企業(yè)后備人才的選拔和培養(yǎng)機(jī)制探析*

● 李 明 凌文輇

后備人才是組織為了適應(yīng)未來發(fā)展變化而儲備的具有一定管理知識、技能和發(fā)展?jié)摿Γ芸焖偬娲M織中某些中、高級職位而達(dá)成組織目標(biāo)的人員。后備人才一般具備四個特征：較強(qiáng)的成就動機(jī)；良好的歷史績效記錄；培養(yǎng)周期較長，目標(biāo)是成為企業(yè)的核心人才；經(jīng)過知識積累和實(shí)踐鍛煉，擁有企業(yè)發(fā)展所需的某方面（管理、技術(shù)或生產(chǎn)）的綜合素質(zhì)。

選拔和培養(yǎng)后備人才是企業(yè)人才梯隊(duì)建設(shè)的中心工作，也是組織職業(yè)生涯管理的重要內(nèi)容。職業(yè)生涯管理包括自我職業(yè)生涯管理(Individual career management)和組織職業(yè)生涯管理(Organizational career management)兩種。自我職業(yè)生涯管理是員工對個人職業(yè)發(fā)展計(jì)劃和職業(yè)變動等的管理；而組織的職業(yè)生涯管理則側(cè)重在確定組織未來的人員需求、安排職業(yè)階梯、評估員工的潛能、實(shí)施相關(guān)的培訓(xùn)與實(shí)踐，進(jìn)而建立起有效的人員配置體系和接替計(jì)劃。美國著名職業(yè)指導(dǎo)專家施恩（Edgar.H.Schein）認(rèn)為，組織在整個職業(yè)生涯發(fā)展過程中，應(yīng)將組織發(fā)展與員工職業(yè)發(fā)展相匹配，通過針對性的培訓(xùn)、工作輪換及工作重新設(shè)計(jì)等人力資源管理活動，幫助員工提升職業(yè)技能和把握職業(yè)發(fā)展機(jī)會，最終實(shí)現(xiàn)雙贏——組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)及員工的職業(yè)發(fā)展與成功。

建立優(yōu)秀的后備人才隊(duì)伍，需要規(guī)范后備人才選拔和培養(yǎng)程序，確保后備人才的素質(zhì)和發(fā)展質(zhì)量。選拔后備人才時，不僅要對候選人員的現(xiàn)有業(yè)績、素質(zhì)能力進(jìn)行評價，也要對其未來的發(fā)展?jié)撡|(zhì)和領(lǐng)導(dǎo)能力給予預(yù)測，以避免走入資歷導(dǎo)向或業(yè)績導(dǎo)向的誤區(qū)。Drenth(1984)等認(rèn)為，人才選拔和培訓(xùn)中采用“走著瞧”的方式是恰當(dāng)?shù)?，只有通過個體在工作情景中的實(shí)踐，才能預(yù)見到個體的資質(zhì)和在管理崗位上可能出現(xiàn)的缺陷。這就有必要將人才測評的技術(shù)和方法引入到后備人才選拔機(jī)制中。人才測評是運(yùn)用先進(jìn)的科學(xué)手段和完善的測評體系，通過心理測驗(yàn)、履歷分析、面試、訪談、評價中心等手段，來對受測者的興趣（喜歡做什么）、性格（適合做什么）和能力傾向（擅長做什么）等要素進(jìn)行測量和評價的活動，以增強(qiáng)選拔和培養(yǎng)工作的科學(xué)性和可操作性。通過選拔、測評、培養(yǎng)、考核與退出等機(jī)制，使后備人才隊(duì)伍具有活力和動態(tài)流動性，營造良性競爭的環(huán)境。本文結(jié)合一些企業(yè)實(shí)踐，具體闡述后備人才的選拔和培養(yǎng)機(jī)制及其需要注意的問題。

