中韓企業(yè)文化比較研究

孫明華

(天津社會(huì)科學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)研究所，天津 300191)

中韓企業(yè)文化比較研究

孫明華

(天津社會(huì)科學(xué)院現(xiàn)代企業(yè)研究所，天津 300191)

中韓兩國(guó)企業(yè)文化都以儒家文化為背景，兩者有許多共同的要素。但由于兩國(guó)在經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和制度背景上有很大差異，導(dǎo)致兩國(guó)企業(yè)文化包含了許多不同的要素。這種不同要素成為中韓合資和韓資獨(dú)資企業(yè)中發(fā)生文化沖突的重要原因。解決這些文化沖突就是跨文化管理的重要內(nèi)容。解決企業(yè)中文化沖突的主要途徑是相互溝通、相互尊重和相互融合。

企業(yè)文化;家文化;跨文化管理

中韓建交18年來(lái)，兩國(guó)經(jīng)貿(mào)關(guān)系飛速發(fā)展，貿(mào)易額超過(guò)1 800億美元，韓國(guó)在中國(guó)的企業(yè)總數(shù)達(dá)到5萬(wàn)家。中國(guó)是韓國(guó)第一大貿(mào)易伙伴，韓國(guó)是中國(guó)第三大貿(mào)易伙伴。中韓之間密切的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系提出了一個(gè)值得重視的問(wèn)題:如何克服兩國(guó)企業(yè)之間的文化差異，如何克服韓資企業(yè)內(nèi)部中國(guó)職工和韓國(guó)管理者之間的文化沖突。為此我們有必要分析兩國(guó)企業(yè)文化的共同點(diǎn)和不同點(diǎn)，并以此為基礎(chǔ)去尋找解決文化沖突的途徑。

一、儒家的家文化對(duì)中韓兩國(guó)企業(yè)文化的影響

儒家的家文化對(duì)中韓兩國(guó)企業(yè)文化影響很深，使中韓兩國(guó)家族企業(yè)文化具有某些相似性。

1.家文化與中國(guó)家族企業(yè)

家文化是中國(guó)傳統(tǒng)文化重要組成部分。中國(guó)傳統(tǒng)文化首先是大陸農(nóng)耕文化，家庭是這種社會(huì)的細(xì)胞。由于家族作為社會(huì)的重要細(xì)胞，在社會(huì)中發(fā)揮特殊作用，逐漸形成了一種特有的家文化。中國(guó)家族企業(yè)文化是這種家文化的縮影。

改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)迅猛發(fā)展，其中家族企業(yè)是最重要的組成部分。目前絕大多數(shù)新辦企業(yè)采取家族企業(yè)模式，約占新辦企業(yè)總數(shù)的90%。在這些企業(yè)里，家族或準(zhǔn)家族成員占管理人員總數(shù)的40%以上。其中，企業(yè)的重要崗位，絕大部分由家族成員控制，例如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、采購(gòu)等關(guān)鍵活動(dòng)，一般由家族成員領(lǐng)銜。由于特定的歷史條件的限制，大部分民營(yíng)企業(yè)在初創(chuàng)和起步階段，采用家族管理模式，而且取得了很好的效果，說(shuō)明這種治理模式有其歷史必然性。

中國(guó)式家族企業(yè)治理模式具有三個(gè)重要優(yōu)勢(shì):一是超強(qiáng)的企業(yè)凝聚力;二是穩(wěn)定的管理層;三是迅速?zèng)Q策的能力。但是，隨著中國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)不斷完善和發(fā)展，中國(guó)式家族企業(yè)模式受到了各方面的質(zhì)疑，這些質(zhì)疑不僅來(lái)自于經(jīng)濟(jì)界，也來(lái)自理論界。在主流經(jīng)濟(jì)學(xué)家看來(lái)，中國(guó)式家族企業(yè)是落后的管理模式，把家族企業(yè)當(dāng)做逐漸走向消亡的過(guò)時(shí)的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象，把家族企業(yè)模式和現(xiàn)代企業(yè)制度完全對(duì)立起來(lái)，對(duì)家族企業(yè)采取了全盤否定的態(tài)度。這種絕對(duì)化的認(rèn)識(shí)存在許多問(wèn)題。首先，這種認(rèn)識(shí)無(wú)法解釋在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)非常成熟的西方發(fā)達(dá)國(guó)家，家族企業(yè)模式仍然是重要的企業(yè)組織形式;其次，我國(guó)的許多家族企業(yè)仍然充滿活力，在國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系中不可或缺;第三，目前新創(chuàng)企業(yè)絕大部分仍然是家族企業(yè)。

