從太子奶集團(tuán)破產(chǎn)風(fēng)波看企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理

王棣華 王紅圓

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,遼寧大連 116025)

從太子奶集團(tuán)破產(chǎn)風(fēng)波看企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理

王棣華 王紅圓

(東北財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院,遼寧大連 116025)

通過梳理太子奶集團(tuán)的發(fā)展軌跡,發(fā)現(xiàn)盲目的多元化擴(kuò)張是導(dǎo)致太子奶出現(xiàn)資金鏈斷裂,并且最終走向破產(chǎn)重整的主要原因,但其根本原因在于太子奶發(fā)展戰(zhàn)略迷茫、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)薄弱。太子奶集團(tuán)的失利折射出中國(guó)企業(yè)存在的種種弊端,對(duì)中國(guó)本土企業(yè)的發(fā)展起到一定的警示作用。

太子奶集團(tuán);破產(chǎn)重整;對(duì)賭協(xié)議;經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

太子奶集團(tuán)創(chuàng)建于 1996年,至今已有整整 14年的歷史。1996年,集團(tuán)董事長(zhǎng)李途純以 100萬元的啟動(dòng)資金在湖南建立了第一家工廠——株洲太子奶廠。同年年底,第一批活性乳酸菌飲料產(chǎn)品面世,命名為 “太子奶”,主要在湖南銷售,其 “太子奶”產(chǎn)品獲 1996香港國(guó)際名優(yōu)新產(chǎn)品及技術(shù)博覽會(huì)最高金獎(jiǎng)。自此,從 100萬元的啟動(dòng)資金到 50億元的實(shí)際資產(chǎn),太子奶集團(tuán)用 14年的創(chuàng)業(yè)完成了一個(gè)普通企業(yè)幾十年的發(fā)展路程,成為行業(yè)傳奇。然而,2010年 7月 23日,株洲市對(duì)外界通報(bào),株洲市中級(jí)人民法院依法裁定湖南太子奶生物科技有限責(zé)任公司進(jìn)入破產(chǎn)重整程序,并通過競(jìng)爭(zhēng)方式選定北京市德恒律師事務(wù)所為破產(chǎn)重整的管理人。[1]太子奶集團(tuán)為何淪落到如此境地?是發(fā)展戰(zhàn)略搖擺迷茫?還是盲目擴(kuò)張,核心不堅(jiān)?是過度融資導(dǎo)致深陷資本困局?還是風(fēng)險(xiǎn)投資惹的禍?無論怎樣,太子奶的衰落注定為后人留下了一個(gè)本土品牌由興到衰的鮮活樣本,其發(fā)展軌跡為控制企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了很好的啟示。

一、太子奶集團(tuán)發(fā)展重要事件回顧

1、背水一戰(zhàn),央視標(biāo)王

1997年,在公司成立之初,李途純?cè)谘胍朁S金廣告時(shí)段投下 8888萬元,奪得了日用消費(fèi)品標(biāo)王。然而,當(dāng)時(shí)太子奶的實(shí)際資產(chǎn)總額還沒有競(jìng)標(biāo)價(jià)格高,甚至有半年多沒有發(fā)過工資,就連出席央視競(jìng)標(biāo)的 20萬元入場(chǎng)券也是借錢買的。背水一戰(zhàn)換來了太子奶在全國(guó)知名度的提升,太子奶奇跡般地拿到了 8億元的訂單,自此之后太子奶的銷售額逐年飆升,市場(chǎng)占有率最高達(dá) 76.2%。

2、瘋狂擴(kuò)張,籌謀上市

從 2002年開始,太子奶先后投資 30多億元在北京密云、湖南株洲、湖北黃岡、江蘇昆山、四川成都興建了五大生產(chǎn)基地。此外太子奶還將經(jīng)營(yíng)范圍擴(kuò)張至食品、童裝、房地產(chǎn)等領(lǐng)域。僅北京一地,李途純就先后注冊(cè)成立了北京太子童裝有限公司、北京紅勝火投資管理有限責(zé)任公司、北京太子奶房地產(chǎn)開發(fā)公司、北京太子傳媒廣告有限責(zé)任公司、北京太子奶生物美容化妝品公司等。2002年底,李途純?cè)诒本┰O(shè)立了太子奶集團(tuán)北京總部,為組建集團(tuán)公司和上市做準(zhǔn)備。

2004年,太子奶的銷售額在 2003年 8億元的基礎(chǔ)上,突破 16億元,連續(xù)兩年實(shí)現(xiàn) 100%的增長(zhǎng),為太子奶帶來了無限風(fēng)光。2004年,借力英聯(lián)和摩根成功上市的蒙牛,刺激了一大批國(guó)內(nèi)二線乳制品企業(yè),當(dāng)然也包括一直視蒙牛為榜樣的太子奶。也正是此時(shí),太子奶開始籌謀海外上市,為了籌備海外上市事宜,太子奶還與渣打銀行、霸凌基金等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)展開了合作。