一、選拔前的準(zhǔn)備

后備人才梯隊(duì)建設(shè)需要較大的管理資源和成本，選拔和培養(yǎng)后備人才應(yīng)選擇企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位優(yōu)先實(shí)施。關(guān)鍵崗位是指在企業(yè)經(jīng)營、管理、技術(shù)、生產(chǎn)等方面起重要作用，與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)密切相關(guān)，承擔(dān)重要工作責(zé)任，掌握企業(yè)發(fā)展所需的關(guān)鍵技能，并且在一定時期內(nèi)難以通過企業(yè)內(nèi)部人員置換和市場外部人才供給所替代的一系列重要崗位的總和（宋向清，2003）。關(guān)鍵崗位的范圍通常包括中層以上管理人員、核心的技術(shù)研發(fā)人員、培養(yǎng)周期較長的崗位、新項(xiàng)目產(chǎn)生的崗位等。對于具體企業(yè)來說，其關(guān)鍵崗位則要根據(jù)企業(yè)發(fā)展的特定階段和實(shí)際情況、企業(yè)的核心流程和價值實(shí)現(xiàn)等確定。王剛等（2009）針對某制藥企業(yè)提出了建立在核心流程和戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上的OLS技術(shù)。通過分析該企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營模式，確定企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程，以該流程為主線，明確各部門在不同流程中發(fā)揮的作用。然后將部門關(guān)鍵職責(zé)分解到崗位，明確崗位在核心業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)所處的戰(zhàn)略地位及其所承擔(dān)的工作，對每個崗位的重要性進(jìn)行量化排序。關(guān)鍵崗位的確定要通過管理層和外部專家綜合評審，并結(jié)合其他同行業(yè)企業(yè)關(guān)鍵崗位的設(shè)置進(jìn)行確定。

需要后備人才的關(guān)鍵崗位確定之后，就要進(jìn)行崗位勝任特征分析。Mcclelland（1973）首次提出崗位勝任特征（Competency）。對一個公司來說，在人員選拔和任用的過程中，首先需要界定出各類工作崗位的資格條件和要求，即提出各類崗位的勝任特征模型（Competency Model）。勝任特征模型分析可采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫等方法，在企業(yè)實(shí)踐中以行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，BEI）最為常用。 行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調(diào)查方法，它要求被訪談?wù)吡谐鏊麄冊诠ぷ髦邪l(fā)生的關(guān)鍵事件，包括成功事件、不成功事件或負(fù)面事件各二至三項(xiàng)，讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結(jié)果等，并描述自己當(dāng)時的想法或感想，如何去實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)等。然后基于這些具體行為事件進(jìn)行全面分析總結(jié)，從中提煉出該崗位的勝任特征。崗位勝任特征一般由專業(yè)測評機(jī)構(gòu)或組織人事部門通過問卷調(diào)查、專業(yè)訪談等方法收集與該崗位有關(guān)的資料，經(jīng)過專家組和上級領(lǐng)導(dǎo)的討論，確定對崗位從業(yè)人員各方面的要求。如萬科集團(tuán)描繪的“崗位地圖”，由人力資源部對集團(tuán)的各個崗位進(jìn)行描述，包括崗位職責(zé)和對該崗位人員的基本要求（年齡、學(xué)歷、基層工作經(jīng)驗(yàn)等）、知識技能要求（專業(yè)知識、管理知識、相關(guān)培訓(xùn)經(jīng)歷等）、心理素質(zhì)要求（個性、職業(yè)興趣等）以及領(lǐng)導(dǎo)能力要求等。崗位勝任特征的確定為后備人才的選拔樹立了標(biāo)桿，使后備人才選拔能夠有一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。

二、選拔機(jī)制

系統(tǒng)的人才測評程序包括知識技能測評、心理特質(zhì)測驗(yàn)、領(lǐng)導(dǎo)力測評、評價中心技術(shù)等。后備人才的選拔機(jī)制可以分為以下五個步驟。

