綜合打分法在同仁醫(yī)院眼科人才考核中的應用

■ 杜敬毅 韓德民

綜合打分法在同仁醫(yī)院眼科人才考核中的應用

■ 杜敬毅①韓德民①

業(yè)績評價體系 量化考核 重點學科

同仁醫(yī)院眼科作為國家級重點學科，在評聘分開的小環(huán)境中，總結出一套較為科學、實用、可操作性較強的重點學科專業(yè)技術人員的考核辦法是管理工作的當務之急。通過在日常管理工作中總結出來的綜合打分法，運用該法對重點學科的高級職稱人員的各項工作實施量化考核，以此來打造公開、公平和透明的競爭環(huán)境，促進重點學科各項工作的開展，打造有競爭力的人才隊伍，提高公立醫(yī)院的核心競爭力。

①首都醫(yī)科大學附屬北京同仁醫(yī)院，100730 北京市東城區(qū)東交民巷1號

Author’s address：Beijing Tongren Hospital, Capital Medical University, No.1, Dong Jiao Min Xiang, Dongcheng District,Beijing,100730,PRC

眾所周知，人員的考核和評價是人力資源管理的一個重要方面，而大型公立三甲醫(yī)院作為國家醫(yī)療服務的主力，匯聚了大批的高層次專業(yè)人才，如何在現(xiàn)有的醫(yī)療環(huán)境之下，創(chuàng)造一個有序競爭、公平合理的內(nèi)部競爭環(huán)境，使所有人能夠充分發(fā)揮自身的聰明才智，成為醫(yī)院管理人員需要思考的重要問題。

1 北京同仁眼科中心的人才狀況及考核辦法

作為公立三甲醫(yī)院，職稱一直是專業(yè)技術人員關注的焦點,而同仁醫(yī)院則實行“評聘分開”的職稱管理模式，建立以聘任制為基礎的用人制度，就是要將靜態(tài)的身份管理向動態(tài)的崗位管理過渡。在科室日常工作中反復強調(diào),不存在永恒的“人才”，也不可能有停滯不前的“人才”;人才是在不斷地努力和進取中體現(xiàn)出來[1]。

1.1 北京同仁眼科的人才隊伍現(xiàn)狀及主要問題

眼科作為北京同仁醫(yī)院的國家重點學科，截止至2009年年底，醫(yī)生系列總人數(shù)為171人，年齡和學歷分布詳見圖1、圖2。

從年齡分布上可以看出，31歲～40歲年齡段人員相對集中，現(xiàn)在的主要職稱分布為主治醫(yī)師及副主任醫(yī)師，該層次人員具備學歷層次高、年富力強、晉升速度相對較快等特點。由于眼科的人員編制及職數(shù)限制，這一年齡段人員的晉升在近幾年將出現(xiàn)無法回避的瓶頸階段，必須尋找出一條公開、公平的管理辦法來對其工作進行客觀地評價。基于這個目的，長期以來尋求一個比較全面的評價高級專業(yè)技術人員工作狀況的考核體系，盡量創(chuàng)造一個公開、透明的環(huán)境，做到讓每一個人明白自己在重點學科中的優(yōu)勢和劣勢。

1.2 業(yè)績評價方法存在的必要性

在評價體系的設計上，長期以來主要遇到以下主要問題：從?？迫藛T分布上來看，共分為8個亞科及3個專業(yè)組，人員分布很不規(guī)律；亞科和亞科之間乃至專業(yè)組之間的差別非常大，最大的亞科是眼底科，擁有專家13人，最小的亞科眼腫瘤科，固定在眼科的專家只有1人，各個亞科之間工作的內(nèi)容和手術類型均存在很大的差距，甚至很多亞科的人才梯隊建設很不健全。

由于涉及個人的切身利益，因此必須堅持公平公正原則、一個標準、一個內(nèi)容。為了確?？己斯ぷ髟鷮崒?、細致周密，相關部門將進行認真調(diào)查研究，力求對每個人能力素質(zhì)做出客觀公正的綜合評價。

2 綜合打分法

在征求各個專業(yè)組專家意見的基礎之上，設計各個方面的權重，在對收集的近三年的各個專科醫(yī)療貢獻量和科研教學總的承擔量初步分析的基礎之上，同時考慮到大家的心理承受能力，我們設計出了綜合打分法并進行實踐，目前已經(jīng)取得初步成效。