3、引進(jìn)外資,推動(dòng)上市

由于沒有海外上市的包裝,再加上缺乏市場(chǎng)高速發(fā)展的后勁,太子奶的上市進(jìn)程一直毫無下文。為了上市,2006年 11月,湖南太子奶集團(tuán)引進(jìn)英聯(lián)、高盛、摩根士丹利三大投資銀行共同注冊(cè)“中國(guó)太子奶 (開曼)控股有限公司”,成功從三大投行私募資金 7300萬美元。其中,英聯(lián)出資 4000萬美元,摩根出資 1800萬美元,高盛出資 1500萬美元。同時(shí)與這三家投行簽下 “對(duì)賭協(xié)議”,協(xié)議約定:在收到三家投行 7300萬美元注資后的前三年,如果太子奶業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)超過 50%,就可以調(diào)整 (降低)對(duì)方股權(quán);如果完不成 30%的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng),太子奶創(chuàng)辦人李途純將失去控股權(quán)。

2007年 9月,太子奶集團(tuán)獲得花旗銀行、比利時(shí)聯(lián)合銀行、香港華商銀行、馬來西亞大眾銀行等六大國(guó)際財(cái)團(tuán)提供的 5億元無抵押、無擔(dān)保、低息三年期信用貸款。此次引入投資者,再次明確了太子奶的上市目標(biāo)。按照李途純的構(gòu)想,太子奶將按照產(chǎn)業(yè)鏈對(duì)旗下采購業(yè)務(wù)、制造業(yè)、營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)等資產(chǎn)進(jìn)行劃分,籌建上市公司,分拆后的公司將在 3年內(nèi)完成上市。李途純抱著 “擴(kuò)張,再擴(kuò)張,擠進(jìn)世界五百強(qiáng)”的愿望越陷越深,終于為最后的慘敗埋下了不可逆轉(zhuǎn)的伏筆。

4、資金鏈斷裂,觸發(fā) “對(duì)賭協(xié)議”

2007年,太子奶的經(jīng)營(yíng)模式弊端逐漸顯現(xiàn),資金鏈緊張、盈利下滑,部分市場(chǎng)出現(xiàn)拖欠員工工資,拖欠供應(yīng)商、經(jīng)銷商貨款等問題,而且問題有蔓延之勢(shì)。恰逢此時(shí),金融危機(jī)席卷全球,陰云已經(jīng)逐漸蔓延到了中國(guó)。

2007年11月,李途純簽訂對(duì)賭協(xié)議不久,花旗銀行提前要求還款,太子奶集團(tuán)資金鏈斷裂問題暴露,許多國(guó)內(nèi)銀行和供應(yīng)商也紛紛向太子奶提出還款要求。隨之而來的是 2008年的三聚氰胺事件,該事件對(duì)奶制品行業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊,中國(guó)奶業(yè)受到了前所未有的信任危機(jī),一時(shí)之間人心惶惶,國(guó)內(nèi)銷售量銳減。2008年上半年開始,供應(yīng)商催款、經(jīng)銷商催貨、員工催工資;2008年 6月,媒體引爆“討薪、追債、停產(chǎn)風(fēng)波”,太子奶深陷各種債務(wù)的“圍追堵截”之中;8月,銀行中斷對(duì)太子奶放貸。

接二連三的重創(chuàng)之后,太子奶進(jìn)入了創(chuàng)業(yè)以來的最低谷,曾經(jīng)年復(fù)合增長(zhǎng)率超過 100%的太子奶集團(tuán)未能達(dá)到對(duì)賭協(xié)議約定的增長(zhǎng)率。至2008年11月,“對(duì)賭協(xié)議”條款觸發(fā),太子奶集團(tuán)創(chuàng)始人兼董事局主席李途純被迫與三大投行簽署了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議,將 61.6%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給三大投行。[2]

5、政府救贖,是福是禍

株洲有關(guān)部門對(duì)太子奶集團(tuán)的問題進(jìn)行了調(diào)研,決定強(qiáng)力進(jìn)入太子奶,輔助本地企業(yè)渡過難關(guān)。2009年初,株洲市通過國(guó)有資產(chǎn)公司與株洲高科集團(tuán)組建了株洲高科奶業(yè)經(jīng)營(yíng)有限公司,從三大投資銀行要回了 61.6%的股份,抵押給高科奶業(yè)代為行權(quán),并注入 1億元資金繼續(xù)經(jīng)營(yíng)。就此,高科奶業(yè)成為太子奶經(jīng)營(yíng)權(quán)的實(shí)際控制者,以租賃的形式,托管經(jīng)營(yíng)正深陷危機(jī)的太子奶集團(tuán)。

株洲高新區(qū)管委會(huì)作為太子奶注冊(cè)地的管理機(jī)構(gòu)和高科奶業(yè)的出資方曾表示,高科奶業(yè)公司托管經(jīng)營(yíng)太子奶公司后,克服重重困難和阻力,力挽危局,實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、員工隊(duì)伍、品牌的“四穩(wěn)定”目標(biāo),保住了太子奶的重整價(jià)值。但實(shí)際上,在高科奶業(yè)的托管下,太子奶的利潤(rùn)卻是每況愈下。2008年太子奶公司的營(yíng)業(yè)收入接近20億元,高科奶業(yè)托管后的 2009年 2月 1日至 12月 31日,高科奶業(yè)完成銷量 5.34億元。2010年 1月至 9月,太子奶銷售僅 2億余元?？磥砀呖颇虡I(yè)對(duì)于太子奶的經(jīng)營(yíng)維護(hù)有些差強(qiáng)人意。