1.推薦人選和資格審查

后備人選的推薦應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵崗位勝任特征需要，由部門主管推薦、部門成員推薦和自薦等形式推薦候選人員。推薦人需填寫推薦表并闡述推薦理由。寶鋼分公司首先在公司范圍內(nèi)進(jìn)行后備人才選拔動員工作，對關(guān)鍵崗位和后備人才選拔工作進(jìn)行解釋和說明。然后根據(jù)“德才兼?zhèn)?、任人唯賢”、“素質(zhì)與業(yè)績相結(jié)合”和“公平、公正、擇優(yōu)”的原則，由各單位進(jìn)行后備人才的選拔與推薦(包括公司級后備人才和廠部級后備人才)，每個崗位可推薦1—3名候選人員。由公司人力資源部對各部門匯總上來的人選進(jìn)行崗位基本條件審查，如受教育程度和年齡等，保留符合崗位基本條件的候選人員。

2.對現(xiàn)任崗位工作能力考查

業(yè)績體現(xiàn)了候選人員在現(xiàn)任崗位上的實(shí)際工作結(jié)果，是現(xiàn)有業(yè)務(wù)能力最有說服力的客觀證明。后備人才選拔的目標(biāo)是讓能夠勝任現(xiàn)崗位工作和認(rèn)同本企業(yè)的文化制度，并且業(yè)績表現(xiàn)合格的優(yōu)秀人才脫穎而出。只有這樣，才能營造“做好本職工作，力爭更大發(fā)展”的企業(yè)文化氛圍。中南集團(tuán)某分公司由人力資源部門通過查詢過去兩年的績效考核記錄對候選人員的業(yè)績水平做出評價。對于業(yè)績不突出者，取消候選人員資格，工作業(yè)績優(yōu)異者，則由人力資源部安排專員對其主管和同事等進(jìn)行調(diào)查，以進(jìn)一步了解后備人才的勝任能力和對本企業(yè)的認(rèn)同。

3.進(jìn)行心理特質(zhì)測驗(yàn)

根據(jù)勝任特征分析對人才素質(zhì)的要求，需要遵循心理學(xué)、行為科學(xué)規(guī)律，有針對性地將后備人才選拔到與性格特征、心理素質(zhì)、工作風(fēng)格相符的崗位上來。工作性質(zhì)如果不符合后備人才的心理特征，往往會給選拔上來的人才帶來不適應(yīng)和額外的壓力，不能讓后備人才盡快進(jìn)入角色，甚至無法做出有效業(yè)績。廣東省某國有電力企業(yè)在中層干部后備人才選拔中使用了16PF人格測驗(yàn)和霍蘭德職業(yè)興趣測驗(yàn)兩種心理測驗(yàn)工具。

（1）16PF人格測驗(yàn)。該測驗(yàn)是由卡特爾通過系統(tǒng)觀察和科學(xué)實(shí)驗(yàn)編制的測驗(yàn)，能測量出十六種主要人格特征：內(nèi)向或外向、聰明或遲鈍、激進(jìn)或保守、負(fù)責(zé)或敷衍、冒險敢為或膽小畏縮、顧全大局或矛盾沖突、情緒激動或情緒穩(wěn)定、誠實(shí)可靠或欺騙虛偽等。該測驗(yàn)具有較高的信度和效度，廣泛應(yīng)用于人格測評、人才選拔和職業(yè)咨詢等工作領(lǐng)域。

（2）霍蘭德職業(yè)興趣測驗(yàn)?；籼m德將人格分為現(xiàn)實(shí)型、企業(yè)型、研究型、社會型、藝術(shù)型、常規(guī)型六種類型。而“職業(yè)興趣就是人格的體現(xiàn)”，通過對人的職業(yè)興趣的測驗(yàn)，可以幫助后備人才選擇適合自己的工作，做好職業(yè)生涯規(guī)劃。

為保證測量結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化和有效性，該企業(yè)聘請某測評機(jī)構(gòu)使用標(biāo)準(zhǔn)的測量工具來施測。并針對每一位候選人員的測試結(jié)果出具心理測驗(yàn)報告書，對他們的人格特質(zhì)和職業(yè)傾向作以預(yù)測，了解他們的創(chuàng)新性、穩(wěn)定性，是否敢于面對困難、抵抗挫折，有沒有責(zé)任意識和主動工作意識等。