2.中國(guó)家族企業(yè)文化的弱點(diǎn)

盡管家族企業(yè)仍然是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)體系的重要組成部分，但家族治理模式的確存在其天然弱點(diǎn)。其一，產(chǎn)權(quán)不清，家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃分不清帶來(lái)諸多隱患，許多糾紛由此產(chǎn)生，嚴(yán)重動(dòng)搖了家族企業(yè)根基，另外，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，帶來(lái)了經(jīng)營(yíng)模式的缺陷;其二，二元化的人員結(jié)構(gòu)，帶來(lái)了人力資源低質(zhì)化，限制了家族外人才的聘用，從而影響了管理層的素質(zhì)，特別是經(jīng)營(yíng)權(quán)傳遞到富二代，這個(gè)問(wèn)題更加突出;其三，缺乏信任的企業(yè)文化限制了企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念的提升和企業(yè)文化的優(yōu)化，限制了外部資源的利用程度，從而限制了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)。這些問(wèn)題的確成為我國(guó)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的瓶頸，嚴(yán)重阻礙了我國(guó)家族企業(yè)做大做強(qiáng)。

(1)產(chǎn)權(quán)制度與經(jīng)營(yíng)模式缺陷。我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)缺乏明晰、健全的產(chǎn)權(quán)制度，這成為阻礙企業(yè)發(fā)展的嚴(yán)重障礙。一方面，家族內(nèi)部產(chǎn)權(quán)劃分不清成為企業(yè)發(fā)展的重要隱患;另一方面，封閉的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)阻礙了更多要素流入企業(yè)內(nèi)部，限制了其發(fā)展壯大的步伐。一般家族企業(yè)排斥外來(lái)者參股，怕控制權(quán)落入家族以外成員手中，董事會(huì)由家族成員組成，形同虛設(shè)，限制了現(xiàn)代管理方式的引入。

兩權(quán)不分是管理現(xiàn)代化的另一個(gè)重要障礙。家族企業(yè)不僅限制家族外成員持股，同樣也限制非家族成員進(jìn)入高級(jí)管理層。重要的管理崗位基本由家族成員把持，形成了圈內(nèi)和圈外兩個(gè)封閉體系，限制了優(yōu)秀人才的引進(jìn)。對(duì)家族成員的信任和對(duì)家族外成員的不信任成為經(jīng)緯分明的界限，也即特殊信任發(fā)達(dá)而普遍信任缺乏［1］。由于儒家家文化的影響，對(duì)家族內(nèi)成員充分信任的同時(shí)，對(duì)家族外成員普遍缺乏信任。

陳其南認(rèn)為，中國(guó)家族式的企業(yè)經(jīng)營(yíng)模式主要弱點(diǎn)是重視系譜關(guān)系和差序關(guān)系，而西方更加重視契約關(guān)系和市場(chǎng)規(guī)范，中國(guó)式家族觀念和人際關(guān)系嚴(yán)重束縛了企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式的選擇。在中國(guó)家文化背景之下，缺乏團(tuán)體認(rèn)同感和忠誠(chéng)態(tài)度，相對(duì)于日本的身份關(guān)系與共同理念而言，缺乏優(yōu)勢(shì)。由此導(dǎo)致我國(guó)家族企業(yè)中普遍缺乏對(duì)家族以外成員的信任，嚴(yán)重抑制了社團(tuán)組織的發(fā)展和社會(huì)信任資本的培育和沉淀，無(wú)法形成家族企業(yè)內(nèi)部的委托代理機(jī)制，阻礙了企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離［2］。

