簡(jiǎn)論個(gè)人與組織契合的權(quán)變管理模式

曹榮

一、引言

個(gè)人與組織的契合思想源于切斯特·巴納德，指?jìng)€(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)的合二為一，究其本質(zhì)是個(gè)人與組織在價(jià)值觀上的一致。價(jià)值觀一種內(nèi)化性的規(guī)范信念，可以用來引領(lǐng)行為。組織通過企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理政策向員工傳遞價(jià)值觀，而員工則是通過這些文化和政策來感知組織的核心價(jià)值觀。組織價(jià)值觀和個(gè)人價(jià)值觀匹配產(chǎn)生的文化力作用于組織和個(gè)人兩個(gè)不同層面，能夠?qū)M織績(jī)效、組織效力、員工滿意度和員工的組織承諾產(chǎn)生深層次的影響。

如何建立個(gè)人與組織的價(jià)值契合？首先，企業(yè)清晰組織的使命和目的，構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系。其次，通過企業(yè)文化建設(shè)、人力資源管理政策一步步的“重復(fù)”和始終堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀。著重對(duì)公司業(yè)已形成的價(jià)值觀進(jìn)行廣泛溝通，讓廣大員工認(rèn)知這些價(jià)值觀，員工的任何一個(gè)細(xì)小行為同樣要求兌現(xiàn)組織的價(jià)值觀承諾。將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)。例如將價(jià)值觀植入公司的招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系。同時(shí)，通過內(nèi)部討論、外部傳播來深化植入組織的價(jià)值觀。進(jìn)行價(jià)值觀評(píng)估，重點(diǎn)放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、企業(yè)氛圍、價(jià)值觀在組織每個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過程等方面。

二、個(gè)人與組織價(jià)值契合的權(quán)變管理模式——價(jià)值定位

價(jià)值定位，是明確組織價(jià)值驅(qū)動(dòng)的總體方向，構(gòu)建簡(jiǎn)明扼要、實(shí)用實(shí)效的價(jià)值觀體系。同時(shí)企業(yè)價(jià)值觀要不斷發(fā)展精煉，以便形成深入淺出的認(rèn)識(shí)和理解。價(jià)值觀是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐活動(dòng)中逐漸形成并指導(dǎo)行為規(guī)范的價(jià)值取向，體現(xiàn)了一個(gè)企業(yè)的基本概念和信仰，反映了企業(yè)統(tǒng)一對(duì)客觀事物的認(rèn)識(shí)程度及是非優(yōu)劣的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了企業(yè)的最高目標(biāo)和宗旨，它貫穿于人的整個(gè)活動(dòng)的始終，也貫穿于企業(yè)整個(gè)活動(dòng)的始終。任何企業(yè)的核心價(jià)值觀都會(huì)經(jīng)歷一個(gè)逐漸形成發(fā)展的過程，體現(xiàn)了組織價(jià)值觀的權(quán)變?cè)瓌t。

從1999年阿里巴巴創(chuàng)業(yè)之初馬云就有了約法三章。2001年，關(guān)明生上任后，阿里巴巴首次總結(jié)并明確提出了九條價(jià)值觀：群策群力、教學(xué)相長(zhǎng)、質(zhì)量、簡(jiǎn)易、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務(wù)與尊重。2004年10月，阿里巴巴將其精煉：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。具化為一個(gè)金字塔形，“誠信”、“激情”和“敬業(yè)”是員工必要的素質(zhì)；而“團(tuán)隊(duì)合作”、“擁抱變化”則位于第二層基石，最終達(dá)到“客戶第一”。隨著企業(yè)價(jià)值觀的不斷精煉，阿里巴巴越來越明確正確的行為究竟是什么。2009年9月，在阿里巴巴成立10周年之際，阿里巴巴宣布了在未來永遠(yuǎn)堅(jiān)守的價(jià)值準(zhǔn)則：客戶第一，員工第二，股東第三。堅(jiān)持阿里巴巴的使命：讓天下沒有難做的生意。2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司在港交所發(fā)布公告稱，2010年公司清理了逾千名涉嫌欺詐的客戶，同時(shí)B2B公司CEO、COO等高管引咎辭職。本次整肅行動(dòng)雷厲風(fēng)行。是阿里巴巴對(duì)其價(jià)值定位的標(biāo)舉和重申。