4.實(shí)施評價中心技術(shù)

評價中心是一種包含多種測評方法和技術(shù)的綜合評價系統(tǒng)，主要用于評價、考核和選拔管理人員。評價中心的核心手段是情景模擬測驗(yàn)，即首先通過工作分析，確定目標(biāo)崗位的工作內(nèi)容及職務(wù)素質(zhì)要求，然后通過創(chuàng)設(shè)一種與被測者的實(shí)際工作環(huán)境相近的工作情景或管理流程，將后備人才置于逼真的模擬工作情景中，讓其完成該種情境下的典型管理工作或活動，如主持會議、公文處理等。考官小組按照各種評價技術(shù)或方法的要求觀察和評價被測者在各種情境下的行為表現(xiàn)。這種情景模擬性特征能確保那些具有豐富基層經(jīng)驗(yàn)和各方面能力突出的候選人脫穎而出。Boam和Sparrow（1992）認(rèn)為，單純使用心理測驗(yàn)和學(xué)業(yè)成績等難以測試出內(nèi)隱知識，只能測試出一般智力和形式知識，而管理自我、管理他人和管理任務(wù)時使用的內(nèi)隱知識則需要在實(shí)踐中觀察和測量，評價中心就是實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的最好手段之一。Harel等（2003）在行為描述面試和評價中心效度的對比研究中得出，評價中心在總體測評效度上要高于行為描述面試。評價中心技術(shù)主要包括無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測驗(yàn)、角色扮演、管理游戲、案例分析、面試等形式。為了系統(tǒng)、全面了解后備人才素質(zhì)，寶鋼分公司采用評價中心技術(shù)中的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、文件筐測驗(yàn)、管理游戲和結(jié)構(gòu)化面試四種方法。由公司領(lǐng)導(dǎo)和外部專家作為考官，從不同角度進(jìn)行評價。

（1）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。將候選人員隨機(jī)分為若干組，每組6—8人，要求他們在45分鐘內(nèi)就某一問題展開討論。整個討論不指定主持人或領(lǐng)導(dǎo)者，不指定發(fā)言的順序?？脊僭谟懻撝跋虮粶y者介紹要討論的問題、討論話題的背景資料、要達(dá)到的目標(biāo)以及討論時間等，一旦討論開始考官不參加也不干預(yù)討論過程?？脊偻ㄟ^觀察各個候選人在討論中的行為表現(xiàn)，按照事先擬定的測評指標(biāo)及測評標(biāo)準(zhǔn)對他們進(jìn)行評價，如候選人的領(lǐng)導(dǎo)組織能力，分析問題、解決問題和決策能力等。

（2）文件筐測驗(yàn)。首先給候選人指定一個領(lǐng)導(dǎo)角色，讓其對文件筐內(nèi)的一系列文件進(jìn)行處理，包括請示、匯報、備忘錄、信函、命令、通知、政府的法令法規(guī)等。處理完畢后，考官會針對其處理過程或結(jié)果提出一些問題，以考察候選人的計(jì)劃、組織、預(yù)測、決策和溝通等多方面能力。

（3）管理游戲。由測評專家設(shè)計(jì)一個高度仿真的情境，將候選人分成若干小組，每組5-7人，就給定的材料、工具按照要求共同完成一項(xiàng)游戲任務(wù)，結(jié)束后就某一主題結(jié)合游戲進(jìn)行討論交流。考官通過觀察被測評者在活動中的行為表現(xiàn)，對預(yù)先設(shè)計(jì)好的能力和素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行評價。管理游戲能誘導(dǎo)出被測評者更真實(shí)的表現(xiàn)，它可以考察候選人員的戰(zhàn)略規(guī)劃能力、團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力和領(lǐng)導(dǎo)能力等。