(2)用人制度與人力資源管理。在傳統(tǒng)家文化背景下，家族企業(yè)往往對(duì)家族外成員進(jìn)行差別對(duì)待，缺乏必要的信任，導(dǎo)致家族企業(yè)在用人制度上普遍存在任人唯親現(xiàn)象。在法制和社會(huì)信任還不夠發(fā)達(dá)的情況之下，我國(guó)家族企業(yè)更加重視血緣關(guān)系。家族成員不僅要完全掌握所有權(quán)，而且也限制外部經(jīng)理人員進(jìn)入企業(yè)的管理層?！叭稳宋ㄓH”是我國(guó)家族企業(yè)用人制度的一個(gè)顯著特點(diǎn)，家族利益高于企業(yè)利益，親情高于企業(yè)制度，由此形成二元化的人員結(jié)構(gòu)，即由家族成員組成的“內(nèi)部人”和由家族外成員組成的“外部人”。家族企業(yè)主對(duì)“內(nèi)部人”和“外部人”所采取的管理方式是截然不同的，對(duì)“內(nèi)部人”而言，企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)制度不起作用，主要采取靈活的人治模式，對(duì)“外部人”而言，制度化管理成為主要治理手段。

這種雙重管理模式，不僅失去了公平原則，而且也帶來(lái)了管理的低效。任人唯親阻礙了優(yōu)秀人才的進(jìn)入，久而久之，企業(yè)的人才隊(duì)伍低質(zhì)化，失去了人才競(jìng)爭(zhēng)力，阻礙了企業(yè)健康成長(zhǎng)。在二元化的人員結(jié)構(gòu)下，家族企業(yè)的關(guān)鍵崗位都由家族成員把持，難以引入專業(yè)化的職業(yè)管理者。在管理科學(xué)化成為提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素的今天，如果不引進(jìn)高層次的職業(yè)經(jīng)理，很難提升企業(yè)的管理水平，很難把企業(yè)做大做強(qiáng)。二元化的人員結(jié)構(gòu)不僅影響管理層，也影響企業(yè)的其他關(guān)鍵崗位。例如，企業(yè)的研發(fā)，一般很難由家族成員把持研發(fā)過(guò)程，研發(fā)人員必然包括許多“外部人”。這些“外部人”很難把自己的命運(yùn)和企業(yè)的命運(yùn)聯(lián)系起來(lái)，一旦有了好的研發(fā)成果就會(huì)考慮跳槽，使企業(yè)失去了不斷創(chuàng)新的能力。對(duì)許多家族企業(yè)而言，企業(yè)制度只是擺設(shè)，股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)［3］。

(3)缺乏信任的企業(yè)文化。在美籍日本學(xué)者弗蘭西斯·福山看來(lái)，社會(huì)文化可區(qū)分為低信任度文化和高信任度文化。在低信任度文化下，信任關(guān)系只能建立在血緣關(guān)系范圍之內(nèi);而在高信任度文化下，信任關(guān)系超越血緣關(guān)系，可以擴(kuò)大到更廣的范圍，這個(gè)范圍越大，越是信任度高的社會(huì)。按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我國(guó)可以劃入低信任社會(huì)范疇，而美國(guó)、日本、德國(guó)等可劃入高信任社會(huì)范疇中。我國(guó)家族企業(yè)在這種低信任社會(huì)背景之下，只能依靠血緣關(guān)系建立信任關(guān)系。在家族企業(yè)二元化的人員結(jié)構(gòu)中，“內(nèi)部人”之間可以建立起比較高的信任關(guān)系，而對(duì)“外部人”則無(wú)法建立起必要的和充分的信任關(guān)系。這種對(duì)“內(nèi)部人”的高信任和對(duì)“外部人”的低信任正是源自于傳統(tǒng)的儒家文化的影響。

3.家文化對(duì)韓國(guó)家族企業(yè)的影響

中韓之間的文化交流歷史悠久，最早可以追溯到春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)期，當(dāng)時(shí)中國(guó)文化的影響范圍已經(jīng)波及到朝鮮半島。在長(zhǎng)期的文化交流過(guò)程中，我國(guó)的儒家思想文化對(duì)韓國(guó)文化產(chǎn)生了重要影響，逐漸成為在韓國(guó)占有統(tǒng)治地位的主流文化思想。在李朝時(shí)代，儒家文化成為國(guó)教，形成了韓國(guó)式儒家文化體系。儒家的家文化不僅影響了韓國(guó)的社會(huì)文化，而且也明顯體現(xiàn)在韓國(guó)企業(yè)文化中，形成了獨(dú)具特色的韓國(guó)企業(yè)文化。