海爾的核心價(jià)值觀是創(chuàng)新。海爾著力構(gòu)建以觀念創(chuàng)新為先導(dǎo)、以戰(zhàn)略創(chuàng)新為方向、以組織創(chuàng)新為保障、以技術(shù)創(chuàng)新為手段、以市場(chǎng)創(chuàng)新為目標(biāo)的企業(yè)文化。這種文化的最大特色就是員工的普遍認(rèn)同、主動(dòng)參與。它伴隨著海爾從無到有、從小到大、從弱到強(qiáng)、從中國(guó)走向世界。長(zhǎng)虹的核心價(jià)值觀是“員工滿意、顧客滿意、股東滿意”，長(zhǎng)虹希望通過“三個(gè)滿意”的貫徹實(shí)施，最終實(shí)現(xiàn)員工與工作環(huán)境、組織、工作、團(tuán)隊(duì)以及和上級(jí)之間的匹配，究其本質(zhì)是員工個(gè)人價(jià)值觀與組織價(jià)值觀的匹配。TCL為了求得更大的發(fā)展，重新確定了企業(yè)的核心價(jià)值觀，即為顧客創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造機(jī)會(huì)，為社會(huì)創(chuàng)造效益，從而明確了企業(yè)的發(fā)展方向和奮斗目標(biāo)，增強(qiáng)了企業(yè)的感召力與凝聚力。

華為的核心價(jià)值觀同樣經(jīng)歷了一個(gè)逐漸形成發(fā)展的過程。1987年10月，任正非和他人合伙投資21000元?jiǎng)?chuàng)辦了華為。為了在當(dāng)時(shí)的環(huán)境下生存，華為將重心放在主攻銷售的“狼性”。1998年在《華為的紅旗到底能打多久》中任正非講到“企業(yè)要發(fā)展就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓，奮不顧身的進(jìn)取精神，三是群體奮斗”。90年代中期以后，華為在國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)份額越來越大，華為的價(jià)值判斷和市場(chǎng)行動(dòng)也開始慢慢向國(guó)際化轉(zhuǎn)變，2005年華為的追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。2008年，華為將公司的核心價(jià)值觀確定為“成就客戶、艱苦奮斗、自我批評(píng)、開放進(jìn)取、至誠守信、團(tuán)隊(duì)合作”。任正非歷年在《華為人》報(bào)上發(fā)表的文章以及各種場(chǎng)合的講話印證了華為的組織價(jià)值觀不斷成型的過程，而這一歷程本身也意味著了華為的組織價(jià)值向個(gè)人價(jià)值的逐漸滲透?；陬櫩椭匦麓_立組織價(jià)值，更重要的是這些價(jià)值不再是理念，而是一種行動(dòng)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人價(jià)值觀和行動(dòng)的契合，就是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)新的機(jī)會(huì)。

此外，對(duì)企業(yè)職工價(jià)值的改造需要較長(zhǎng)期的努力，管理者一方面要善于協(xié)調(diào)個(gè)人與組織不同價(jià)值觀的差異，盡可能“求同存異”，另一方面則要善于用企業(yè)價(jià)值來統(tǒng)帥各個(gè)職工價(jià)值，引導(dǎo)他們識(shí)大體，顧大局，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而共同奮斗。無論是個(gè)人還是企業(yè)，都需要在發(fā)展中追求自身價(jià)值的升華。

三、個(gè)人與組織價(jià)值契合的權(quán)變管理模式——價(jià)值貫徹

價(jià)值觀貫徹是員工對(duì)價(jià)值觀認(rèn)知、認(rèn)同、承諾、行為化的過程，是一個(gè)長(zhǎng)期性的過程。同時(shí)價(jià)值觀體系需要不斷的重建和完善。讓組織價(jià)值具體化并通過制度規(guī)范、教育和培訓(xùn)的方式讓其得以傳播，才能形成全體員工的共同愿景。企業(yè)應(yīng)著重對(duì)公司業(yè)已形成的價(jià)值觀進(jìn)行廣泛溝通，讓廣大員工認(rèn)知這些價(jià)值觀，員工的任何一個(gè)細(xì)小行為同樣要求兌現(xiàn)組織的價(jià)值觀承諾。將價(jià)值觀植入組織架構(gòu)，才能更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織價(jià)值契合，推動(dòng)企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

1.企業(yè)價(jià)值管理制度化，實(shí)現(xiàn)價(jià)值契合

將價(jià)值觀深植于企業(yè)管理制度中，一步步的“重復(fù)”和始終堅(jiān)持企業(yè)價(jià)值觀，營(yíng)造價(jià)值觀主導(dǎo)的企業(yè)文化。通過制度化，把一個(gè)與時(shí)俱進(jìn)的價(jià)值羅盤置于每位員工的心里，從而使組織與個(gè)人的思維和行為方式有一個(gè)共同的始發(fā)點(diǎn)，達(dá)成一定的心理默契。

