M集團(tuán)啟用ERP推行財務(wù)集約化初探

孫成萬

（重慶金九房地產(chǎn)開發(fā)有限公司，重慶 401520）

在社會主義市場經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展的浪潮中，M集團(tuán)性公司經(jīng)過近20年的發(fā)展，下屬子公司13家，已形成跨行業(yè)經(jīng)營的民營集團(tuán)公司，包括建材、房地產(chǎn)、路橋建設(shè)、旅游、運(yùn)輸幾大行業(yè)，該公司規(guī)模的快速擴(kuò)張，為M集團(tuán)公司財務(wù)集約化管理的推行提出了迫切地需要，以下針對M集團(tuán)公司財務(wù)管理的現(xiàn)狀，通過啟用集團(tuán)性ERP系統(tǒng)推行集團(tuán)財務(wù)集約化管理進(jìn)行初步的探討。

一、M集團(tuán)公司財務(wù)管理存在的問題及現(xiàn)狀

（一）財務(wù)組織體系構(gòu)建問題

分子公司財務(wù)部門歸口管理不明確，子公司財務(wù)部門行政與業(yè)務(wù)由誰管無明確規(guī)定。財務(wù)管理層級偏多，導(dǎo)致信息傳遞速度慢，效率不高。會計人員素質(zhì)不一，管理人員年齡結(jié)構(gòu)偏大，年齡較大人員電腦應(yīng)用技術(shù)技能落后。

（二）財務(wù)制度建設(shè)滯后

M集團(tuán)公司財務(wù)管理制度不健全，特別是財務(wù)內(nèi)控制度缺失，缺乏系統(tǒng)實(shí)操性強(qiáng)的財務(wù)管理制度或管理辦法，制度與制度之間的規(guī)定存在打架現(xiàn)象，部分制度無法指導(dǎo)具體工作。

（三）會計核算未統(tǒng)一

M集團(tuán)公司各子公司核算政策不一，核算軟件不統(tǒng)一，會計核算質(zhì)量不一，記賬時間不一致，集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)企業(yè)間業(yè)務(wù)往來核算對賬存在呆賬，影響集團(tuán)合并報表的及時準(zhǔn)確性，影響了合并報表決策參考價值。各子公司各自使用一個版本的財務(wù)軟件，且有其他生產(chǎn)經(jīng)營管理軟件與計量軟件。

（四）資金管理未真正集中

企業(yè)經(jīng)營‘現(xiàn)金為王’， M集團(tuán)公司資金管理為財務(wù)管理的核心，該集團(tuán)公司為跨行業(yè)企業(yè)，產(chǎn)銷存在季節(jié)性，各子公司的盈利能力、資金回籠能力不一樣，集團(tuán)公司對各子公司的資金未實(shí)現(xiàn)集中管理統(tǒng)一調(diào)度。M集團(tuán)公司下屬子公司開設(shè)銀行賬戶較多，銀行貸款數(shù)額較大，資金使用效率較低。

（五）預(yù)算管理手段與方法落后

M集團(tuán)公司近幾年才實(shí)行預(yù)算管理，各子公司預(yù)算方法及表格未統(tǒng)一，集團(tuán)公司無法進(jìn)行合并預(yù)算。預(yù)算考核分半年考核與全年考核，預(yù)算控制生產(chǎn)經(jīng)營不及時，預(yù)算考核未真正起到調(diào)動企業(yè)各層管理者、員工積極性的目的。

（六）風(fēng)險管理手段欠缺

M集團(tuán)公司高層管理者已逐步有了一定風(fēng)險意識，但沒有管控標(biāo)準(zhǔn)和科學(xué)的管控工具，風(fēng)險管理工作基本未開展。

二、M集團(tuán)公司啟用ERP推行財務(wù)集約化管理的初步思路

（一）啟用ERP推行財務(wù)集約化管理的迫切性

為解決M集團(tuán)公司解決財務(wù)管理中存在的問題，需推行財務(wù)集約化管理，這就要以集團(tuán)性ERP系統(tǒng)為工具，通過集團(tuán)性ERP系統(tǒng)的實(shí)施實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財務(wù)集約化管理。