韓國(guó)式企業(yè)文化在韓國(guó)企業(yè)成長(zhǎng)中起到重要的積極作用，但其弱點(diǎn)也逐漸暴露出來(lái)。特別是在1997年亞洲金融風(fēng)暴中，家族化的財(cái)閥企業(yè)受到沉重打擊。1997年7月在韓國(guó)金融危機(jī)發(fā)生時(shí)，在韓國(guó)30家財(cái)閥企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)中，由家族成員直接控股的比例是9.3%，通過(guò)交叉持股可以實(shí)現(xiàn)的控股平均比例是43%，可以充分實(shí)現(xiàn)相對(duì)控股［4］。在韓國(guó)的大型財(cái)閥企業(yè)中，通過(guò)交叉持股可實(shí)現(xiàn)金字塔式控股，四兩撥千斤，用很少的家族股份實(shí)現(xiàn)對(duì)龐大的財(cái)閥集團(tuán)的控制。韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)的一個(gè)重要特征是所有權(quán)集中，企業(yè)創(chuàng)始人和他的家族成員幾乎控制著這家企業(yè)的所有子公司。

具體而言，儒家的家文化對(duì)韓國(guó)企業(yè)文化的影響體現(xiàn)在三個(gè)方面，即家族控制的治理模式、垂直控制的管理模式和重視親緣關(guān)系的文化模式。

(1)家族控制的治理模式。韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)治理模式的重要特點(diǎn)是企業(yè)創(chuàng)始人家族成員擔(dān)任企業(yè)的CEO。以LG集團(tuán)為例，在高層管理人員中企業(yè)創(chuàng)始人的家族成員所占的比例為10.8%，而其影響力指數(shù)達(dá)到21.6%，說(shuō)明集團(tuán)的最高層職位大都被這些家族成員所把持。對(duì)韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)的研究表明，在財(cái)閥企業(yè)內(nèi)部各級(jí)會(huì)長(zhǎng)當(dāng)中家族成員的比重高達(dá)76.9%，而擔(dān)任副會(huì)長(zhǎng)的家族成員比重則僅為7.5%，說(shuō)明重要位置由家族成員控制，而具體業(yè)務(wù)職位對(duì)非家族成員開(kāi)放。

交叉持股是家族控制財(cái)閥企業(yè)的重要手段。在韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)中家族直接持股的比例差別很大，最大的是NEWCORE，家族成員直接持股的比例達(dá)到36.4%，是最有錢的家族，也是最為保守的財(cái)閥企業(yè);家族成員持股比例最小的是錦湖集團(tuán)，僅為2.3%，對(duì)股權(quán)采取較為開(kāi)放的態(tài)度。家族交叉持股的比例在不同的財(cái)閥企業(yè)之間差別不大，說(shuō)明交叉持股是大部分韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)所采取的治理模式。從變化趨勢(shì)來(lái)看，韓國(guó)財(cái)閥企業(yè)直接持股和間接持股比例都在逐年下降，但從下降的速度來(lái)看，直接持股比例下降速度遠(yuǎn)快于間接持股比例下降的速度，從1987年至1997年間，直接持股比例下降了 41.14%，而間接持股比例僅下降了16.58%。

(2)垂直控制的管理模式。儒家的家文化重視長(zhǎng)幼次序，服從長(zhǎng)輩是天經(jīng)地義的。這種文化反映到企業(yè)文化中就是重視垂直關(guān)系，重視下級(jí)服從上級(jí)，而水平的同事關(guān)系居次要地位，管理者對(duì)被管理者具有絕對(duì)權(quán)威。在韓國(guó)企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)層和職員間明顯存在這種垂直權(quán)限關(guān)系，其結(jié)果是韓國(guó)企業(yè)普遍存在高度的集權(quán)化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層的巨大權(quán)威在管理中發(fā)揮重要作用。有關(guān)研究表明，約80%的管理權(quán)限集中于企業(yè)高層，中下級(jí)管理所擁有的管理權(quán)限十分有限［5］。

