項目管理的發(fā)展及成熟度分析

朱驍卒

項目管理的發(fā)展及成熟度分析

朱驍卒

項目管理作為企業(yè)及組織的一種管理方法，已經(jīng)在實際的經(jīng)濟運作中扮演了越來越重要的角色并起到了越來越高效的成果。項目管理經(jīng)歷了成型、發(fā)展、變化、適應性的不同階段。在全球競爭日益激烈的經(jīng)濟環(huán)境中，越來越多的組織已經(jīng)把項目管理作為一種在競爭中獲勝的戰(zhàn)略手段。各種組織都努力去提高自己的項目管理能力來為自己的戰(zhàn)略服務。

本文主要包括以下幾方面內容：第一方面，項目管理的發(fā)展及在企業(yè)中的應用。第二方面，項目管理的成熟度分析。第三方面，項目組織成熟度模型的發(fā)展及框架。

總之， 項目管理方法和技術的應用并不是一成不變的，而是不斷適應企業(yè)或組織的不同發(fā)展狀態(tài)，其基本目標是不僅改善企業(yè)的實際項目及生產經(jīng)營管理，而且增強企業(yè)的凝聚力及市場競爭力。

項目管理；成熟度模型；組織成熟度模型Abstract

project management；maturity model；frame

1.緒論

現(xiàn)代化的項目管理概念起源于美國.如著名的阿波羅登月計劃,曼哈頓計劃, 北極星導彈計劃等.他們在采用“關鍵路徑法”管理的基礎上，對項目進行計劃編排，結果提前完成了預定的研制任務，之后被總結為“計劃評審技術”?，F(xiàn)代項目管理科學便是上世紀50年代末從這兩項技術的基礎上迅速發(fā)展起來的一門關于項目資金、時間、人力等資源控制的管理科學。

目前國際專業(yè)人士對項目管理的重要性及其基本概念已經(jīng)形成完整的體系。在這個領域中,成立于已于1969年的美國的PMI項目管理協(xié)會走在了前列，該組織制定并實施了完整的項目管理體系及不斷細分延展的各體系的分支。

企業(yè)項目管理是伴隨著項目管理方法在長期性組織中的廣泛應用而逐步形成的一種以長期性組織為對象的管理方法和模式，其主導思想就是把任務當做項目以實行項目管理，即“按項目進行管理”。

2.項目管理在企業(yè)中的現(xiàn)狀

自從20世紀70年代以來，項目管理對項目的實施提供了一種有力的組織形式，改善了對各種人力和資源利用的計劃、組織、執(zhí)行和控制的方法，對管理實踐作出了重要的貢獻。隨著市場全球化、信息化的發(fā)展，全球經(jīng)濟組織對有限資源的爭奪越來越激烈，客觀上要求經(jīng)濟組織對資源進行最大效用的利用，具體來說就是對資源在成本、時間、質量等方面進行全方位、全過程的控制，同時以目標導向的價值觀指導企業(yè)的經(jīng)營管理活動。項目管理方法符合這種要求，因此，在傳統(tǒng)的項目行業(yè)之后，越來越多的行業(yè)開始廣泛應用項目管理方法來管理企業(yè)的經(jīng)營活動，此時面對的一個問題就是如何應用相同的原理來管理大量持續(xù)發(fā)生的企業(yè)活動，即如何進行企業(yè)項目管理，也就是“按項目管理(management by project)”。

于是，傳統(tǒng)的項目管理中對項目范圍定義過于狹窄的缺陷在企業(yè)項目管理實踐中得到了改善，所謂企業(yè)項目管理，就是站在高層管理者的角度對企業(yè)中各種各樣的任務進行項目管理，其主導思想上把任務當做項目來進行管理，是一種以項目為中心的長期性組織管理方式每期核心是基于項目管理的組織管理體系。

按項目進行管理(MBP）是現(xiàn)代項目管理理論對項目和運作活動進行管理的技術和手段, MBP將傳統(tǒng)的項目管理方法應用于全面的企業(yè)運作, 是傳統(tǒng)項目管理方法和技術在企業(yè)所有項目上的綜合應用，沖破了傳統(tǒng)的管理方式和界限。

