工程項(xiàng)目管理的形式分析

◎ 中國(guó)建筑設(shè)計(jì)研究院 馬志新

住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部信息中心 謝躍文

工程項(xiàng)目的管理形式直接決定了一個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的效率，其重要性不言而喻。近年來(lái)，眾多不同類型的企業(yè)紛紛選擇了管理制度“扁平化”，建筑企業(yè)也不例外，特別是在大型項(xiàng)目管理上，適應(yīng)傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)分工理論的科層制組織結(jié)構(gòu)，即金字塔式組織結(jié)構(gòu)逐漸被淘汰，新型的扁平化工程管理形式越來(lái)越多被選用到大型工程項(xiàng)目中。我們有必要進(jìn)一步探討一下在新的發(fā)展形勢(shì)下這一組織結(jié)構(gòu)存在的優(yōu)勢(shì)和問(wèn)題。

一、工程項(xiàng)目管理的歷史發(fā)展

工程項(xiàng)目管理是以工程項(xiàng)目為對(duì)象、運(yùn)用系統(tǒng)管理方法，通過(guò)一個(gè)臨時(shí)性的、專門的柔性組織，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行高效率的計(jì)劃、組織、指導(dǎo)和控制，以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全過(guò)程的動(dòng)態(tài)管理和項(xiàng)目目標(biāo)的綜合協(xié)調(diào)與優(yōu)化，是一個(gè)極其復(fù)雜的管理過(guò)程。因此，也可以說(shuō)，工程項(xiàng)目管理是以盡可能有效的方式取得預(yù)期成果的過(guò)程。

1.傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理形式

我國(guó)工程項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)模式大致分成三類：寄生式項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)模式、自主式組織結(jié)構(gòu)模式、矩陣式組織結(jié)構(gòu)模式。三種不同的組織結(jié)構(gòu)模式在具體的大型工程中應(yīng)用時(shí)，隨著組織規(guī)模的龐大，管理層次逐漸增多，結(jié)果就出現(xiàn)了高、尖、細(xì)的金字塔式組織結(jié)構(gòu)模式。這種金字塔式組織結(jié)構(gòu)遵循自上而下、嚴(yán)格分工、科層控制、機(jī)械式的管理方法。存在著一定的局限性：1）從管理模式上來(lái)說(shuō)是集權(quán)管理，決策權(quán)和管理權(quán)集中在上層管理者身上，命令上傳下達(dá)，信息傳遞時(shí)間長(zhǎng)，容易走樣，遇到突發(fā)狀況無(wú)法及時(shí)反應(yīng)，難以滿足目前的大型工程項(xiàng)目管理要求；2）從管理層次上來(lái)說(shuō)層次較多，權(quán)力被每一層級(jí)劃分，往往一個(gè)決定從上到下得十多個(gè)層級(jí)，這種管理和信息傳遞方式必然導(dǎo)致管理效率的低下。高層也完全靠下層傳遞信息來(lái)了解項(xiàng)目的各種情況，信息傳遞不及時(shí)又有可能失真；3）無(wú)法調(diào)動(dòng)員工的主觀能動(dòng)性，具體處于工程現(xiàn)場(chǎng)的基層領(lǐng)導(dǎo)往往沒(méi)有決策權(quán)，只能服從上級(jí)安排，久而久之，有能力的員工流動(dòng)性增大； 4）缺乏信息化的管理，對(duì)計(jì)算機(jī)的應(yīng)用也只是處于最基本的文檔處理階段，主要依靠中層管理者的能力和道德，信息傳遞途徑長(zhǎng)，失真的可能性大，高層無(wú)法全局把握項(xiàng)目情況。

2.當(dāng)下采取的工程項(xiàng)目管理形式

由于傳統(tǒng)的工程項(xiàng)目管理，特別是在大型工程項(xiàng)目的管理中，存在著管理層次多，監(jiān)督協(xié)調(diào)困難，管理效率低，管理成本高，信息溝通不暢，參建各方只顧自身利益、忽視項(xiàng)目利益等一系列問(wèn)題，為了改善這一狀況，扁平化管理的理念越來(lái)越被企業(yè)接受，運(yùn)用于大型工程項(xiàng)目管理當(dāng)中，優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)，轉(zhuǎn)變管理思想，提升管理水平。

所謂組織結(jié)構(gòu)扁平化是指打破專業(yè)分工和等級(jí)制的組織結(jié)構(gòu)，減少管理層次和職能部門，強(qiáng)化內(nèi)部信息交流與溝通，突出平等、速度與效率，按照生產(chǎn)的過(guò)程或顧客的需要而不是按照職能來(lái)進(jìn)行組織，從而形式以工作小組、團(tuán)隊(duì)為基本單元的扁平式組織機(jī)構(gòu)。該組織結(jié)構(gòu)強(qiáng)調(diào)員工參與、授權(quán)、團(tuán)隊(duì)、信息共享、人力資本投資、員工激勵(lì)的管理方法。具體特點(diǎn)有：1）層次少、幅度寬；2）權(quán)力分散、多樣化；3）不同等級(jí)差距較大；4）決策權(quán)分散于整個(gè)組織；5）溝通方式上強(qiáng)調(diào)平級(jí)溝通；6）職責(zé)上強(qiáng)調(diào)全體成員分擔(dān)；7）協(xié)調(diào)方式上手段多樣注重直接溝通；8）可以隨時(shí)根據(jù)具體情況調(diào)整，適應(yīng)新的變化。

