淺談非洲海外工程項目資源組織和管理

劉 煉

(湖南路橋建設(shè)集團公司，湖南長沙 410004)

隨著我國經(jīng)濟建設(shè)、科學技術(shù)和工程技術(shù)的發(fā)展及國際地位的提高，我國在國外承擔的工程建設(shè)項目越來越多，工程項目管理成為保證這些海外項目能否順利完成的關(guān)鍵［1，2］。

筆者從2008年開始，在非洲剛果(布)作為中國建筑股份有限公司的分包商的項目管理者參與了剛果(布)國家1號公路項目的施工。通過3 a來在該項目管理工作中的實踐，筆者從分包商的角度對非洲海外工程項目資源組織和管理發(fā)表一些淺見。以下項目資源管理的內(nèi)容都是分包商的項目管理范疇。

1 項目簡介

剛果(布)地處非洲中部，西鄰大西洋，是前法國殖民地，人口約400萬。官方語言為法語。“剛果(布)國家1號公路項目”系中國政府與剛果(布)政府一攬子合作項目下的最大基礎(chǔ)設(shè)施項目，也是落實中非論壇會議精神的重要組成部分，是一個免稅項目。項目起點黑角位于大西洋東岸，終點位于首都布拉柴維爾北部地區(qū)，與已建成的2號公路相連接，路線全長約600 km。西向東沿途經(jīng)過的主要城市有:黑角、多利吉、恩卡伊、首都布拉柴維爾等，并在馬雷累至多利吉之間穿越聯(lián)合國教科文組織的自然保護區(qū)——馬永貝森林。業(yè)主是剛果(布)國家大型工程委員會，設(shè)計施工總承包商為中國建筑股份有限公司，監(jiān)理是一家法國咨詢公司，代表業(yè)主承擔全部業(yè)主方管理任務(wù)。筆者所在的公司與中國建筑股份有限公司直接簽訂分包合同，合同金額超過1億美元。

2 市場調(diào)查

通過對當?shù)氐膭趧恿κ袌?、設(shè)備和建材市場的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)剛果(布)與許多中南部非洲國家之間存在許多共性:

1)都是前英法等國的殖民地，官方語言多為英語和法語。剛果(布)為前法國殖民地，官方語言為法語。政治制度和法律照搬西方國家模式。

2)國家經(jīng)濟落后，沒有基礎(chǔ)工業(yè)，土地資源豐富，但農(nóng)業(yè)和畜牧業(yè)不發(fā)達?；A(chǔ)設(shè)施建設(shè)滯后，電力、通訊、交通落后，現(xiàn)有公路等級低，路況差。國家急需建設(shè)，但政府缺少資金。

3)國內(nèi)商品多從歐洲和中國進口，價格較中國貴1～5倍。設(shè)備和建材市場規(guī)模小，不能滿足項目本地采購的需求。

4)當?shù)亟^大多數(shù)人為黑人，失業(yè)人口多，但普遍受教育程度低，缺乏勞動技能和工作經(jīng)驗。

5)中資公司遍及非洲各個國家，多從事土建，電力，通訊，交通工程等工程項目，其中許多為援建項目。故當?shù)厝藢χ袊溯^友好。

3 施工組織設(shè)計

該項目為邊設(shè)計邊施工的項目，在設(shè)計工作沒有完成的情況下，只能根據(jù)合同內(nèi)容、預估的工程數(shù)量、已獲取的信息以及自身的能力和經(jīng)驗來編制項目的施工組織設(shè)計和資源配置計劃。實踐表明，以下幾點應(yīng)充分注意:

1)項目的組織結(jié)構(gòu)必須科學，管理職能分工明確，工作流程清晰，崗位和人員配置合理，項目內(nèi)部管理制度應(yīng)盡早完善。

2)實際完成的工程內(nèi)容和數(shù)量與合同約定的工程內(nèi)容和數(shù)量往往差別很大?？偘淘诜职贤袑Υ顺Ｓ忻庳煑l款，分包商應(yīng)高度重視。

3)分包商應(yīng)重視和加強項目的信息管理，并且在項目實施過程中必須與總包商保持良好的溝通。一旦方案和圖紙發(fā)生大的變更，能及時調(diào)整。

4)分包商的資源組織可以根據(jù)工程的進展分批進行，但須保證不影響工程進度。非洲很多國家有旱季和雨季之分，旱季幾個月不下雨，是施工的黃金季節(jié)。分包商的工作安排應(yīng)考慮氣候因素，人員、設(shè)備物資的進場應(yīng)趕在旱季之前，以免錯過當年的施工黃金季節(jié)，導致分包商為履約而增加成本。