3.成熟度分析

3.1 成熟度模型分類

1987年，美國卡耐基梅隆大學軟件工程研究所（SEI）率先在軟件行業(yè)從軟件過程能力的角度提出了軟件過程成熟度模型CMM，并經(jīng)過幾次修訂，成為具有廣泛影響的模型。之后，有多家組織或個人從項目管理的角度，參考CMM模型和項目管理知識體系，使用不同的標準和依據(jù)，提出了各自的項目管理成熟度模型（PMMM，Project Management Maturity Model）。

目前主要有如下幾種項目管理成熟度的模型：

a) 伯克利項目管理過程成熟度模型（Berkeley Project Management Process Maturity Model），

由Young Hoon Kwak博士和C. William Ibbs博士聯(lián)合開發(fā)的模型，簡稱(PM)2模型；

b) 美國頂石計劃控制公司（Capstone Planning & Control, Inc.）的項目管理成熟度模型，系取自于(PM)2模型，簡稱Ca-PMMM；

c) 美國微構技術公司（Micro Frame Technologies, Inc.）和項目管理技術公司（Project Management Technologies, Inc.）開發(fā)的5級項目管理成熟度模型，簡稱Micro Frame模型或MF-PMMM；

d)美國項目管理解決方案公司（Project Management Solutions, Inc.）的5級項目管理成熟度模型，簡稱PM Solutions模型或PMSPMMM；

e) 美國項目管理學會（PMI）的企業(yè)項目管理成熟度模型OPM3，基于美國項目管理學會系統(tǒng)的規(guī)劃及設計，非常有權威。并且有可能成為規(guī)范化發(fā)展及研究方向。

3.2 項目管理成熟度模型與企業(yè)發(fā)展的關系

最近幾十年來，隨著全球經(jīng)濟一體化、市場競爭的越發(fā)激烈，以及越來越多的企業(yè)實行按項目進行管理或多項目管理，項目管理不再只是處在企業(yè)中層的項目經(jīng)理所應關注的，也應該為企業(yè)的高層如CEO和董事會所關注，使其成為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一個重要部分。而要使企業(yè)的項目管理從不成熟走向成熟乃至卓越，應用項目管理成熟度模型是一種非常恰當?shù)念愃苹鶞时容^的方法。

科茲納博士把企業(yè)的發(fā)展與項目管理的戰(zhàn)略規(guī)劃聯(lián)系了起來，并由此提出了KPMMM模型?？破澕{博士還重新詮釋了項目成功的定義，不僅要滿足傳統(tǒng)的項目時間、費用和性能的三大目標以及滿足客戶或用戶定義的質量標準，還要滿足：具有最少的或者雙方同意的范圍變更、沒有干擾組織的企業(yè)文化或者價值觀、沒有干擾組織的日常工作進程這些條件。

同時，根據(jù)成熟度模型，還可以相應定制有針對性的項目管理培訓計劃，以便提升企業(yè)員工，特別是項目經(jīng)理的能力和高層人員的相關戰(zhàn)略理念，從而也提高了企業(yè)的能力。

3.3 項目管理成熟度模型在中國

目前，CMM模型已得到了我國政府機構的正式認可， 國內已有多家CMM模型的認證或咨詢機構，并有不少企業(yè)獲得了CMM中某一些級別的認證。但國內尚未正式引入項目管理成熟度模型。

目前中國已引入了PMP和IPMP的認證和培訓體系，這些主要是針對個人的認證。隨著國內越來越多的企業(yè)認識到項目管理的戰(zhàn)略意義，為了提高企業(yè)項目管理的能力以便加強企業(yè)參與國際項目競爭能力，針對企業(yè)的項目管理的培訓、咨詢、認證體系就呼之欲出了。因此，如同已經(jīng)出臺的中國項目管理知識體系，以一兩種項目管理成熟度模型為藍本，建立一套適中國國情的、但不隨意降低標準、為世界各國所普遍認可的中國項目管理成熟度模型，是很有必要的。

4.組織成熟度模型的發(fā)展及框架

有理由認為項目管理成熟度模型會成為各種類型的企業(yè)，特別是項目主導型企業(yè)的最佳指南。在不久的將來，國內外企業(yè)將以通過高級別的項目管理成熟度認證為榮。在項目招投標時，認證的項目管理專家、企業(yè)持有的高級別的項目管理成熟度認證，都會成為順利中標的重要依據(jù)。