6、路到盡頭,紅日隕落

截至 2009年,總資產(chǎn) 25億元的太子奶已經(jīng)負(fù)債 25.4億元,徹底陷入資不抵債的困境。進(jìn)入 2010年以后,太子奶湖北、成都等地的子公司先后進(jìn)入破產(chǎn)程序。2010年 7月 23日,株洲市中級(jí)人民法院收到了由湖南順天建設(shè)集團(tuán)有限公司、湖南高嶺建設(shè)集團(tuán)股份有限公司、青島人民印刷有限公司,以及自然人陳輝躍等 5方債權(quán)人提出的對(duì)湖南太子奶進(jìn)行破產(chǎn)重整的申請(qǐng)書。上述申請(qǐng)人稱:“太子奶集團(tuán)由于過度擴(kuò)張,資金鏈斷裂,資不抵債,不能清償?shù)狡趥鶆?wù)”。

經(jīng)株洲中院審理查明,太子奶集團(tuán)對(duì)到期債務(wù)已明顯缺乏清償能力,不過 “太子奶”仍是知名品牌,擁有成熟的市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)、完備的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù),具備重整價(jià)值。因此,株洲中院裁定湖南太子奶集團(tuán)生物科技有限責(zé)任公司進(jìn)入破產(chǎn)重整程序,并通過競(jìng)爭(zhēng)方式選定北京市德恒律師事務(wù)所作為破產(chǎn)重整的管理人。

2010年 7月 27日,太子奶集團(tuán)董事長(zhǎng)李途純,因涉嫌非法吸收公眾存款罪,被檢察機(jī)關(guān)批準(zhǔn)逮捕。警方初步查明,截至 2009年 12月,湖南太子奶集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)面向社會(huì)公眾非法吸收或變相非法吸收公眾存款 1.3億元,其中絕大部分沒有兌付。太子奶集團(tuán)這個(gè)落難的企業(yè)帝國(guó),最終還是走向了它的歸途。[3]

7、誰來埋單,備受矚目

株洲市中級(jí)人民法院在湖南太子奶重整的第一次債權(quán)人會(huì)上明確指出,截至 2010年 11月 17日,除勞動(dòng)債權(quán)以外,在法定申報(bào)期限內(nèi),管理人總共收到 1682家提交的債權(quán)申報(bào)材料,其中包括稅收債權(quán) 2家,申報(bào)金額約為 2238萬元;不包含金融機(jī)構(gòu)的其他債權(quán)有 1664家,申報(bào)約 23億元債權(quán);金融機(jī)構(gòu)債權(quán) 16家,申報(bào)約 14億元、699萬美元以及港幣若干的債權(quán)。綜上所述,湖南太子奶 1682家債權(quán)人申報(bào)了總共超 37億元債權(quán)。

初步確認(rèn)不屬于湖南太子奶的普通債權(quán)共計(jì)367家,這樣一來,確認(rèn)屬于湖南太子奶的債權(quán)降到了 1315家。在上述 1315家債權(quán)人中,已確定債權(quán)金額的有 1279家,審核確認(rèn)金額總額約為 12.13億元;金額待定的共有 36家,其中包括根據(jù)目前資料暫無法發(fā)表審查意見的債權(quán) 12家,以及涉及未決訴訟的 24家。

與太子奶龐大的債務(wù)相比,其所剩資產(chǎn)頗為尷尬。根據(jù)管理人清查核資的初步結(jié)果,湖南太子奶核心資產(chǎn)主要為:栗雨工業(yè)園約 39.8萬平方米土地使用權(quán)、約 20.8萬平方米建筑物所有權(quán)、422個(gè)有效商標(biāo) (其中包括 2個(gè) “中國(guó)馳名商標(biāo)”)、31個(gè)有效專利、2155臺(tái)機(jī)器設(shè)備、4625臺(tái)辦公設(shè)備以及 50輛運(yùn)輸設(shè)備,其中土地使用權(quán)是太子奶現(xiàn)有的最核心資產(chǎn)。但據(jù)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》獨(dú)家掌握的太子奶抵押貸款情況顯示,上述工業(yè)園約 39.9萬平方米土地使用權(quán)中,至少有約 23.2萬平方米已在 2008年被抵押給招商銀行及工商銀行,貸款金額僅達(dá)到8516.33萬元。

二、破產(chǎn)原因分析

太子奶的衰落,看似偶然,實(shí)則必然。通過梳理太子奶的發(fā)展歷程,可以總結(jié)出以下原因:

1、賭徒心態(tài),風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)缺失

1997年 11月 8日,央視黃金時(shí)段廣告招標(biāo),太子奶集團(tuán)創(chuàng)始人李途純以 8888萬元的高價(jià)奪取了當(dāng)年日用消費(fèi)品的標(biāo)王,從而令初出茅廬的太子奶一炮而紅。然而,當(dāng)時(shí)太子奶的實(shí)際資產(chǎn)總額還沒有競(jìng)標(biāo)價(jià)格高,甚至有半年多沒有發(fā)過工資,就連出席央視競(jìng)標(biāo)的 20萬元入場(chǎng)券也是借錢買的。雖然,這一次與市場(chǎng)的對(duì)賭,以太子奶的勝利告終,但是將企業(yè)的前途和幾千員工的命運(yùn)維系在賭博游戲之上,顯然是缺乏風(fēng)險(xiǎn)和穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)意識(shí),這也為太子奶的一步步淪陷埋下了伏筆。