（二）啟用ERP推行財務(wù)集約化管理建設(shè)目標(biāo)

先確定藍(lán)圖構(gòu)架和建設(shè)目標(biāo)，通過推行集團(tuán)性ERP管理系統(tǒng)，可實(shí)現(xiàn)如下財務(wù)集約化管理建設(shè)目標(biāo)：1、確定財務(wù)組織管理職責(zé)權(quán)限；2、健全財務(wù)管理制度；3、集團(tuán)會計核算集中統(tǒng)一；4、資金集中監(jiān)控分析與調(diào)劑；5、預(yù)算集中管理及控制考核；6、財務(wù)信息傳遞及時清晰全面；7、風(fēng)險及時預(yù)警監(jiān)控。

（三）啟用ERP推行財務(wù)集約化管理分步計劃

理清邏輯關(guān)系和先后順序，再擬定計劃時間推進(jìn)表。M集團(tuán)使用集團(tuán)性ERP系統(tǒng)推行財務(wù)集約化管理分三步進(jìn)行，第一步構(gòu)建集團(tuán)核算與資金管控體系，第二步構(gòu)建集團(tuán)預(yù)算管理及付款審批體系，第三步實(shí)現(xiàn)集團(tuán)生產(chǎn)及成本管理體系；以上三步，統(tǒng)一全集團(tuán)核算體系是重點(diǎn)，生產(chǎn)及成本管控是難點(diǎn)。先‘實(shí)施試行，后規(guī)范’，先通過ERP系統(tǒng)實(shí)施會計核算、資金、資產(chǎn)、預(yù)算與風(fēng)險管理的集中運(yùn)行，運(yùn)行優(yōu)化調(diào)整后，再調(diào)整財務(wù)組織架構(gòu)，最后根據(jù)實(shí)際運(yùn)作形成規(guī)范的財務(wù)管理制度。

（四）啟用ERP推行財務(wù)集約化管理的組織工作

ERP系統(tǒng)的實(shí)施在建設(shè)初期將增大財務(wù)、供銷等操作人員的工作量，特別是系統(tǒng)試行期原有操作方式與新ERP系統(tǒng)并行的磨合，將反復(fù)進(jìn)行試行、優(yōu)化、調(diào)整，面臨錯誤增多、不斷返工等現(xiàn)象，會造成員工對ERP系統(tǒng)推進(jìn)上的心理阻礙和抵觸，是啟用ERP推行財務(wù)集約化管理必須面對的現(xiàn)實(shí)問題。

1、團(tuán)隊配置。（1）關(guān)于系統(tǒng)維護(hù)技術(shù)人員： ERP系統(tǒng)實(shí)施的過程也是企業(yè)培育專項(xiàng)人才的最佳時期，M集團(tuán)公司總部設(shè)置信息部，負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)維護(hù)，全程參與系統(tǒng)建設(shè)，也是為培育后期專業(yè)技術(shù)維護(hù)人員做準(zhǔn)備。信息部由2-3名成員組成，1名技術(shù)過硬的專職技術(shù)負(fù)責(zé)，1-2名系統(tǒng)維護(hù)人員進(jìn)行日常維護(hù)工作。各子公司在系統(tǒng)建立過程中，也要培育各自的兼職系統(tǒng)維護(hù)人員。（2）各專業(yè)實(shí)施人員：系統(tǒng)實(shí)施過程中涉及財務(wù)、供應(yīng)、項(xiàng)目管理等各個模塊，應(yīng)由集團(tuán)財務(wù)部門牽頭，M集團(tuán)財務(wù)部增設(shè)熟悉ERP系統(tǒng)且財務(wù)管理、會計核算實(shí)操經(jīng)驗(yàn)豐富年齡不大、學(xué)習(xí)能力強(qiáng)的副職領(lǐng)導(dǎo)具體負(fù)責(zé)ERP系統(tǒng)的實(shí)施，以提高建設(shè)效率，減少風(fēng)險。系統(tǒng)基礎(chǔ)化工作啟動前，成立專門的ERP項(xiàng)目組，把技術(shù)人員、各版塊牽頭人員納入其中，明確分工及責(zé)任，避免推進(jìn)過程中的推諉和各種矛盾。