4.1 成熟度框架

CMM模型為企業(yè)的過程能力提供了一個階梯式的進化框架，階梯共有五級。第一級實際上是一個起點，任何準備按CMM體系進化的企業(yè)都自然處于這個起點上，并通過這個起點向第二級邁進。除第一級外，每一級都設定了一組目標，如果達到了這組目標，則表明達到了這個成熟級別，可以向下一個級別邁進。CMM體系不主張跨越級別的進化，因為從第二級起，每一個低的級別實現(xiàn)均是高的級別實現(xiàn)的基礎。

4.1.1 初始級

初始級的軟件過程是未加定義的隨意過程，項目的執(zhí)行是隨意甚至是混亂的。也許，有些企業(yè)制定了一些工程規(guī)范，但若這些規(guī)范未能覆蓋基本的關鍵過程要求，且執(zhí)行沒有政策、資源等方面的保證時，那么它仍然被視為初始級。

4.12 可重復級

根據(jù)多年的經(jīng)驗和教訓，人們總結出項目開發(fā)的首要問題不是技術問題而是管理問題。因此，第二級的焦點集中在管理過程上。一個可管理的過程則是一個可重復的過程，一個可重復的過程則能逐漸進化和成熟。第二級的管理過程包括了需求管理、項目管理、質量管理、配置管理和子合同管理五個方面。其中項目管理分為計劃過程和跟蹤與監(jiān)控過程兩個過程。通過實施這些過程，從管理角度可以看到一個按計劃執(zhí)行的且階段可控的開發(fā)過程。

4.1.3 定義級

在第二級僅定義了管理的基本過程，而沒有定義執(zhí)行的步驟標準。在第三級則要求制定企業(yè)范圍的工程化標準，而且無論是管理還是工程開發(fā)都需要一套文檔化的標準，并將這些標準集成到企業(yè)標準過程中去。所有開發(fā)的項目需根據(jù)這個標準過程，剪裁出與項目適宜的過程，并執(zhí)行這些過程。過程的剪裁不是隨意的，在使用前需經(jīng)過企業(yè)有關人員的批準。

4.1.4 管理級

第四級的管理是量化的管理。所有過程需建立相應的度量方式，所有產品的質量(包括工作產品和提交給用戶的產品)需有明確的度量指標。這些度量應是詳盡的，且可用于理解和控制過程和產品。量化控制將使項目開發(fā)真正變成為一種工業(yè)生產活動。

4.1.5 優(yōu)化級

第五級的目標是達到一個持續(xù)改善的境界。所謂持續(xù)改善是指可根據(jù)過程執(zhí)行的反饋信息來改善下一步的執(zhí)行過程，即優(yōu)化執(zhí)行步驟。如果一個企業(yè)達到了這一級，那么表明該企業(yè)能夠根據(jù)實際的項目性質、技術等因素，不斷調整自身生產過程以求達到最佳。

4.2 成熟度結構

除第一級外，CMM的每一級是按完全相同的結構構成的。每一級包含了實現(xiàn)這一級目標的若干關鍵過程域(KPA)，每個KPA進一步包含若干關鍵實施活動(KP)，無論哪個KPA，它們的實施活動都統(tǒng)一按五個公共屬性進行組織，即每一個KPA都包含五類KP。

4.2.1 目標

每一個KPA都確定了一組目標。若這組目標在每一個項目都能實現(xiàn)，則說明企業(yè)滿足了該KPA的要求。若滿足了一個級別的所有KPA要求，則表明達到了這個級別所要求的能力。

4.2.2 實施保證

實施保證是企業(yè)為了建立和實施相應KPA所必須采取的活動，這些活動主要包括制定企業(yè)范圍的政策和高層管理的責任。

4.2.3.實施能力

實施能力是企業(yè)實施KPA的前提條件。企業(yè)必須采取措施，在滿足了這些條件后，才有可能執(zhí)行KPA的執(zhí)行活動。實施能力一般包括資源保證、人員培訓等內容。