2、東施效顰,上市戰(zhàn)略失策

太子奶一直期望上市,能讓其產(chǎn)品形象升級(jí),步入主流消費(fèi)市場(chǎng),進(jìn)而提升品牌競(jìng)爭(zhēng)力。可是太子奶并沒有從自身產(chǎn)品出發(fā)尋求立足點(diǎn),而且在籌謀上市的進(jìn)程中態(tài)度激進(jìn),未能認(rèn)真分析市場(chǎng)走勢(shì),從而沒有準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)走向。

(1)上市時(shí)機(jī)選擇失誤

太子奶一直視蒙牛為榜樣,也正是蒙牛的成功上市刺激了太子奶的欲望。但蒙牛 1999年創(chuàng)業(yè)時(shí),中國(guó)乳業(yè)正處于上升期,市場(chǎng)需求呈爆炸式增長(zhǎng)。2004年,蒙牛上市時(shí),乳業(yè)發(fā)展如火如荼,且中國(guó)宏觀環(huán)境也是一路高歌,和諧的大小環(huán)境都為蒙牛上市助了一臂之力。從而使得蒙牛海外上市之后,僅用 3年的時(shí)間銷售就突破了 100億。然而成立于1996年的太子奶,雖然資歷不淺,卻不像蒙牛那樣幸運(yùn)地碰上市場(chǎng)利好期。再加上太子奶選擇在 2008年上市,這個(gè)時(shí)機(jī)的確有些失策。三聚氰胺事件帶來了一場(chǎng)乳業(yè)大地震,讓整個(gè)乳業(yè)哀鴻遍野,雖然太子奶產(chǎn)品并沒有牽入其中,但太子奶也不能獨(dú)善其身。而且,整個(gè) 2008年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)惡劣,原材料成本上漲、銀根緊縮、股市低迷、金融海嘯等,這些外部宏觀經(jīng)濟(jì)因素必然會(huì)影響太子奶的上市進(jìn)程。

(2)忽視產(chǎn)品和市場(chǎng)

一線市場(chǎng)中,蒙牛的冠益乳、伊利的益生菌、光明、三元等紛紛推出自己的乳酸菌產(chǎn)品,不同的概念針對(duì)不同的目標(biāo)人群,造成了乳酸菌飲料市場(chǎng)的極度混亂。低端市場(chǎng)上,哇哈哈是太子奶的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,哇哈哈依托爽歪歪、乳娃娃等品牌,迅速切入太子奶雄踞的二、三線乳酸菌飲料市場(chǎng),成功地威脅到太子奶的市場(chǎng)根基。

然而太子奶在北京、上海、廣州、深圳等一線城市的表現(xiàn)卻一直比較薄弱,雖然在央視高端媒體不斷地轟炸,但是市場(chǎng)卻毫無動(dòng)靜,僅能在北京的一些小超市里找到其蹤影,廣州等地方市場(chǎng)更是被邊緣化了。一心謀求上市的太子奶,忽視了產(chǎn)品本身的發(fā)展,以致市場(chǎng)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的攻擊之下,變得越來越脆弱。

3、過度融資,資金鏈條緊繃

管理者的風(fēng)格決定了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式。李途純是一個(gè)在管理上相對(duì)使用杠桿比率比較高的經(jīng)營(yíng)者,從而使得太子奶成為了一個(gè)經(jīng)營(yíng)杠桿比較高的企業(yè)。這種經(jīng)營(yíng)策略在市場(chǎng)環(huán)境比較好的時(shí)候可以獲得更高速度的成長(zhǎng),但是一旦外部環(huán)境惡化,也更容易被擊倒。

太子奶從起家至發(fā)家均為舉債經(jīng)營(yíng),資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模超乎尋常地龐大,同時(shí),資產(chǎn)結(jié)構(gòu)極不合理。太子奶大約 80%為固定資產(chǎn),20%為流動(dòng)資產(chǎn),這種資產(chǎn)結(jié)構(gòu)在快消領(lǐng)域極為不當(dāng),嚴(yán)重超載,難以前行。為了上市,2006年 11月,湖南太子奶集團(tuán)引進(jìn)英聯(lián)、高盛、摩根士丹利三大投資銀行風(fēng)險(xiǎn)投資7300萬美元,并且與這三家投行簽下 “對(duì)賭”協(xié)議,以控股權(quán)為籌碼。2007年 9月,太子奶集團(tuán)又獲得以花旗銀行為首的六大國(guó)際財(cái)團(tuán)提供的 5億元的信用貸款。至 2008年,太子奶債務(wù)已達(dá) 26億元。[4]

由于缺乏對(duì)過度融資所帶來的潛在風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行正確評(píng)估,太子奶這一次全盤皆輸。2008年 10月初,李途純公開表示,“因世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下滑,受國(guó)內(nèi)宏觀調(diào)控影響,加之集團(tuán)已投 12億元興建廠房、購置設(shè)備,甚至銀行收走 4億元貸款,導(dǎo)致集團(tuán)資金鏈緊張”。