新的扁平化組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)了當(dāng)下復(fù)雜多變的社會(huì)狀況和大型項(xiàng)目狀況的客觀要求，可以說(shuō)是組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的必然階段。但是，它仍然存在著一些問(wèn)題需要我們來(lái)研究克服。

二、扁平式組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)用中存在的優(yōu)勢(shì)與問(wèn)題

1.扁平式組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)用中存在的優(yōu)勢(shì)

扁平型組織結(jié)構(gòu)是一個(gè)對(duì)員工素質(zhì)要求較高的組織形式，在知識(shí)型組織中被廣泛運(yùn)用。知識(shí)型組織的絕大部分員工屬于知識(shí)型員工，表現(xiàn)出較強(qiáng)的自主性、創(chuàng)造性、流動(dòng)性、工作過(guò)程隱蔽性及工作成果的復(fù)雜性等特點(diǎn)，要求公司建立一種“主動(dòng)性”極強(qiáng)的組織機(jī)構(gòu)，以適應(yīng)公司特點(diǎn)，提高工作效率。企業(yè)矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)的具體構(gòu)成方式是：建立橫向的以項(xiàng)目為基礎(chǔ)的組織架構(gòu)，以項(xiàng)目管理為管理導(dǎo)向，公司管理層直接面向項(xiàng)目經(jīng)理，保留部門輔助行使日常行政職能，以達(dá)到更為靈活的組織機(jī)制，按項(xiàng)目和流程組織自我管理團(tuán)隊(duì)，加強(qiáng)項(xiàng)目安排上的內(nèi)部協(xié)調(diào)工作，使員工主動(dòng)參與決策、管理，充分發(fā)揮主動(dòng)性、積極性。公司后勤部門以加強(qiáng)服務(wù)功能，減少管理功能，為公司整體項(xiàng)目服務(wù)創(chuàng)造便利條件。

矩陣型扁平化組織機(jī)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)為：1.從決策權(quán)而言，權(quán)力下放，變集權(quán)為分權(quán)，同時(shí)責(zé)任也就下放，有了直接的項(xiàng)目負(fù)責(zé)人和團(tuán)隊(duì)；2.具體復(fù)雜做事的人有了相應(yīng)權(quán)力，隨機(jī)應(yīng)變能力增強(qiáng)，有效克服職能部門相互脫節(jié)，各自為政的現(xiàn)象；3.有了客戶問(wèn)題處理中心，使客戶信賴整體團(tuán)隊(duì)，而非單個(gè)工作人員；4.資源來(lái)自各職能部門，并且這些資源可在不同項(xiàng)目中共享，專業(yè)人員能夠得到充分利用，充分發(fā)揮復(fù)合型人才模式的作用；5.專業(yè)人員為了一個(gè)目標(biāo)在一個(gè)組織內(nèi)共同工作可以互相啟發(fā)、相互幫助、相得益彰，有利于人才的培養(yǎng)，克服近親繁殖；6.各專業(yè)員工組織上仍歸屬其職能部門，因此項(xiàng)目結(jié)束后，員工“有家可歸”。

2.扁平式組織結(jié)構(gòu)在實(shí)際運(yùn)用中存在的問(wèn)題

組織扁平化之后，管理層級(jí)減少，隨之而來(lái)的是管理幅度增大和管理難度的增加，實(shí)際運(yùn)用中會(huì)面臨很多難題，如領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)保留哪方面的決策權(quán)、下放哪方面的權(quán)力、下放到哪個(gè)層級(jí)？主管的管理能力如何，是否能夠接受這樣的權(quán)力？員工的自覺(jué)性與能動(dòng)性如何，是否具有被提撥的特質(zhì)？并且，企業(yè)與企業(yè)之間、部門與部門之間一樣，成員與成員之間的誠(chéng)信問(wèn)題仍舊會(huì)影響信息傳遞的質(zhì)量，也就是說(shuō)，他可以在規(guī)章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。而且因?yàn)橹袊?guó)建筑行業(yè)的一些實(shí)際狀況，如人員素質(zhì)不高、權(quán)力劃分不明確等等，在實(shí)際操作中有很大的局限性。