4.2.4 執(zhí)行活動

執(zhí)行過程描述了執(zhí)行KPA所需求的必要角色和步驟。在五個公共屬性中，執(zhí)行活動是唯一與項目執(zhí)行相關的屬性，其余四個屬性則涉及企業(yè)CMM能力基礎設施的建立。執(zhí)行活動一般包括計劃、執(zhí)行的任務、任務執(zhí)行的跟蹤等。

4.2.5 度量分析

度量分析描述了過程的度量和度量分析要求。典型的度量和度量分析的要求是確定執(zhí)行活動的狀態(tài)和執(zhí)行活動的有效性

4.2.6.實施驗證

實施驗證是驗證執(zhí)行活動是否與所建立的過程一致。實施驗證涉及管理方面的評審和審計以及質量保證活動。

在實施CMM時，可以根據(jù)企業(yè)生產過程存在問題的不同程度確定實現(xiàn)KPA的次序，然后按所確定次序逐步建立、實施相應過程。在執(zhí)行某一個KPA時，對其目標組也可采用逐步滿足的方式。過程進化和逐步走向成熟是CMM體系的宗旨。4.3成熟度結構特點4.3.1初始級

在初始級，企業(yè)一般不具備穩(wěn)定的開發(fā)與維護的環(huán)境。常常在遇到問題的時候，就放棄原定的計劃而只專注于自己所專項的單元。

在初始級有明顯的特征：

(1)項目過程的特點是雜亂無章，有時甚至混亂，幾乎沒有定義過程的規(guī)則或步驟。

(2)過分的承諾，常作出良好的承諾或達到高目標的許諾。但實際上卻出現(xiàn)一系列問題。

(3)遇到危機就放棄原計劃過程。

(4)成功完全依賴個人努力和杰出的專業(yè)人才，取決于超常的管理人員和杰出有效的技術人員。具體的表現(xiàn)和成果都源于或者說是決定于個人的能力和他們先前的經(jīng)驗、知識以及他們的進取心和積極程度。

(5)能力只是個人的特性，而不是項目組織的特性。依靠著個人的品質或承受著巨大的壓力；或找竅門取得成果。但此類人一旦離去，對組織的穩(wěn)定作用也消失。

(6)項目發(fā)展過程是不可確定的和不可預見的。處于第一級組織的項目過程在實際的工作過程中被經(jīng)常的改變（過程是隨意的）。

4.3.2 可重復級

在這一級，建立了管理項目的政策以及為貫徹執(zhí)行這些政策而定的措施?；谶^往的項目的經(jīng)驗來計劃與管理新的項目。

在可重復級有明顯的特征：

(1)進行較為現(xiàn)實的承諾，可按以前在同類項目上的成功經(jīng)驗建立的必要過程準則來確保再一次的成功。

(2)主要是逐個項目地建立基本過程管理條例來加強過程能力。

(3)建立了基本的項目管理過程來跟蹤成本、進度和功能。

(4)管理工作主要跟蹤軟件經(jīng)費支出、進度及功能。識別在承諾方面出現(xiàn)的問題。

(5)采用基線（baseline）來標志進展、控制完整性。

(6)定義了項目的標準，并相信它，遵循它。

(7)通過子合同建立有效的供求關系。

4.3.3 定義級

在這一級，有關工程與管理的一個特定的、面對整個企業(yè)的項目開發(fā)與維護的過程的文件將被制訂出來。同時，這些過程是集成到一個協(xié)調的整體。這就稱為企業(yè)的標準項目管理過程。

在定義級有明顯的特征：

(1)無論管理方面或工程方面的過程都已文件化、標準化，并綜合成項目組織的標準。

(2)項目標準被應用到所有的工程中，用于編制和維護項目。有的項目也可根據(jù)實際情況，對標準或規(guī)范進行剪裁。

(3)在從事一項工程時，產品的生產過程、花費、計劃以及功能都是可以控制的，從而項目質量也可以控制。

(4)項目執(zhí)行管理小組負責項目關鍵活動。

(5)在全組織范圍內安排培訓計劃。

4.3.4 定量管理級

在這一級，企業(yè)對產品與過程建立起定量的質量目標，同時在過程中加入規(guī)定得很清楚的連續(xù)的度量。作為企業(yè)的度量方案，要對所有項目的重要的過程活動進行生產率和質量的度量。