4、風(fēng)險(xiǎn)投資隱患,對(duì)賭協(xié)議觸發(fā)

風(fēng)險(xiǎn)投資的確是無數(shù)創(chuàng)業(yè)者的 “夢(mèng)工廠”,但高收益背后必定有高風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)危機(jī)公關(guān)品牌聯(lián)盟秘書長(zhǎng)艾學(xué)蛟將太子奶的資金壓力歸咎于與投行的對(duì)賭協(xié)議。他稱風(fēng)險(xiǎn)投資斥巨資扶持太子奶的終極目標(biāo)不僅僅是培養(yǎng)一個(gè)重量級(jí)的大型企業(yè),他們需要得到的是現(xiàn)金回報(bào),而且投入越大,就越急于在最短的時(shí)間內(nèi)套現(xiàn),而最好的現(xiàn)金回報(bào)方式就是上市。所以上市不僅是太子奶人的夢(mèng)想,更是他們?cè)陲L(fēng)險(xiǎn)投資“押送下”不得不走的路,太子奶需要做的事情就是不惜一切代價(jià)實(shí)現(xiàn)對(duì)賭約定的業(yè)績(jī)復(fù)合年增長(zhǎng)率。

然而,事情的發(fā)展遠(yuǎn)不如李途純預(yù)計(jì)的那樣樂觀,太子奶的大舉擴(kuò)張顯得力不從心。2007年以來成本飆升,面對(duì)伊利、蒙牛的擠壓,太子奶還得經(jīng)常折價(jià)銷售,利潤(rùn)已經(jīng)越來越少;2007年 11月份,在簽訂對(duì)賭協(xié)議不久,花旗銀行提出提前還款要求,一石激起千層浪,許多國(guó)內(nèi)銀行和供應(yīng)商也紛紛向太子奶提出還款要求,太子奶的資金鏈立刻斷裂;2008年,乳制品行業(yè)內(nèi)遭遇了三聚氰胺事件,資本市場(chǎng)上又遭遇了百年一遇的金融危機(jī),太子奶與整個(gè)奶制品行業(yè)一起陷入了低谷。接二連三的不走運(yùn)使得太子奶的盈利下滑,資金緊張。根據(jù)太子奶的內(nèi)部資料顯示,2008年太子奶的全年銷售計(jì)劃是 36億元,可是截至 7月 28日,太子奶全國(guó)銷售卻只完成了年計(jì)劃的 26.75%。最終太子奶集團(tuán)上市計(jì)劃不得不一再延遲、擱淺,直至對(duì)賭協(xié)議觸發(fā),葬送了李途純個(gè)人對(duì)企業(yè)的控制權(quán)。

5、盲目擴(kuò)張,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略迷失

“自 2008年起,兩年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷翻番,十年挺進(jìn)世界 500強(qiáng),控股十家上市公司,成為中國(guó)最大的生產(chǎn)、加工、科研集團(tuán),最大投資機(jī)構(gòu)和最大產(chǎn)業(yè)基地?！边@樣的宏偉藍(lán)圖,足以體現(xiàn)太子奶的瘋狂和野心,盲目擴(kuò)張和無序延伸令整個(gè)太子奶走上了不歸路。

中國(guó)的乳酸飲品市場(chǎng)本來就不夠大,又被各個(gè)乳業(yè)巨頭覬覦。蒙牛為化解成本壓力,走高價(jià)值新產(chǎn)品路線;伊利也在調(diào)整戰(zhàn)略,把更多精力放在酸奶等附加值產(chǎn)品上。然而,憧憬成為國(guó)內(nèi)乳業(yè)巨頭的太子奶,在依托發(fā)酵型乳酸菌取得第一步成功后,開始了大躍進(jìn)式的無關(guān)聯(lián)、多元化經(jīng)營(yíng),業(yè)務(wù)涉及乳制品、食品、調(diào)味品、童裝、日化用品、釀酒、旅游休閑、餐飲、零售、傳媒、房地產(chǎn)等眾多領(lǐng)域,可卻未能考慮,以太子奶的實(shí)力,這樣大的局面實(shí)在勉為其難,對(duì)于本來就資金鏈緊張的太子奶而言,過度的資金分散無異于雪上加霜。更為嚴(yán)重的是,這些領(lǐng)域既沒有與主業(yè)形成協(xié)同效應(yīng),也沒有產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)規(guī)模優(yōu)勢(shì)。擴(kuò)張?jiān)臼翘幽痰囊环N戰(zhàn)略布局,但由于制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)缺乏對(duì)企業(yè)自身的正確認(rèn)識(shí),而且對(duì)銀根緊縮的判斷不準(zhǔn),反而成了一種拖累。

6、家族經(jīng)營(yíng),管理模式滯后

太子奶一直沒有建立起科學(xué)規(guī)范的管理模式和組織平臺(tái)。李途純對(duì)企業(yè)實(shí)行家族管理,妻子金曉玲任太子奶集團(tuán)副總裁、兼任太子童裝董事長(zhǎng),弟弟與弟媳負(fù)責(zé)采購,妹妹負(fù)責(zé)印刷,妹夫負(fù)責(zé)總公司北京市場(chǎng),兒子負(fù)責(zé)北京子公司等,鮮有職業(yè)經(jīng)理人在太子奶被重用,而且公司做出的任何決策計(jì)劃員工都不清楚。