根據(jù)親身經(jīng)歷，施工現(xiàn)場(chǎng)存在的一些問(wèn)題有：1）實(shí)際項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)管理層次還是很多，甲方越來(lái)越加強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目的管理，通過(guò)增加甲方的管理力量，施工承包商分包現(xiàn)象較為嚴(yán)重，給管理造成很大的困難；2）每周的工地例會(huì)上甲方提出的問(wèn)題，施工單位口頭答應(yīng)，但不貫徹實(shí)施，問(wèn)題處理效率低，這是因?yàn)榉职鼏挝惶?，它們沒(méi)有實(shí)施；3）工程項(xiàng)目管理監(jiān)理的作用越來(lái)越弱化，更多意義上是為了迎合國(guó)家政策法規(guī)，監(jiān)理單位對(duì)信息很少或不提出意見(jiàn)和建議；4）交流手段落后，信息化遠(yuǎn)沒(méi)有實(shí)現(xiàn)；5）原則上項(xiàng)目各參與方要多溝通，加強(qiáng)合作，但現(xiàn)實(shí)中還是缺少溝通，不是材料供應(yīng)不上就算勞動(dòng)力缺少，很多問(wèn)題都是由于溝通不及時(shí)造成的；6）設(shè)計(jì)變更太多，本來(lái)已經(jīng)組織好監(jiān)理單位和施工單位以及材料供應(yīng)商按計(jì)劃實(shí)施，但是突然設(shè)計(jì)發(fā)變更文件，要改計(jì)劃，主要原因還是與設(shè)計(jì)院溝通少，設(shè)計(jì)院沒(méi)有完全把握項(xiàng)目意圖，每次都是看到結(jié)果后才發(fā)現(xiàn)不足之處；7）分包加大了管理難度，一個(gè)指令傳達(dá)到最一線員工時(shí)要過(guò)很多級(jí)，浪費(fèi)了大量時(shí)間，甚至有時(shí)還沒(méi)有到達(dá)已經(jīng)做完了，只好拆除重做，引起糾紛；8）管理者太多，上層領(lǐng)導(dǎo)不同人到現(xiàn)場(chǎng)要求不同，指令不一，導(dǎo)致工作延誤。

歸納整理以上這些問(wèn)題，我們大致可以得到如下幾個(gè)當(dāng)下實(shí)際運(yùn)用中的扁平化組織結(jié)構(gòu)存在的問(wèn)題：管理層次多、信息傳遞慢、開(kāi)會(huì)議而不決、缺乏溝通糾紛不斷等。

三、問(wèn)題的解決

1.解決問(wèn)題的措施

工程項(xiàng)目管理的扁平化發(fā)展趨勢(shì)已經(jīng)確定，它是時(shí)代選擇的結(jié)果，是當(dāng)今社會(huì)大環(huán)境所決定的，瞬息多變、多樣化的經(jīng)濟(jì)生活，必然要求能隨時(shí)靈活應(yīng)變、適應(yīng)客戶要求的管理制度。如何克服扁平化組織機(jī)構(gòu)存在的問(wèn)題和弱點(diǎn)，是擺在我們面前亟待解決的難題。從公司結(jié)構(gòu)、公司文化的角度來(lái)說(shuō)，有如下幾點(diǎn)需要注意的地方。

1）明確權(quán)責(zé)，充分授予項(xiàng)目經(jīng)理的一定財(cái)權(quán)和人權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力不充分，工程項(xiàng)目無(wú)法有效執(zhí)行；

2）明確負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任制，避免高層越權(quán)直接參與項(xiàng)目部?jī)?nèi)部的事情，以保證指令的單一性，保證政令暢通，加強(qiáng)項(xiàng)目管理人員的自主性和創(chuàng)造性；

3）用人制度透明、公開(kāi)，唯才是舉；

4）打通部門的局限性，以項(xiàng)目為單位；

5）確立統(tǒng)一、明確，讓所有人都能為之奮斗的目標(biāo)，這也是企業(yè)文化的基礎(chǔ)；

6）設(shè)置合理薪資結(jié)構(gòu)，能者、多勞者要充分體現(xiàn)其價(jià)值，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。

此外，進(jìn)一步加強(qiáng)公司的信息化建設(shè)也是有利于推進(jìn)組織機(jī)構(gòu)扁平化的重要手段，通過(guò)一些信息硬件基礎(chǔ)設(shè)施的投入，日常辦公軟件的推廣，管理軟件的應(yīng)用，有限解決實(shí)際項(xiàng)目中的信息傳遞和溝通問(wèn)題。

2.結(jié)論

扁平化組織機(jī)構(gòu)必然會(huì)導(dǎo)致管理人員的大幅減少，不僅決策效率提高很多，非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)成本也會(huì)大幅下降，公司直接管理項(xiàng)目部，項(xiàng)目部直接管理工程，這也是國(guó)外很多大型建筑企業(yè)的管理模式。但這一切都是建立在公司科學(xué)的規(guī)章管理制度、高素質(zhì)的員工、合理的薪資績(jī)效考核制度、平等信任的企業(yè)文化、流程化管理的基礎(chǔ)上的。只有制度完善了，員工的素質(zhì)提高了，薪酬制度合理了，管理流程化了，優(yōu)秀的企業(yè)文化樹(shù)立了，工程項(xiàng)目的扁平化組織結(jié)構(gòu)才能真正產(chǎn)生效果，而不僅僅只是流于表面形式，無(wú)法產(chǎn)生實(shí)際效果。