（4）結(jié)構(gòu)化面試?？脊僖蟊粶y評者回答一系列問題，包括他們以往的工作經(jīng)驗(yàn)、個人經(jīng)驗(yàn)、在技能方面存在的優(yōu)缺點(diǎn)等?？脊俑鶕?jù)預(yù)先準(zhǔn)備好的詢問題目和有關(guān)細(xì)節(jié)，逐一發(fā)問。為了活躍氣氛，考官可以問一些其他方面的情況。結(jié)構(gòu)化面試可以了解候選人全面、真實(shí)的情況，對其談吐、行為以及相互溝通能力做出評價。

評價中心的實(shí)施必須以崗位勝任特征為出發(fā)點(diǎn)，由人才測評專家和公司領(lǐng)導(dǎo)共同設(shè)計(jì)模擬情景和測評指標(biāo)、評價標(biāo)準(zhǔn)，使測評具有明確的針對性。為避免單個考官個人的認(rèn)知偏差對候選人的評價產(chǎn)生較大影響，當(dāng)各位評委對評價結(jié)果存在較大差異時，公司會組織評委進(jìn)行多次討論共同得出一致的評價結(jié)果。

5.進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)能力測驗(yàn)

對于那些要求后備人才具有領(lǐng)導(dǎo)能力的中、高級管理職位，還要對后備人才進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)能力測評。預(yù)先選擇具有關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)的人員，可以提高企業(yè)后備人才培養(yǎng)效率。GE將領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)具備的素質(zhì)要求歸結(jié)為“4E+1P”：第一個E是積極向上的活力(energy)，即有所作為的精神、渴望行動，積極挑戰(zhàn)新事物，充滿活力；第二個E是激勵別人的能力(energize)，能夠鼓舞自己的團(tuán)隊(duì)，善于溝通和表達(dá)，讓其他人加速行動起來，承擔(dān)看起來不能完成的任務(wù)；第三個E是決斷力(edge)，有勇氣對復(fù)雜的是非問題做出決定，富有競爭精神和勇敢的行動力，堅(jiān)定的意志和注意力，即使沒有得到全部的信息，也敢于做出明確的決定；第四個E是落實(shí)工作任務(wù)的能力(execute)，即執(zhí)行力，它意味著一個人知道怎樣把決定付諸行動，并繼續(xù)向前推進(jìn)，沖破阻力和意外干擾，最終完成目標(biāo)。一個P是激情(passion)，是指對工作有一種強(qiáng)烈的和真實(shí)的興奮感，充滿激情，具有旺盛的生命力。對后備人才領(lǐng)導(dǎo)能力的測評可以由人才測評專家選擇相應(yīng)的測評工具并實(shí)施完成。

三、選拔后的培養(yǎng)

經(jīng)過全面的考查和綜合測評，最終確定了各個關(guān)鍵崗位的后備人才后，接著就要進(jìn)入有計(jì)劃、分階段的系統(tǒng)培養(yǎng)培訓(xùn)過程。后備人才的培養(yǎng)管理可以分為三個步驟進(jìn)行。

1.制定后備人才培養(yǎng)方案和實(shí)施計(jì)劃

后備人選確定之后，應(yīng)盡快制定后備人才培養(yǎng)方案和實(shí)施計(jì)劃。山東新礦集團(tuán)按照職務(wù)分類和崗位要求為后備人才制定科學(xué)的培養(yǎng)計(jì)劃，建立“一對一”的后備人才培養(yǎng)模式，指定各關(guān)鍵崗位的現(xiàn)職管理人員為相應(yīng)后備人才的工作導(dǎo)師，要求他們承擔(dān)起對該崗位后備人才培養(yǎng)的責(zé)任和義務(wù)。人力資源部會同主管部門與后備人才共同制定滿足組織發(fā)展和員工個人發(fā)展的職業(yè)生涯規(guī)劃，然后由部門領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)崗位需要制定后備人才輪崗方案和計(jì)劃（如輪崗崗位、期限等）。除此之外，對于一些需要參加培訓(xùn)的后備人才，根據(jù)前階段測評結(jié)果和崗位特點(diǎn)制定相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃。

2.后備人才培養(yǎng)方案的實(shí)施

公司人力資源部按照制定好的計(jì)劃統(tǒng)籌負(fù)責(zé)后備人才培養(yǎng)計(jì)劃的實(shí)施，各部門相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助實(shí)施。在實(shí)施過程中要注意以下幾個問題。