落后的家族管理模式可能是源于李途純的家族管理觀念,也可能是源于戰(zhàn)略迷失,抑或是盲目擴(kuò)張后的心里不安全。無論怎樣,在太子奶大躍進(jìn)式奔向宏偉藍(lán)圖的進(jìn)程中,這種管理模式顯然是不適宜的。[5]

7、營(yíng)銷單一,管理體制粗放

(1)營(yíng)銷單一

第一,產(chǎn)品單調(diào),形象陳舊。太子奶每一級(jí)的經(jīng)銷商都會(huì)設(shè)商超版、明星版、時(shí)尚版三個(gè)級(jí)別,但產(chǎn)品換湯不換藥,都是乳酸菌飲料,只是在包裝上有所不同,同質(zhì)化嚴(yán)重。產(chǎn)品是營(yíng)銷的基礎(chǔ),太子奶沒有從消費(fèi)者需求的角度去開發(fā)產(chǎn)品,凸顯創(chuàng)新能力不強(qiáng)。

第二,乳業(yè)巨頭分食市場(chǎng),太子奶缺乏品牌定位。在市場(chǎng)上,乳酸飲料、酸奶和乳酸菌飲料的概念亂作一團(tuán),例如伊利的優(yōu)酸乳、蒙牛的酸酸乳、哇哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線等,而太子奶是真正經(jīng)過發(fā)酵的益生飲料這個(gè)概念并不突出,太子奶并沒有明確和強(qiáng)化自己的品牌定位,也沒有更進(jìn)一步充分挖掘和發(fā)揚(yáng)自身優(yōu)勢(shì)。結(jié)果,在消費(fèi)者心中,太子奶總是被視為二流品牌,在市場(chǎng)銷售中,太子奶總是生存在乳業(yè)巨頭的陰影之下。

第三,未能充分運(yùn)用廣告和公關(guān)傳播。太子奶的廣告動(dòng)靜大內(nèi)容少,1998年和 2005年的央視標(biāo)王,動(dòng)靜很大,可是太子奶沒有借勢(shì)推廣,只是反復(fù)傳播空洞的知名度;公關(guān)新聞差,媒體組合少,太子奶與乳酸菌本身就是生活所需,太子奶卻不懂得用新聞和公關(guān)這些不花錢的方式將自己的產(chǎn)品傳播出去;打廣告只為招商,不為經(jīng)銷商考慮,太子奶一年投入 4億元的廣告費(fèi),但實(shí)際上只有每年 1月到 2月太子奶招商的黃金時(shí)間里,才偶爾能在央視看到太子奶的廣告,這樣不對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)績(jī)負(fù)責(zé),又怎想經(jīng)銷商幫助你對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行忠誠度的維護(hù)。

(2)營(yíng)銷管理體制簡(jiǎn)單粗放

太子奶一直依靠簡(jiǎn)單粗放的“三高”政策,即高進(jìn)價(jià)、給經(jīng)銷商高額返利、高營(yíng)銷費(fèi)用,銷售太子奶產(chǎn)品可獲得高利潤(rùn),來吸引和掌控經(jīng)銷商,重視中間商而忽略終端,鮮有市場(chǎng)化運(yùn)作和市場(chǎng)維護(hù),致使太子奶的銷售利潤(rùn)在企業(yè)、經(jīng)銷商和終端店之間的分配呈現(xiàn) “畸形”。

在當(dāng)代市場(chǎng)環(huán)境下,太子奶這種聽天由命式的銷售管理方式注定沒有競(jìng)爭(zhēng)力,注定是短命和被淘汰的。對(duì)太子奶而言,真正的病因并非資金短缺,而是自我造血能力低下,營(yíng)銷模式失策。最后,失信于渠道終端,資金鏈崩潰。太子奶采取的是“先打款,后發(fā)貨”的銷售模式,宣稱 “無成本生產(chǎn),零風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營(yíng)”,即以太子奶的品牌影響力,吸收下游經(jīng)銷商的貨款,再用這些貨款向上游供貨商購買原材料組織生產(chǎn),然后根據(jù)貨款提取貨物。另外,公司會(huì)根據(jù)經(jīng)銷商的銷售情況,給經(jīng)銷商一定的返利折扣和市場(chǎng)費(fèi)用。以上兩部分加起來,就構(gòu)成了經(jīng)銷商的“賬單”。這樣的營(yíng)銷模式下,一旦太子奶停止供貨,就會(huì)有大量經(jīng)銷商有欠款壓在太子奶,太子奶就會(huì)承受相當(dāng)大的償債壓力和風(fēng)險(xiǎn)。以成都太子奶為例,2008年 7月以來,很多經(jīng)銷商給成都太子奶公司打款后,卻遲遲不見公司發(fā)貨。從而出現(xiàn)了來自四川成都、峨眉、綿陽、宜賓、自貢等地的 54名經(jīng)銷商集體逼債太子奶的局面。[6]