以華為為代表，在《自強(qiáng)不息，榮辱與共，促進(jìn)管理的進(jìn)步》的講話中，任正非指出，比技術(shù)和人才本身更加重要的是管理?；谥贫群土鞒痰膬r(jià)值管理成為華為真正競(jìng)爭(zhēng)力的根源。華為的第一項(xiàng)管理實(shí)踐就是制定《華為基本法》，將華為的管理理念以制度的形式體現(xiàn)出來，體現(xiàn)了華為人應(yīng)當(dāng)具備的價(jià)值判斷和行為準(zhǔn)則，成為華為人明確的行動(dòng)導(dǎo)向?！度A為基本法》籌備、起草歷時(shí)3年，經(jīng)歷了華為從1995年的800多人，到1998年近兩萬人的高速發(fā)展過程。在統(tǒng)一思想、凝聚員工等方面的作用不可估量。三年起草，是一個(gè)灌輸、認(rèn)同和信仰的過程，這一過程本身就是理念與時(shí)俱進(jìn)，同時(shí)也是逐漸深入人心的過程。當(dāng)然，以企業(yè)實(shí)踐和基本法為中心的其它企業(yè)組織建設(shè)和人力資源管理制度也都可以體現(xiàn)出企業(yè)的核心價(jià)值觀。

2.將組織價(jià)值觀植入企業(yè)的招聘選拔體系

將組織價(jià)值觀植入企業(yè)的招聘、培訓(xùn)體系、績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系。在人力資源管理實(shí)踐中實(shí)現(xiàn)價(jià)值契合。選拔員工的過程中使用能評(píng)估個(gè)人與組織是否匹配的系統(tǒng)，將會(huì)改善員工的工作態(tài)度，減少曠工和人員流動(dòng)。結(jié)構(gòu)化面試是評(píng)估一個(gè)求職者和一個(gè)組織是否匹配的最有效方式之一。

圍繞價(jià)值定位尋找有共同價(jià)值觀的個(gè)人，這也是阿里巴巴到今天一貫的主張，要讓平凡的人進(jìn)入阿里巴巴做出不平凡的事，選人未必需要精英，但必須要關(guān)注價(jià)值，獲得這樣的員工才是組織的財(cái)富。2000年底阿里巴巴在互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入了低潮時(shí)期，財(cái)務(wù)壓力難以負(fù)擔(dān)高額的人力成本，新招入的人才并非認(rèn)同阿里巴巴的組織價(jià)值，于是阿里巴巴進(jìn)行了一次裁員，也是重新“選人”，請(qǐng)那些不能為了組織價(jià)值而做出降薪奉獻(xiàn)的高級(jí)人才離開，同時(shí)，阿里巴巴選擇了在GE有過16年經(jīng)歷的關(guān)明生進(jìn)入管理層，因?yàn)榘⒗锇桶偷乃信Χ家獓@如何構(gòu)建一個(gè)最好的組織來進(jìn)行，而GE正是阿里巴巴需要學(xué)習(xí)的對(duì)象。

3.培訓(xùn)宣傳，通過內(nèi)部討論、外部傳播來深化植入組織的價(jià)值觀

組織有計(jì)劃地對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，能推動(dòng)個(gè)體關(guān)于組織環(huán)境的各方面學(xué)習(xí)，包括工作熟練、工作關(guān)系、政策、組織特定語言、組織歷史，以及組織目標(biāo)和價(jià)值觀，從而更有效地實(shí)現(xiàn)個(gè)人和組織之間的匹配。更重要的是，培訓(xùn)能通過提升個(gè)人與組織的匹配程度，為組織帶來高滿意度、高績(jī)效和低離職率、低壓力的人力資源。從1999年9月創(chuàng)業(yè)時(shí)的18個(gè)人，到2001年9月的200人，再到2003年9月的1100人、2009年9月的17000個(gè)人，為了實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織價(jià)值的契合，阿里巴巴的管理層在每個(gè)階段都采取了有效的管理方式，隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，價(jià)值管理的方式也越加明確，組織價(jià)值不斷被清晰化、具體化。

阿里巴巴于2001年開展了“整風(fēng)運(yùn)動(dòng)”，關(guān)于整風(fēng)運(yùn)動(dòng)，馬云和關(guān)明生都有清晰的解釋。馬云將其概括為統(tǒng)一思想，灌輸價(jià)值觀。同期，阿里巴巴開展了“百年大計(jì)”的銷售培訓(xùn)，培訓(xùn)的主要內(nèi)容是價(jià)值觀，其次才是銷售技巧，阿里巴巴的所有管理層均參與講課，馬云和關(guān)明生講阿里巴巴的價(jià)值觀，彭蕾講阿里巴巴的歷史，孫彤宇和李旭輝講銷售技巧。第一期學(xué)員于2001年10月底畢業(yè)。讓組織價(jià)值具體化，并通過教育和培訓(xùn)的方式讓其得以傳播。阿里巴巴開始進(jìn)入高速成長(zhǎng)的時(shí)期。