4 項目資源管理

項目資源管理包括人力資源管理、機械設(shè)備管理、材料管理、技術(shù)管理和資金管理。項目資源管理的全過程包括項目資源計劃、配置、控制和處置。本文僅對人力資源、國內(nèi)設(shè)備和物資，以及大宗材料的組織和管理中具有代表性的內(nèi)容分別加以闡述。

4.1 人力資源組織和管理

項目的員工分為三類:管理人員，操作人員，勞務(wù)人員。中資公司的項目管理人員基本上是中國人。分包商應(yīng)根據(jù)合同要求和項目內(nèi)部管理的需要配備足夠數(shù)量和質(zhì)量的管理人員。對于操作人員，非洲國家最多的是司機，機手和機修人員少。大部分的司機和機手只懂簡單操作，不懂汽車和設(shè)備的維修與保養(yǎng)。當?shù)厮緳C普遍的駕駛水平與中國司機差距明顯，汽車故障率高，維修成本高，事故發(fā)生頻率也高于中國司機。優(yōu)點是工資水平低，而且吃苦耐勞。當?shù)氐氖I(yè)率高，非洲國家對外國公司雇傭當?shù)厝擞幸蟆７职套陨硪矐?yīng)有長期戰(zhàn)略和屬地化管理訴求。最好的辦法是先招少量的中國司機帶領(lǐng)當?shù)厮緳C共同工作，對后者進行技術(shù)和安全方面的培訓，并加強監(jiān)管力度。機手和維修工的招聘和管理也可以如此。值得注意的是特種汽車和設(shè)備(如吊車，攤鋪機等)，出于對安全和工程質(zhì)量的考慮，暫時應(yīng)選擇有經(jīng)驗的中國人。當?shù)氐哪嗄竟ど伲胰鄙賹嵺`經(jīng)驗，也必須由技能高和具備管理能力的中國勞務(wù)工人帶領(lǐng)共同工作。經(jīng)過培訓的當?shù)啬嗄竟?，技能水平和工作效率能大幅提高，所有的非關(guān)鍵工序上的工作都能獨立完成。根據(jù)工種和工作時間的不同，一個中國勞務(wù)工人帶3～20個當?shù)毓と斯ぷ鞅容^合適。

分包商是在非洲異國他鄉(xiāng)開展業(yè)務(wù)和進行工程施工，不同于國內(nèi)的項目管理方式。在人力資源方面管理不當，會存在很多問題和風險。為了最大限度地避免風險，本文提出幾點建議:

1)所有中方員工出國前應(yīng)和分包商所在的公司簽訂出國勞動合同。約定雙方的責任和義務(wù)，談好中方員工的薪酬，保險，休假等。

2)中方員工的護照和簽證應(yīng)統(tǒng)一管理。總包商可能有這方面的要求和規(guī)定，但分包商必須做好這方面的工作。

3)為滿足項目日常工作開展的需要，分包商應(yīng)配備足夠的翻譯人員。特別是在法語區(qū)國家，項目部應(yīng)為中方員工編制針對工作需要的法語工作手冊，并對不同崗位提出最低語言溝通要求。

4)分包商項目部有工作交接制度和交接程序，避免因人員休假而造成工作上的斷鏈。特別是項目管理人員，一旦工作銜接出現(xiàn)問題，可能直接造成項目的經(jīng)濟損失。

5)當?shù)氐膭趧臃ㄕ瞻嵛鞣椒桑瑮l款是比較全面的，而且對雇員有利。當?shù)卣疄檎猩桃Y或改善就業(yè)，一般不會嚴格執(zhí)行，但存在風險。分包商對此應(yīng)有足夠重視。

6)非洲國家醫(yī)療衛(wèi)生條件落后，中方員工在非洲容易得傷寒等疾病。對于大的分包項目，分包商項目部應(yīng)配備醫(yī)生。非洲也是艾滋病高發(fā)區(qū)，中方員工與當?shù)毓と斯餐ぷ?，又在當?shù)厣?，項目部?yīng)對所有中方員工進行衛(wèi)生健康方面的教育和培訓。

4.2 國內(nèi)設(shè)備和物資的組織和管理

由于當?shù)匚镔Y的匱乏，分包商用于非洲海外工程項目的設(shè)備和物資，絕大部分都是從中國進口。分包商應(yīng)注意以下問題:

1)設(shè)備物資的采購工作應(yīng)符合合同和設(shè)計文件的技術(shù)要求和質(zhì)量標準，并滿足工程進度、安全、環(huán)保和成本管理的等要求。所有進場設(shè)備和用于工程實體的材料，監(jiān)理都要求提供法文版的技術(shù)參數(shù)(或指標)和產(chǎn)品證書。分包商應(yīng)提前準備。