三、太子奶集團(tuán)破產(chǎn)案例的啟示

中國(guó)企業(yè)界已經(jīng)出現(xiàn)過不少這樣悲劇式的案例,從當(dāng)年的史玉柱、順馳,到今天的太子奶集團(tuán),不少企業(yè)沉迷于起步時(shí)的成功,很容易進(jìn)入一種自我膨脹的狀態(tài),盲目擴(kuò)張。企業(yè)需要從中吸取教訓(xùn),穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),規(guī)避風(fēng)險(xiǎn),從而減少悲劇的發(fā)生。

1、心態(tài)端正,規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)

做企業(yè)的,哪一個(gè)沒有雄心壯志。但是目標(biāo)不是目的,更代替不了過程。李途純?yōu)樽约褐贫ǖ暮陚ニ{(lán)圖本身并沒有錯(cuò),他錯(cuò)在沒有認(rèn)清自我,認(rèn)準(zhǔn)形勢(shì),錯(cuò)在選擇了一個(gè)不適合自己的發(fā)展過程,太子奶想用“上市”這個(gè)捷徑實(shí)現(xiàn)自己的帝國(guó)夢(mèng),顯然是歧途。

管理層的個(gè)人特質(zhì)在一定程度上可以催化企業(yè)的成功或者失敗。因此,企業(yè)的管理層應(yīng)該以長(zhǎng)遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展為立足點(diǎn),切不可推崇機(jī)會(huì)主義,任何決策的制定都應(yīng)充分考慮企業(yè)的未來發(fā)展以及員工的命運(yùn)。

2、穩(wěn)健經(jīng)營(yíng),立足長(zhǎng)遠(yuǎn)

企業(yè)的發(fā)展應(yīng)該遵循市場(chǎng)規(guī)律,并且考慮自身資源和能力水平,只有以穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)模式為依托,將經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)控制在可承受范圍之內(nèi),企業(yè)才能可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)可以通過大規(guī)模的負(fù)債和投資并購,輕而易舉地實(shí)現(xiàn)規(guī)模的快速擴(kuò)張。然而,企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展具有其內(nèi)在的客觀規(guī)律性,企業(yè)依據(jù)其內(nèi)部留存收益及內(nèi)部積累的提升來獲得擴(kuò)張的空間是有限的,忽視這種客觀規(guī)律而片面追求發(fā)展速度和規(guī)模擴(kuò)張,超越了公司內(nèi)部資源條件的制約,就需要嚴(yán)重依賴外部融資。

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張、企業(yè)邊界的擴(kuò)大,占用的資金量大幅增加,管理幅度也大大增加,各種資源的配置、協(xié)調(diào)和管理難度大大增加,導(dǎo)致盈利能力和周轉(zhuǎn)能力的下降,更加產(chǎn)生對(duì)外部融資的依賴。而外部比較便捷的融資手段是負(fù)債,快速擴(kuò)張使企業(yè)的負(fù)債率急劇上升,從而使企業(yè)處于風(fēng)險(xiǎn)之下,極為脆弱,企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的任何因素,如市場(chǎng)波動(dòng)、行業(yè)或宏觀經(jīng)濟(jì)的沖擊等,都可能導(dǎo)致企業(yè)資金鏈條的斷裂,最終釀成重大危機(jī)。[7]

3、遠(yuǎn)離對(duì)賭,研判風(fēng)險(xiǎn)

太子奶為了推動(dòng)上市進(jìn)程,不惜代價(jià),無視風(fēng)險(xiǎn),引進(jìn)外資,并簽下對(duì)賭協(xié)議,為其最后的慘敗埋下了不可逆轉(zhuǎn)的伏筆。對(duì)賭協(xié)議是資本市場(chǎng)上一項(xiàng)具有廣泛性和普遍性的制度安排,其最高境界是實(shí)現(xiàn)“雙贏”,但國(guó)際投行在對(duì)賭游戲中已經(jīng)形成了一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,他們有完善的體系保障自己獲益,風(fēng)險(xiǎn)投資者還給自己保留了一個(gè)原則:爭(zhēng)取雙贏,但至少自己不輸。因此,制定對(duì)賭協(xié)議條款的風(fēng)險(xiǎn)投資者,他們?cè)谠O(shè)計(jì)條款時(shí)自然會(huì)傾向于自己這一邊,從而使得協(xié)議條款在權(quán)利義務(wù)的安排上對(duì)本土企業(yè)不利,極度缺乏公平性,甚至存在欺騙。

本來設(shè)置對(duì)賭協(xié)議條款的重要目的是給目標(biāo)企業(yè)帶來“激勵(lì)效用”,但過分的激勵(lì)也可能會(huì)讓企業(yè)變得非理性甚至走入歧途。特別對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資者而言,他們關(guān)注的是短期效益和自身安全撤離,這與企業(yè)追求長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)產(chǎn)生沖突,一旦二者不能很好協(xié)調(diào),一有變故必將傷筋動(dòng)骨。再加之本土企業(yè)家談判經(jīng)驗(yàn)不足,專業(yè)輔助力量薄弱,最終,本土企業(yè)家直至曲終人散才恍然大悟,可惜為時(shí)已晚。中國(guó)的企業(yè)在國(guó)際金融市場(chǎng)中對(duì)于金融風(fēng)險(xiǎn)的防范往往既沒有措施也沒有足夠的心理準(zhǔn)備,以致對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)的研判不足。因此,重新考慮對(duì)賭協(xié)議的機(jī)制、作用并認(rèn)真研判其中利弊,對(duì)于求資若渴的本土企業(yè)來說異常重要。[8]