2、責(zé)任及考核。ERP系統(tǒng)與集約化管理是個系統(tǒng)工程，M集團(tuán)公司部分管理人員對系統(tǒng)的建立持可有可無的態(tài)度，甚至有高層管理者都沒有正確理解系統(tǒng)上線對提升企業(yè)管理水平的重要意義。ERP系統(tǒng)的實(shí)施是“一把手”工程，總的負(fù)責(zé)人是M集團(tuán)董事長，M集團(tuán)各分管領(lǐng)導(dǎo)和各子公司主要負(fù)責(zé)人是具體分項(xiàng)實(shí)施的具體責(zé)任人，必須將領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任貫徹到位。秉承‘認(rèn)真、堅持，按步驟推進(jìn)，分階段分步實(shí)施’原則，不可能一蹴而就，每個細(xì)節(jié)的成敗關(guān)系到實(shí)施的效果。同時，各公司實(shí)施的效果必須納入對各子公司的考核。

3、培訓(xùn)。培訓(xùn)是保證員工認(rèn)識、接受系統(tǒng)的必要手段，也是系統(tǒng)順利實(shí)施的重要環(huán)節(jié)和保障。培訓(xùn)分系統(tǒng)管理維護(hù)人員與操作人員培訓(xùn)，由于ERP系統(tǒng)軟件公司提供的必要培訓(xùn)針對的人群范圍、頻次等不能完全滿足系統(tǒng)順利推進(jìn)的效果，M集團(tuán)內(nèi)部的培訓(xùn)就顯得尤為重要。ERP項(xiàng)目組的核心成員作為內(nèi)部培訓(xùn)的主要承擔(dān)者，在實(shí)際建設(shè)和運(yùn)行過程中根據(jù)具體情況不間斷地實(shí)施內(nèi)部再培訓(xùn)。

三、分步實(shí)施ERP系統(tǒng)推行財務(wù)集約化管理的具體辦法

（一）第一步 初步集團(tuán)核算與資金管控體系

1、構(gòu)建集團(tuán)‘集中’、‘統(tǒng)一’的財務(wù)核算體系

首先統(tǒng)一財務(wù)語言，規(guī)范核算規(guī)則，統(tǒng)一會計核算政策；財務(wù)業(yè)務(wù)一體化，實(shí)現(xiàn)實(shí)時財務(wù)控制，實(shí)時透視各子公司的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果；集團(tuán)內(nèi)部交易協(xié)同，解決合并報表的編制難題。按集團(tuán)財務(wù)集約化管理年初1月1日啟用集團(tuán)ERP系統(tǒng)的計劃，前期具體工作如下：

（1）上年7月開始ERP系統(tǒng)安裝，著手統(tǒng)一全集團(tuán)會計科目，集團(tuán)財務(wù)部ERP負(fù)責(zé)人按照集團(tuán)統(tǒng)一管控的模式收集整理資料，如：會計科目體系，然后在此基礎(chǔ)上由項(xiàng)目小組一起討論形成新的會計科目體系，確定一級至四級會計科目名稱及編碼，制定每個會計科目具體核算方法，會計報表的編制方法，確定輔助核算資料及管理辦法。

（2）上年8月討論形成業(yè)務(wù)體系及對接方式并編寫確認(rèn)‘業(yè)務(wù)解決方案’，通過制定編碼規(guī)則，統(tǒng)一全集團(tuán)部門、客戶、供應(yīng)商、倉庫、存貨、固定資產(chǎn)、項(xiàng)目、結(jié)算方式等分類及編碼，存貨需要進(jìn)行條形碼管理的還須確定條碼。

（3）上年9月按統(tǒng)一的編碼先錄入集團(tuán)及各子公司會計科目、部門、客戶、供應(yīng)商、倉庫、存貨、固定資產(chǎn)、結(jié)算方式等基礎(chǔ)檔案。