在定量管理級有明顯的特征：

(1)制定了執(zhí)行過程和產品質量的詳細而具體的度量標準，過程和產品質量都可以被理解和控制。

(2)組織的能力是可預見的，原因是過程是被明確的度量標準所度量和操作。

(3)組織的度量工程保證所有項目對生產率和質量進行度量、并作為重要管理過程活動。

(4)具有良好定義及一致的度量標準來指導，并作為評價過程及產品的定量基礎。

(5)在項目組織內已建立過程數(shù)據(jù)庫，保存收集到的數(shù)據(jù)，可用于各項目的實施過程。

4.3.5 （不斷）優(yōu)化級

在這個等級，整個企業(yè)將會把重點放在對過程進行不斷的優(yōu)化。企業(yè)會采取主動去找出過程的弱點與長處，以達到預防缺陷的目標。同時，分析有關過程的有效性的資料，作出對新技術的成本與收益的分析，以及提出對過程進行修改的建議

在優(yōu)化級有明顯的特征：

(1)整個組織特別關注改進的持續(xù)性、預見及增強自身，防止缺陷及問題的發(fā)生，不斷地提高他們的過程處理能力。

(2)加強定量分析，通過來自過程的質量反饋和吸收新觀念，新科技，使項目實施能不斷地得到改進。

(3)根據(jù)項目實施效果，進行成本/利潤分析，從成功的過程中吸取經(jīng)驗，加以總結。把最好的創(chuàng)新成績迅速向全組織轉移，對失敗的案例，由項目管理小組進行分析以找出原因。

(4)組織能找出過程的不足并預先改進，把失敗的教訓告知全體組織以防止重復以前的錯誤。

(5)對項目的評價和對標準規(guī)范的改進，都在全組織內推廣。

5.結論

成熟度主要是描述了一個如何提高，或者是獲得，我們所要達到目標的框架。提供了一個一個變化，進度和一個步驟。

通過成熟度的逐步分級建立，我們通過內部的縱向比較，評價，能夠找出組織改進的方向。從而從制度上進行建設，全面的學習，實現(xiàn)通用性。

成熟度模型的建立，實際上就是一個持續(xù)發(fā)展的路徑，持續(xù)改進的過程。實際上就是要建立一個標準的比較機構，明確比較方法，確定比較標準，然后在標準規(guī)范化。

從理念走到流程，從流程走到信息化，而且流程應該不斷的改進。整個的本質，還是要建立評價的標準，核心問題，還是要建立項目管理各方面互相的關系。

一個企業(yè)成熟度模型的建立，其本質就是進行一次持續(xù)改進的過程，而且這個過程是始終伴隨企業(yè)的發(fā)展，不斷地變化、總結和成熟的。

[1]席相霖.“國際上項目管理的最新發(fā)展”.中國項目管理網(wǎng).2005年

[2]PMI,A GUIDE TO THE PROJECT MANAGEMENT BODY OF KNOWLEDGE,PMI , 2000

[3]Gido,Jack,James P.Clements,SUCCESSFUUL PROJECT MANAGEMENT South-Western College Publishing , 1999

[4]強茂山.工程經(jīng)濟.清華大學出版社. 2008年

[5][美]哈羅德.科茲納；張增華譯.項目管理德戰(zhàn)略規(guī)劃:項目管理成熟度模型的應用.電子工業(yè)出版社.2002年

[6][美]哈羅德.科茲納；張增華，呂義懷譯.組織項目管理成熟度模型.電子工業(yè)出版社.2006年

[7][美]J.肯特.克勞福特；肖艷穎譯.項目管理成熟度模型.機械工業(yè)出版社.2008年

The project management is one method for enterprise or organization operation and become more important and more profit. From molding, development and adapt, the project management have different phase and style for different organization.

This issue should be include follow three aspects chiefly: the first aspect is about project development in more kind of enterprise. The second aspect expatiated the analysis of Project Management Process Maturity Model. The third aspect about the development of organization maturity model and the frame of maturity model.

In fine, the project management theory and technology is changing by economic active , the goal of project management system not only improve the enterprise project and business operation, but also enhance the cohesion and competition of enterprise.

10.3969/j.issn.1001-8972.2011.18.069