4、量力而為,警惕風(fēng)險(xiǎn)

多元化擴(kuò)張實(shí)際上是一種戰(zhàn)略布局,高速擴(kuò)張給企業(yè)帶來的風(fēng)險(xiǎn)是顯而易見的。企業(yè)要擴(kuò)張,應(yīng)該量力而為,要對(duì)自身資源和預(yù)期市場(chǎng)準(zhǔn)確把握,要建立在自己能力和資源掌控的范圍之內(nèi),要以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為原則。嚴(yán)重依賴外部融資的高速擴(kuò)張,其資金鏈條極其脆弱,一旦出現(xiàn)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)景氣周期的下滑,或公司內(nèi)部經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)不可預(yù)料的障礙,就會(huì)導(dǎo)致資金周轉(zhuǎn)困難;一旦銀行下調(diào)企業(yè)的信用評(píng)級(jí),終止對(duì)企業(yè)的繼續(xù)放款,那么被企業(yè)高速發(fā)展和繁榮的外延增長(zhǎng)所掩蓋的各種矛盾都會(huì)暴露出來,從而加劇公司的財(cái)務(wù)困境,形成惡性循環(huán),甚至導(dǎo)致企業(yè)的死亡。

5、注重營(yíng)銷,依托市場(chǎng)

市場(chǎng)盈利能力是企業(yè)生存、發(fā)展和資本運(yùn)作的基礎(chǔ),而企業(yè)提高盈利能力的關(guān)鍵在于企業(yè)產(chǎn)品本身。太子奶產(chǎn)品單調(diào),營(yíng)銷單一,致使它在大多數(shù)好的年份銷售收入也只是在 10多億元上下徘徊,這與它龐大的固定資產(chǎn)、“十年干到一千億”的宏大目標(biāo)實(shí)在不相稱。市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)不扎實(shí),越想做大,問題就越多。

企業(yè)應(yīng)該認(rèn)真策劃,制定切實(shí)的營(yíng)銷方案,拓寬銷售渠道,擴(kuò)大產(chǎn)品銷售。通過產(chǎn)品設(shè)計(jì),提升品牌形象,提高產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力,從而增加企業(yè)銷售收入,創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。企業(yè)只有以市場(chǎng)為依托,探尋適合自身行業(yè)和產(chǎn)品的營(yíng)銷模式;只有切實(shí)提升自我造血能力,而不是單純依賴外部融資,才能實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)的發(fā)展。

(編輯:惠斌;校對(duì):朱恒)

[1]金融界 .太子奶的帝國(guó)式幻滅 [EB/OL].http://finance.jrj.com.cn/biz/2010/12/1014388755134 - 1.shtml,2010-12-10.

[2]新浪財(cái)經(jīng) .太子奶瘋狂擴(kuò)張致資金鏈瀕臨斷裂[EB/OL].http://finance.sina.com.cn/chanjing/b/20081029/00235441130.shtml,2008-10-29.

[3]百度文庫 .太子奶破產(chǎn)案法律分析 [EB/OL].http://wenku.baidu.com/view/8ba2d47302768e9951e738aa.html,2010-11-05.

[4]新浪財(cái)經(jīng) .太子奶資金鏈告急,李途純四方籌錢應(yīng)對(duì)外資收購 [EB/OL].http://finance.sina.com.cn/roll/20081104/02202495733.shtml,2008-11-04.

[5]連建輝 .“管理者控制權(quán)”重探——管理者與企業(yè)剩余控制權(quán)的配置 [J].財(cái)經(jīng)科學(xué),2004,(4):37-41.

[6]肖作平 .大股東、法律制度和資本結(jié)構(gòu)決策——來自中國(guó)上市公司的經(jīng)驗(yàn)證據(jù) [J].南開經(jīng)濟(jì)研究,2009,(1):27-39.

[7]陳曉紅 .中小企業(yè)融資與成長(zhǎng) [M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社,2007.34-56

[8]孔德蘭 .中小企業(yè)融資結(jié)構(gòu)與融資策略研究 [M].北京:中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社,2009.10-45

From Taizinai Group Bankruptcy Disturbance to Observe the Enterprise Operational Risk Management

WANG Di-hua WANG Hong-yuan
(Accounting College Dongbei University of Finance and Economics,Dalian Liaoning 116025)

Through combing the development path of Taizinai group,this paper discoveres that the blind multiplex expansion is the major reason which caused Taizinai fund chain break and finally move toward the end of the bankruptcy reorganization,but the basic reason lies in the confused developmental strategy and weak risk awareness.The unfavorable situation of Taizinai group reflects all sorts of malpractices which the Chinese Enterprise exists,and plays certain caution roles in development of Chinese native place enterprises.

Taizinai group;bankruptcy reorganization;valuation adjustment mechanism;operational risk

F275

A

2095-1361(2011)01-0140-06

2010-10-28

王棣華 (1962- ),男,江蘇沭陽人,東北財(cái)經(jīng)大學(xué)教授,碩士生導(dǎo)師,中國(guó)內(nèi)部控制研究中心研究員,主要研究方向:財(cái)務(wù)管理