四、個(gè)人與組織價(jià)值契合的權(quán)變管理模式——價(jià)值考評(píng)

價(jià)值考評(píng)是對(duì)價(jià)值觀的潛層次，即對(duì)個(gè)人對(duì)基本問題的價(jià)值判斷進(jìn)行管理，使其符合組織價(jià)值判斷的要求，從而保證了個(gè)人在解決問題時(shí)的正確性和一致性，同時(shí)，也奠定了組織價(jià)值觀的形成基礎(chǔ)。明確價(jià)值觀考核的細(xì)則，制定員工行為規(guī)范準(zhǔn)則，告訴員工什么是正確的做事方式和態(tài)度，什么是錯(cuò)誤的做事方式和態(tài)度，以此強(qiáng)化認(rèn)同感。組織的價(jià)值觀也不斷以更細(xì)致的方式植根到個(gè)人的價(jià)值觀。進(jìn)行價(jià)值觀評(píng)估，重點(diǎn)放在員工的忠誠度、客戶的忠誠度、價(jià)值觀的認(rèn)同度、企業(yè)氛圍、價(jià)值觀在組織每個(gè)層面、每個(gè)組成部分的具體管理過程等方面。

2003年阿里巴巴的人數(shù)已經(jīng)達(dá)到千人，此時(shí)，甄選和培訓(xùn)已經(jīng)不足以解決阿里巴巴價(jià)值管理面臨的問題，阿里巴巴也開始在價(jià)值管理上采取了新的舉措：價(jià)值觀考核，業(yè)績(jī)不再是評(píng)價(jià)個(gè)人的唯一標(biāo)準(zhǔn)，還要看他是否具備了組織的價(jià)值觀。馬云這一舉措背后的阿里巴巴之所以高度重視價(jià)值觀的原因是，“價(jià)值觀是用來彌補(bǔ)制度的不足的，就像是道德用來管法律以外的東西”，價(jià)值觀用來彌補(bǔ)制度的不足，而價(jià)值觀本身又是需要制度保障的，因此阿里巴巴把價(jià)值觀納入考核，形成《阿里巴巴績(jī)效管理制度》。

關(guān)于考核的具體內(nèi)容與方式，在權(quán)重上，價(jià)值觀考核占據(jù)了個(gè)人考核（無論是普通員工還是管理者都要進(jìn)行）的50%，與業(yè)績(jī)考核等比重，其中，只有業(yè)績(jī)和價(jià)值觀考核都得高分的個(gè)人才是阿里巴巴真正需要的人才。為了進(jìn)行考核，阿里巴巴的核心價(jià)值觀“客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”又進(jìn)一步被細(xì)分成為包含30個(gè)子項(xiàng)的價(jià)值觀考核體系，6個(gè)價(jià)值觀每個(gè)又包含5個(gè)子項(xiàng)。每季度考評(píng)一次，員工先按照30條價(jià)值考核細(xì)則進(jìn)行自評(píng)，再由部門主管/經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。員工自評(píng)或主管/經(jīng)理考評(píng)必須以事實(shí)為依據(jù)，說明具體的實(shí)例。部門主管/經(jīng)理將員工自評(píng)分與被評(píng)分進(jìn)行對(duì)照，與員工進(jìn)行績(jī)效面談，肯定好的工作表現(xiàn)，指出不足，指明改進(jìn)方向。

將組織價(jià)值觀植入企業(yè)的績(jī)效管理和獎(jiǎng)酬體系。價(jià)值觀評(píng)分結(jié)果的運(yùn)用。價(jià)值觀得分在合格及以上等級(jí)者，不影響綜合評(píng)分?jǐn)?shù)，但要指出價(jià)值觀改進(jìn)方向；價(jià)值觀得分為不合格者，無資格參與績(jī)效評(píng)定，獎(jiǎng)金全額扣除；任意一項(xiàng)價(jià)值觀得分在1分以下，無資格參與績(jī)效評(píng)定，獎(jiǎng)金全額扣除。

五、結(jié)語

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隨著組織規(guī)模的擴(kuò)大，價(jià)值管理的方式也越加明確，組織價(jià)值不斷被清晰化，從價(jià)值定位，到價(jià)值定型，再到價(jià)值考評(píng)，組織的價(jià)值觀也不斷以更細(xì)致的方式植根到個(gè)人的價(jià)值觀當(dāng)中。在向現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理轉(zhuǎn)變過程中，探析現(xiàn)代企業(yè)個(gè)人與組織價(jià)值契合的權(quán)變管理模式，實(shí)現(xiàn)個(gè)人與組織的價(jià)值契合，就是中國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)的下一個(gè)機(jī)會(huì)。