2)分包商在設(shè)備選型時首先應(yīng)注重設(shè)備的品牌和質(zhì)量，并保證本項目內(nèi)同一設(shè)備品牌、型號一致，這樣可以減少配件的庫存量，并提高設(shè)備維修的工效;主要的大型機械設(shè)備，各分包商之間如能在進場前溝通選型，則相互之間能夠共享部分配件資源。

3)國內(nèi)設(shè)備和物資主要采取海運的方式到達非洲，首先須了解船運方面信息，確定船運公司和發(fā)貨港，熟悉報關(guān)方面的程序。在設(shè)備物資裝箱時，應(yīng)分類擺放、合理配重。裝入集裝箱內(nèi)的貨物木箱應(yīng)編號，并在木箱外側(cè)貼上與箱內(nèi)物資對應(yīng)的裝箱單。大型設(shè)備和車輛采取走散貨的方式，應(yīng)對其裸露在外的液壓和電路部位采取必要的保護措施，防止在海運過程中被海水腐蝕，降低設(shè)備的使用壽命。

4)免稅項目設(shè)備物資的清關(guān)手續(xù)較為繁瑣，分包商應(yīng)提前通過清關(guān)公司向當?shù)睾ｊP(guān)遞交提單并及時繳納清關(guān)費和港雜費，以保證貨物能夠快速出港。

5)項目部的倉庫必須保證設(shè)備配件、工程材料及生活物資有足夠的存放空間，分類堆放并編號。倉庫應(yīng)實行信息化管理，出入庫信息應(yīng)全部輸入電腦，對常備件和易耗品應(yīng)設(shè)立最低庫存量，一旦常備件和易耗品不足，倉庫管理員應(yīng)及時報告主管。

6)國內(nèi)的設(shè)備和物資從報計劃至到達工地現(xiàn)場至少需要兩個月以上的周期。為保證工程不受設(shè)備和物資的影響而耽擱進度，分包商應(yīng)根據(jù)自身的實際情況制定國內(nèi)物資采購管理制度和申報流程。

7)對于工程急件，分包商也可選擇走空運的方式。為降低空運成本，分包商不應(yīng)浪費每一個從國內(nèi)出發(fā)員工的空運行李配重指標。

8)免稅項目的設(shè)備和物資通常按照合同約定是只能用于本項目的，海關(guān)會不定期到項目進行檢查。如果查出違規(guī)行為，將面臨一筆高昂的處罰。對于工程結(jié)束后設(shè)備的處置，按當?shù)胤珊秃贤s定辦理。分包商應(yīng)遵守當?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)，加強工地現(xiàn)場設(shè)備物資的管理。

9)我國政策和法律有出口退稅方面的規(guī)定，分包商應(yīng)及時辦理退稅事宜。

4.3 大宗材料的組織和管理

用于工程項目的許多大宗工程材料分包商可以在當?shù)鼗蚍侵拗苓厙也少彛缢?、柴油、瀝青等。鋼筋則基本上從中國進口。為保證工程進度和質(zhì)量，并減低材料采購成本，總包商按照合同約定會組織各分包商共同考察和選定材料供應(yīng)商。供應(yīng)商提供的產(chǎn)品性能和質(zhì)量必須滿足設(shè)計和施工要求。對于材料供應(yīng)合同總包商只負責提供委托付款，不承擔任何責任，因此，分包商應(yīng)加強自身的商務(wù)談判能力，在送貨方式、價格等方面爭取有利條件。

分包商基本選擇自產(chǎn)碎石來保證碎石材料的供應(yīng)，碎石材料的儲備往往是制約工程進度的關(guān)鍵，分包商在進場時應(yīng)立即啟動采石場和碎石生產(chǎn)工作?？偘痰脑O(shè)計單位會提供采石場分布和材質(zhì)、儲量等方面的資料，但僅供參考。石料的材質(zhì)不僅應(yīng)滿足設(shè)計和施工要求，對分包商來說更重要的影響碎石的生產(chǎn)進度和生產(chǎn)成本及石料運輸?shù)某杀?。分包商?yīng)重視采石場的選擇和碎石的生產(chǎn)可能存在的風險，采取多種方式收集石料方面的信息，作出正確的決策。

5 結(jié)語

本文以某海外公路工程施工項目為背景，介紹項目管理工作中的實踐與總結(jié)，重點介紹人力資源管理、國內(nèi)設(shè)備和物資的組織和管理以及大宗材料的組織和管理等內(nèi)容。該項目已順利完成，本文的思考和淺見可供參加海外工程施工的管理人員參考。

［1］張治海.談?wù)労Ｍ馐┕ろ椖抗芾恚跩］.管理觀察，2009(5).

［2］金祖連.國際工程承包企業(yè)的人力資源管理［J］.上海企業(yè)，2008(6).