（1）給后備人才提供有計(jì)劃、多渠道的輪崗學(xué)習(xí)機(jī)會。在IBM的接班人培養(yǎng)計(jì)劃中，輪崗是非常重要的一個環(huán)節(jié)。讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得實(shí)踐的機(jī)會和不同的工作經(jīng)驗(yàn)，從而成功地實(shí)現(xiàn)了關(guān)鍵崗位上核心人員的“富?！?。輪崗是企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型高素質(zhì)管理人才的一條重要途徑，通過在不同崗位上的經(jīng)歷和學(xué)習(xí)，后備人才才能全面了解公司的經(jīng)營管理情況。人力資源部應(yīng)對后備人才輪崗情況進(jìn)行備案，通過與輪崗所在部門領(lǐng)導(dǎo)和同事溝通來了解后備人員的表現(xiàn)和業(yè)績等。

（2）推行導(dǎo)師輔導(dǎo)計(jì)劃，讓后備人才在行動實(shí)踐中學(xué)習(xí)。要給后備人才指定業(yè)務(wù)熟練、德行高尚的導(dǎo)師。企業(yè)導(dǎo)師一般為后備崗位的上級領(lǐng)導(dǎo)或公司的資深管理者。導(dǎo)師可以通過工作上的指導(dǎo)、針對性的技能培訓(xùn)、談話式的互動交流等，對后備人才實(shí)際工作中的問題、任務(wù)和項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)。并對后備人才在培養(yǎng)期間的表現(xiàn)進(jìn)行評估，對培養(yǎng)過程和結(jié)果進(jìn)行反饋，不斷完善后備人才培養(yǎng)計(jì)劃。

（3）結(jié)合前階段測評結(jié)果對后備人才提供相應(yīng)的培訓(xùn)。培訓(xùn)應(yīng)以在職培訓(xùn)為主，根據(jù)選拔過程中的測評結(jié)果，針對后備人才相對薄弱的環(huán)節(jié)量身定做培訓(xùn)方案。在不同的輪崗職位上，對其進(jìn)行相關(guān)崗位技能培訓(xùn)等。聯(lián)合利華對后備人才的培訓(xùn)以公司管理培訓(xùn)為主，網(wǎng)上在線培訓(xùn)和海外培訓(xùn)為輔，通過對商業(yè)知識和一般技能、專業(yè)技能及領(lǐng)導(dǎo)力等方面的培訓(xùn)來發(fā)展后備人才的綜合素質(zhì)。

3.對后備人才的考評和晉升

在培養(yǎng)計(jì)劃完成后要對后備人才進(jìn)行工作考核，除了對任職業(yè)績的考核外，還要重點(diǎn)考核其基本素質(zhì)和發(fā)展?jié)撃艿确矫?。人力資源部通過360度問卷調(diào)查、個別訪談等方式，收集輪崗考核意見、培訓(xùn)考核成績、參加公司項(xiàng)目等多方面的數(shù)據(jù)和資料，對后備人才進(jìn)行綜合評估，并將評估結(jié)果上報公司高層管理人員?？己顺煽儍?yōu)秀的，列入職務(wù)晉升、薪酬調(diào)整計(jì)劃。美的集團(tuán)空調(diào)事業(yè)部每年會淘汰5%—10%不合格的中高層干部，而有20%左右的后備人才得到晉升。這樣就為后備人才提供發(fā)展機(jī)會和上升空間，形成能上能下的用人機(jī)制，優(yōu)化管理隊(duì)伍素質(zhì)。

在條件成熟時，要對培養(yǎng)出來的后備人才進(jìn)行合理提拔和任用，備而不用便失去了選拔人才、儲備人才的意義。因此，一旦目標(biāo)崗位出現(xiàn)空缺，要優(yōu)先任用后備人才。

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8.時堪：《基于勝任特征模型的人力資源開發(fā)》，載《心理科學(xué)進(jìn)展》，2006年第4期。