(3)重視親緣關(guān)系的文化模式。由于受儒家文化的影響，韓國(guó)企業(yè)內(nèi)部重視各種親緣關(guān)系，其中血緣、地緣和學(xué)緣關(guān)系成為人際關(guān)系的三個(gè)主軸，這也是韓國(guó)企業(yè)文化的一個(gè)重要特征。由這三個(gè)主軸構(gòu)成的人際關(guān)系在權(quán)利結(jié)構(gòu)的形成方面起著重要的作用。

很多韓國(guó)企業(yè)仍然采取所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離的治理模式，企業(yè)的創(chuàng)辦者和其家庭成員廣泛地參與經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)［6］。由創(chuàng)業(yè)者家族構(gòu)成的血緣關(guān)系網(wǎng)是控制企業(yè)的主要因素。創(chuàng)業(yè)者退出后其子女會(huì)繼承所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，延續(xù)家族對(duì)企業(yè)的統(tǒng)治。

除了血緣關(guān)系之外的地緣關(guān)系也是主宰人際關(guān)系的重要因素。在韓國(guó)，嶺南和湖南構(gòu)成了重要的地緣關(guān)系線索。在韓國(guó)政治中這種地緣關(guān)系起著十分重要的作用，許多政黨都有地域特征。這種政治文化也影響了企業(yè)文化。一般而言，由嶺南人控制的企業(yè)很難有湖南人的立足之地，反之亦然。當(dāng)然，隨著韓國(guó)社會(huì)的進(jìn)步，這種地緣文化有逐漸淡化的趨勢(shì)，但到目前為止，地緣關(guān)系仍然是一條重要的人際關(guān)系線索。

學(xué)緣關(guān)系是另一條重要的人際關(guān)系線索。同一所中學(xué)或大學(xué)畢業(yè)者構(gòu)成的前后輩關(guān)系不僅在韓國(guó)社會(huì)，而且在韓國(guó)企業(yè)中發(fā)揮著重要作用。典型的例子是高麗大學(xué)和延世大學(xué)之爭(zhēng)，這兩所大學(xué)競(jìng)爭(zhēng)韓國(guó)大學(xué)排位第二名(排行第一的是國(guó)立首爾大學(xué)無(wú)可爭(zhēng)議)，兩所大學(xué)的畢業(yè)生也暗自競(jìng)爭(zhēng)。如果你是高麗大學(xué)畢業(yè)生，最好不要去延世大學(xué)畢業(yè)生創(chuàng)辦的企業(yè)。這只是典型例子，一般而言，企業(yè)內(nèi)部會(huì)形成由某個(gè)學(xué)緣關(guān)系組成的重要的人脈關(guān)系，對(duì)大企業(yè)而言，可能形成幾個(gè)由學(xué)緣關(guān)系形成的派系。

總的來(lái)說(shuō)，血緣關(guān)系是控制韓國(guó)企業(yè)的主要線索，地緣關(guān)系和學(xué)緣關(guān)系是血緣關(guān)系的補(bǔ)充和擴(kuò)展。

二、韓國(guó)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)

1.韓國(guó)企業(yè)文化的優(yōu)勢(shì)

雖然韓國(guó)企業(yè)文化中有很深的中國(guó)家文化的烙印，但在現(xiàn)代化過(guò)程中吸收多元文化，形成了許多值得重視的優(yōu)秀文化，包括追求第一、創(chuàng)新精神、集團(tuán)主義、人才培養(yǎng)和勤勉意識(shí)。

(1)追求第一。韓國(guó)人普遍都有很強(qiáng)的民族自尊心，反映在企業(yè)文化中就是重視第一，不能甘居第二，許多韓國(guó)企業(yè)都把在某個(gè)領(lǐng)域或在某個(gè)方面爭(zhēng)得世界第一作為企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。這種企業(yè)文化顯然符合信息時(shí)代的特點(diǎn)，因?yàn)樵谛畔r(shí)代，排名第一者通吃是普遍現(xiàn)象。這種企業(yè)文化與日本相對(duì)保守的企業(yè)文化形成鮮明對(duì)照。許多日本企業(yè)以回避風(fēng)險(xiǎn)作為重要原則，位居第二可能是日本企業(yè)可以接受的目標(biāo)。

