zhì)模型在企業(yè)人力資源管理中的運用［J］.中國集體經(jīng)濟(jì)，2008，（Z2）：119-120.

［3］楊章程.中國企業(yè)能力素質(zhì)模型發(fā)展趨勢分析［J］.現(xiàn)代商業(yè)，2010，（17）：184.