（4）上年9月末各分子公司提前進(jìn)行清產(chǎn)核資，主要現(xiàn)金、存貨、固定資產(chǎn)等盤點(diǎn)，與銀行、往來單位及個人對賬，并調(diào)整總賬相應(yīng)科目余額與明細(xì)數(shù)據(jù)相符，調(diào)整集團(tuán)內(nèi)部各子公司往來數(shù)據(jù)一致。對需要進(jìn)行統(tǒng)一的輔助或項(xiàng)目核算內(nèi)容、期初數(shù)等數(shù)據(jù)按照新體系及要求進(jìn)行整理，形成‘靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表’。

（5）對整理好的內(nèi)容（輔助核算、合同、計劃）進(jìn)行錄入，對系統(tǒng)應(yīng)用環(huán)境進(jìn)行搭建（用戶、權(quán)限）,上年10月初錄入集團(tuán)ERP系統(tǒng)各子公司原賬套10月期初數(shù)，包括各子公司各存貨期初、固定資產(chǎn)卡片明細(xì)、往來單位期初余額明細(xì)等期初明細(xì)數(shù)，并進(jìn)行系統(tǒng)內(nèi)數(shù)據(jù)對賬及試算，包括集團(tuán)內(nèi)部往來的對賬，系統(tǒng)內(nèi)試算平衡才能啟用賬套。

（6）各模塊上線全員培訓(xùn)，對上線環(huán)境進(jìn)行最后檢查，并即時試行新的集團(tuán)ERP系統(tǒng)財務(wù)業(yè)務(wù)與資金管理系統(tǒng)，新系統(tǒng)與各分子公司原賬套并行3個月。并行過程中新系統(tǒng)試行出現(xiàn)的問題適時調(diào)整優(yōu)化，對上線內(nèi)容進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，并完成報表設(shè)置及數(shù)據(jù)核對，過程中的問題形成‘問題記錄及跟蹤分析單’進(jìn)行反饋，次年1月1日正式啟用新的集團(tuán)ERP系統(tǒng)。

2、構(gòu)建資金集中監(jiān)控分析與調(diào)劑體系

注銷各分子公司未常用可不用的多余銀行賬號，通過ERP軟件提供商建立銀企直聯(lián)平臺。對各子公司開戶與銷戶均需通過集團(tuán)審批。

通過集團(tuán)ERP資金管理系統(tǒng)建立‘一套賬、一體化’的賬戶集中管理體系，搭建統(tǒng)一銀企直聯(lián)平臺，通過資金池與動態(tài)資金監(jiān)控表，可做到動態(tài)監(jiān)控全集團(tuán)所有資金存量、流量與結(jié)構(gòu)，建立集團(tuán)資金統(tǒng)籌，從而平衡內(nèi)部資金盈缺，達(dá)到內(nèi)部資金調(diào)劑，降低融資成本，建立集團(tuán)資金統(tǒng)籌優(yōu)勢，加速度資金周轉(zhuǎn)。

3、通過ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)集中管理 通過ERP系統(tǒng)可掌握全集團(tuán)核心資產(chǎn)分布，以及資產(chǎn)的運(yùn)營有效性；也可重點(diǎn)關(guān)注核心業(yè)務(wù)的資產(chǎn)狀況與盈利能力分析、項(xiàng)目進(jìn)度分析與成本分析。實(shí)現(xiàn)集團(tuán)資產(chǎn)“全生命周期”管理。

（二）第二步 構(gòu)建集團(tuán)預(yù)算管理及付款審批體系

將所有單位納入預(yù)算體系，通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)集團(tuán)對分子公司的實(shí)際管控；先確定預(yù)算方案、預(yù)算科目，用預(yù)算指標(biāo)控制（審批）經(jīng)營活動，協(xié)同泛微OA辦公系統(tǒng)，報賬中心系統(tǒng)通過對各子公司日常費(fèi)用支出、經(jīng)營業(yè)務(wù)支出和內(nèi)部往來款項(xiàng)劃撥的審批、核算和管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司、各子公司對資金計劃的執(zhí)行和費(fèi)用支出的預(yù)算控制。通過預(yù)算控制實(shí)現(xiàn)從事后賬務(wù)處理向事中過程監(jiān)督、事后預(yù)算分析的轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)事前、事中、事后的全面監(jiān)控。M集團(tuán)企業(yè)各級財務(wù)通過物流、資金流、信息流的控制，發(fā)揮各級財務(wù)部門在財務(wù)集約化管理中的紐帶和動態(tài)監(jiān)控作用。