(2)創(chuàng)新精神。長(zhǎng)期以來(lái)，韓國(guó)企業(yè)大都在狹縫中生存，一方面要應(yīng)對(duì)日本等發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)在技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)地位，另一方面要應(yīng)對(duì)許多發(fā)展中國(guó)家在勞動(dòng)力成本上的優(yōu)勢(shì)地位。狹縫中生存的第一要?jiǎng)?wù)就是創(chuàng)新，通過(guò)創(chuàng)新可以獲得技術(shù)上的優(yōu)勢(shì)，也可以避開(kāi)成本上的劣勢(shì)。尤其是在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，創(chuàng)新更加成為企業(yè)的生命線，因此，長(zhǎng)期形成的創(chuàng)新精神成為韓國(guó)企業(yè)獨(dú)特的優(yōu)秀企業(yè)文化。

(3)集團(tuán)主義。韓國(guó)企業(yè)文化中也有類似于日本企業(yè)文化的集團(tuán)主義。以企業(yè)為家，全體職工是一家人的集團(tuán)主義精神深入人心。接觸韓國(guó)企業(yè)可以很容易發(fā)現(xiàn)普通職工對(duì)企業(yè)的強(qiáng)烈的責(zé)任心和主人翁意識(shí)。重視集團(tuán)內(nèi)部成員之間的和諧關(guān)系和協(xié)作精神是集團(tuán)主義的另一個(gè)表現(xiàn)。韓國(guó)在許多球類項(xiàng)目中雙打成績(jī)好于單打項(xiàng)目，彰顯了這種合作精神的力量。這種合作精神反映在企業(yè)文化中，就是企業(yè)內(nèi)部不同部門之間的合作和職工之間的合作精神。

(4)人才培養(yǎng)。韓國(guó)企業(yè)在培養(yǎng)人才方面下大本錢也是出了名的，狹縫中生存的韓國(guó)企業(yè)唯一可以依靠的就是人才優(yōu)勢(shì)。在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)面前，唯有培養(yǎng)具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的各類人才，才能確保企業(yè)生存和發(fā)展。韓國(guó)企業(yè)家大都把培養(yǎng)一流人才作為企業(yè)的第一要?jiǎng)?wù)，有計(jì)劃地培養(yǎng)一流的管理人才、營(yíng)銷專家和研發(fā)人才。重視職工教育是韓國(guó)企業(yè)的一個(gè)重要特點(diǎn)，許多大企業(yè)集團(tuán)都設(shè)有自己培養(yǎng)專門人才的學(xué)院和研究院。

(5)勤勉意識(shí)。接觸韓國(guó)企業(yè)可以深切地感到企業(yè)員工認(rèn)真的工作態(tài)度和勤勉的勞動(dòng)意識(shí)。韓國(guó)企業(yè)的勞動(dòng)時(shí)間最長(zhǎng)，實(shí)行每周44小時(shí)工作制度。企業(yè)的管理層也以晚下班為榮耀，常常加班加點(diǎn)。許多企業(yè)，早晨7點(diǎn)要召開(kāi)企業(yè)干部會(huì)議布置一天的工作，晚上8點(diǎn)以后再召開(kāi)管理人員會(huì)議總結(jié)一天的工作，有問(wèn)題決不拖到明天解決。

2.韓國(guó)企業(yè)文化的劣勢(shì)

如上所述，儒家文化給韓國(guó)企業(yè)帶來(lái)了許多優(yōu)秀文化因素，如集團(tuán)主義、勤勉意識(shí)等，但同時(shí)也帶來(lái)許多阻礙企業(yè)發(fā)展的障礙，如重視親緣關(guān)系、重視資歷名分和權(quán)力高度集中等。

(1)重視親緣關(guān)系。如上所述，韓國(guó)企業(yè)受儒家文化的影響比較重視各種親緣關(guān)系，其消極作用越來(lái)越明顯。韓國(guó)企業(yè)內(nèi)往往有很多同窗會(huì)、同鄉(xiāng)會(huì)等小集團(tuán)。一方面，企業(yè)中存在許多小團(tuán)體不利于企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)結(jié)和合作，對(duì)企業(yè)的工作效率提高帶來(lái)不利影響;另一方面，企業(yè)由某個(gè)小集團(tuán)來(lái)把持，不利于企業(yè)廣泛引進(jìn)優(yōu)秀人才。有關(guān)調(diào)查表明，59.5%的韓國(guó)大學(xué)畢業(yè)生在選擇企業(yè)時(shí)考慮企業(yè)內(nèi)部的人脈關(guān)系。

(2)重視資歷名份。和日本企業(yè)類似，韓國(guó)企業(yè)也十分重視資歷和名分，這也是長(zhǎng)幼有序的儒家文化在企業(yè)文化中的延伸。重視垂直的上下級(jí)關(guān)系，下級(jí)絕對(duì)服從上級(jí)，而忽視平等的協(xié)商關(guān)系，這種企業(yè)文化適合于工業(yè)時(shí)代，而不太適合于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代更加重視水平關(guān)系，企業(yè)組織也大都采取扁平結(jié)構(gòu)。重視資歷的論資排輩思想也帶來(lái)了一些負(fù)面影響，阻礙了優(yōu)秀的年青人才脫穎而出。

(3)權(quán)力高度集中。韓國(guó)企業(yè)高度集權(quán)化，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層享有巨大的權(quán)威。80%的管理權(quán)集中于企業(yè)高層，中下管理層只擁有有限的權(quán)力，這與大多數(shù)韓國(guó)企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分離密切相關(guān)。權(quán)力高度集中也許對(duì)工業(yè)時(shí)代而言是好的文化因素，但對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代而言，這種文化不利于企業(yè)創(chuàng)新，不利于調(diào)動(dòng)下層的積極性和創(chuàng)造性，因此成為必須克服的落后文化因素。

三、解決文化沖突的途徑

由于受儒家文化的共同影響，我國(guó)和韓國(guó)家族企業(yè)具有許多共同的文化因素，但同時(shí)由于所處的發(fā)展階段和國(guó)情的不同，又有許多各自獨(dú)特的文化要素，這些不同要素可能成為文化沖突的原因。

國(guó)際經(jīng)濟(jì)交流中跨文化管理非常重要，商業(yè)活動(dòng)中的許多沖突是文化差異導(dǎo)致的。化解文化沖突的途徑不外乎有三種:一是選擇某種主導(dǎo)文化作為共同文化，例如，跨國(guó)公司的母國(guó)文化作為企業(yè)的主導(dǎo)文化，或以當(dāng)?shù)匚幕鳛橹鲗?dǎo)文化來(lái)統(tǒng)一企業(yè)文化;二是在不同管理階層或不同地域的企業(yè)組織中選擇不同的主導(dǎo)文化，即在同一個(gè)企業(yè)組織中同時(shí)采用不同的文化，例如，在企業(yè)的總部采用母國(guó)文化，在企業(yè)的海外分支機(jī)構(gòu)采用駐地文化，兩種文化同時(shí)并行;三是促進(jìn)文化的溝通和融合，求同尊異，通過(guò)文化間的互補(bǔ)與協(xié)調(diào)，形成新的統(tǒng)一的組織文化。

中韓兩國(guó)間的經(jīng)濟(jì)合作關(guān)系日益密切，韓國(guó)在我國(guó)國(guó)內(nèi)投資興建了很多中韓合資和韓資獨(dú)資企業(yè)，在這些企業(yè)中文化沖突比較明顯。筆者認(rèn)為，化解中韓兩國(guó)企業(yè)在商業(yè)活動(dòng)中文化沖突的主要途徑是相互溝通、相互尊重和相互融合。

1.相互溝通

溝通是相互理解的捷徑，是解決文化沖突的重要手段。在企業(yè)內(nèi)建立完善的溝通渠道能起到很好的作用。要打破韓方員工和中方員工之間相互封閉的生活圈，形成更為開(kāi)放的溝通環(huán)境。無(wú)論是韓方員工還是中方員工都要注重溝通能力的培養(yǎng)，把溝通能力作為選人用人的重要標(biāo)準(zhǔn)，選用更多善于同不同文化背景的人打交道的優(yōu)秀人才。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)要考慮溝通渠道，在經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中自覺(jué)維護(hù)溝通渠道暢通無(wú)阻。