（三）第三步 生產(chǎn)計劃管理與成本管理、風(fēng)險管理

主要進(jìn)行建材板塊生產(chǎn)成本管理與房地產(chǎn)板塊的項(xiàng)目管理，要將各子公司行業(yè)管理軟件與集團(tuán)ERP系統(tǒng)軟件進(jìn)行整合，該步是整個ERP系統(tǒng)實(shí)施的難點(diǎn)，要根據(jù)前兩步實(shí)施的成熟度決定實(shí)施時間節(jié)點(diǎn)。M集團(tuán)公司房地產(chǎn)老項(xiàng)目暫不啟用項(xiàng)目管理，新項(xiàng)目按照新標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化管理體系，包括目標(biāo)成本、動態(tài)成本、合約規(guī)劃、合同數(shù)據(jù)、材料數(shù)據(jù)、結(jié)算數(shù)據(jù)全部進(jìn)行項(xiàng)目管理。

構(gòu)建“看大盤，管異?！钡臎Q策及風(fēng)險管理體系。通過加入特定、自動預(yù)警相關(guān)問題，并形成系統(tǒng)聯(lián)動機(jī)制，如安全庫存、出入庫環(huán)節(jié)設(shè)定限額條件,對重大事件或者例外事件進(jìn)行及時的預(yù)警，幫助企業(yè)提高內(nèi)部管理，完善內(nèi)部控制制度。

（四）引入業(yè)務(wù)流程控制

以上實(shí)施是按ERP系統(tǒng)本身功能提供的信息傳遞流程進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，要實(shí)現(xiàn)信息流、資金流、業(yè)務(wù)流與管控的一體化，需要設(shè)置各業(yè)務(wù)流程的審核批準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)，將業(yè)務(wù)審批引入ERP系統(tǒng)。

（五）確定財務(wù)組織各崗位職責(zé)權(quán)限

ERP系統(tǒng)上線試運(yùn)行的過程是不斷優(yōu)化完善的過程，系統(tǒng)運(yùn)行正常后，根據(jù)系統(tǒng)操作需要調(diào)整財務(wù)部門人員及崗位職責(zé)，借助系統(tǒng)建立財務(wù)組織管理制度，通過系統(tǒng)的運(yùn)行培養(yǎng)會計人員。

（六）健全財務(wù)管理制度

M集團(tuán)公司總部根據(jù)ERP系統(tǒng)操作需要，建立健全包括財務(wù)內(nèi)部審計稽核、全面預(yù)算、財務(wù)內(nèi)控、核算統(tǒng)計、財務(wù)分析制度，各子公司按集團(tuán)公司總部的制度擬定相應(yīng)的辦法或細(xì)則，各制度與細(xì)則相輔相成，形成財務(wù)管理制度的有機(jī)組成體，通過制度明確各流程節(jié)點(diǎn)相應(yīng)人員職責(zé)與權(quán)力，按制度辦事，為集團(tuán)性企業(yè)財務(wù)集約化管理提供了體系、方法及質(zhì)量的保證。

四、結(jié)語

通過以上集團(tuán)性ERP系統(tǒng)的實(shí)施，可分步實(shí)現(xiàn)會計核算、資金管理、預(yù)算管控、風(fēng)險控制、資產(chǎn)的集中統(tǒng)一管理，統(tǒng)一協(xié)調(diào)全集團(tuán)資源，降低管理成本，提高集團(tuán)運(yùn)營效率，真正增強(qiáng)M集團(tuán)市場競爭能力，為社會主義經(jīng)濟(jì)建設(shè)做更大貢獻(xiàn)。