進(jìn)行跨文化培訓(xùn)是提高溝通效率的有效方法之一。企業(yè)不僅要進(jìn)行技術(shù)培訓(xùn)，也要進(jìn)行文化培訓(xùn)?？缥幕嘤?xùn)可以使員工迅速了解對(duì)方的文化，文化沖突會(huì)大大減少。語(yǔ)言培訓(xùn)是跨文化培訓(xùn)的第一個(gè)重要內(nèi)容。相互了解和掌握對(duì)方的語(yǔ)言可以極大地提高溝通效率，同時(shí)實(shí)現(xiàn)情感溝通。學(xué)習(xí)對(duì)方文化是跨文化培訓(xùn)的另一項(xiàng)重要內(nèi)容，通過(guò)培訓(xùn)使員工了解對(duì)方的民族習(xí)慣和風(fēng)俗，培養(yǎng)文化認(rèn)同感，迅速縮小文化差距?？缥幕嘤?xùn)的第三個(gè)重要內(nèi)容是適應(yīng)性訓(xùn)練，使員工掌握從容應(yīng)對(duì)文化沖突的能力。

2.相互尊重

相互尊重對(duì)方文化是解決文化沖突的一個(gè)重要原則。不同的企業(yè)文化都有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，雙方可以取長(zhǎng)補(bǔ)短，相互借鑒，通過(guò)學(xué)習(xí)吸收對(duì)方文化中的積極因素來(lái)改造自己文化，實(shí)現(xiàn)共同進(jìn)步。從社會(huì)角度來(lái)說(shuō)，文化多樣性是人類進(jìn)步的重要前提，尊重不同文化本身就是一個(gè)重要的文化要素，一個(gè)不尊重其他文化的民族不可能在世界生存和發(fā)展。在全球化年代，不同人種、不同文化背景的人共同在一個(gè)企業(yè)工作的現(xiàn)象會(huì)越來(lái)越多，學(xué)會(huì)尊重不同文化是一個(gè)人的基本素質(zhì)。所以從企業(yè)角度而言，尊重不同文化、適應(yīng)不同文化應(yīng)該成為對(duì)員工的基本要求。

中韓兩國(guó)企業(yè)文化具有許多共同的因素，同時(shí)也有差異。例如，重視各種親緣關(guān)系、習(xí)慣于垂直管理、吃苦耐勞等是兩國(guó)企業(yè)文化共有的部分。但由于制度背景和發(fā)展階段等方面的差異，兩國(guó)企業(yè)文化仍然有很大差異。如上所述，韓國(guó)在多年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中培育出許多優(yōu)秀的文化要素需要我們學(xué)習(xí)和吸收，尤其是對(duì)本職工作認(rèn)真負(fù)責(zé)的態(tài)度是中方員工要很好地學(xué)習(xí)的重要品質(zhì)。通過(guò)三十多年的改革開(kāi)放，我國(guó)走出了具有中國(guó)特色的發(fā)展道路，取得了巨大的成功，世界許多發(fā)展中國(guó)家都在認(rèn)真學(xué)習(xí)中國(guó)經(jīng)驗(yàn)，說(shuō)明我們也有許多值得韓國(guó)學(xué)習(xí)的先進(jìn)文化要素。

3.相互融合

企業(yè)文化的根本性要素是價(jià)值觀。一個(gè)企業(yè)如果長(zhǎng)期不能培育共同價(jià)值觀，就不可能順利進(jìn)行跨文化管理。所以從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，跨文化管理要以培育員工共同的企業(yè)價(jià)值觀為重要目標(biāo)，并以共同價(jià)值觀為基礎(chǔ)逐步實(shí)現(xiàn)不同文化的融合，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部文化的統(tǒng)一。

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A Comparative Study on Corporate Cultures of China and Republic of Korea

SUN Ming-hua
(Institute of Modern Enterprises，Tianjin Academy of Social Sciences，Tianjin 300191，China)

Both based on Confucian culture，the corporate cultures of China and Republic of Korea(ROK)share a lot in common.However because of distinct stages of economic development and system backgrounds，corporate cultures of both countries also have many differences，which become the main reason for the cultural conflicts occurred in Sino-South Korea joint Ventures and South Korea-owned enterprises.To resolve these cultural conflicts is an important content of cross-cultural management，and the main approaches are mutual communication，mutual respect and mutual mergence.

corporate culture;family culture;cross-cultural management

F279

A

1008-4339(2011)02-0111-05

2010-09-21.

孫明華(1961— )，男，研究員.

孫明華，smhsk@yahoo.com.cn.