2.1 綜合打分法的三個層次

首先，在打分的最高層面上采取定量考核及定性考核相結合的辦法。以定量考核為主，定性考核為輔，但賦予定性考核一票否決權，只要違反科里的定性考核指標體系中的任何一條，本年度必須實施低聘。定性指標具體說來分為醫(yī)療一票否決指標和科教一票否決指標。醫(yī)療一票否決指標主要有重大醫(yī)療缺陷、醫(yī)療賠付等多項規(guī)定；科教定性指標主要是針對不同學歷人員制定的在科里的科研教學方面的最低標準，其中學術論文方面的最低要求為博士研究生畢業(yè)（包括博士后）、副高以上專業(yè)技術職稱者均規(guī)定不同的達標線，達不到最低要求的定性指標即可執(zhí)行一票否決的權利。其次，在定量考核方法上，又采取直接計量和模擬計量相結合的方法。正如上面所介紹的各個亞科的情況很不相同，直接計量臨床工作量的工作已經(jīng)在科內(nèi)實行了兩年多，主要是把全科所有人員的工作量以月為單位進行統(tǒng)計和公示，變事后管理為過程管理，在發(fā)現(xiàn)問題的時候能夠及時糾正；模擬計量法的主要目的是消除各個亞科由于工作內(nèi)容的不同所造成的誤差，在亞科之間構造一個可以橫向比較的橋梁，即以亞科的最高臨床工作量（主要是手術量）為標準計量值，將亞科成員的工作量實施轉化后參與計量。再次，就是針對每一位高級技術人員的實際情況，合理處理醫(yī)療、教學、科研三方面工作權重的問題?？紤]到現(xiàn)階段眼科發(fā)展的戰(zhàn)略目標及實際狀況，作為國家級學科，針對不同學歷層次的人員的醫(yī)教研工作賦予不同的權重考核值。

2.2 綜合打分法的實施前提

基本的醫(yī)療管理制度得以遵守：這是醫(yī)療工作順利進行的前提，包括手術分級制度，?？剖中g劃分制度等；不存在違反醫(yī)德醫(yī)風的惡性事件；相同難度系數(shù)的手術均勻的分布于專科的職稱相同人員。

需要特別指出的是，其中賦予醫(yī)療、教學、科研各項工作的具體權重是針對科室發(fā)展的某一個特定的發(fā)展階段所制定的，發(fā)展所處的階段不同，權重應及時的進行相應的調(diào)整，只有這樣才能起到調(diào)動所有人員朝著共同的目標努力[2]。綜合打分法的考核結果還將作為專業(yè)技術人員晉級、聘用、續(xù)聘、解聘的主要依據(jù)。綜合打分法的管理辦法是科室多項管理辦法的綜合體現(xiàn)，是日常管理水平的集中反映，同時又反過來可以作為促進科室以人員管理為龍頭的各項管理工作的展開。

2.3 綜合打分法的實施過程

綜合打分法的實施過程詳見圖3。

2.4 綜合評價法實施的結果及分析

綜合評分法的表頭設計如下表1、表2所示，2009年度正高手術人員打分結果示例見表3。

醫(yī)療和科教定性得分的分值為0或者1，即如果發(fā)生醫(yī)療或者科研教學工作的一票否決事件的話，得分為0，沒有發(fā)生得分為1，最終得分為總分乘以醫(yī)療定性得分和科教定性得分。

表1 臨床手術人員

表2 臨床非手術人員

表3 2009年度正高手術人員打分結果示例(節(jié)選舉例)

2.5 綜合打分法的優(yōu)點

對高級技術人員實施量化考核、針對性及可操作性強；大大減少了以往聘任中的各種矛盾沖突，以事實說話；實現(xiàn)了過程監(jiān)督與結果考核相結合的方式，按月公布工作量，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正；緊貼醫(yī)療、教學、研，保駕護航，方便根據(jù)近期的管理重點隨時調(diào)整指標；減少了管理過程中的人為因素和領導意志；對青年醫(yī)師的成長具有指導和示范作用；有利于創(chuàng)造公平競爭的內(nèi)部發(fā)展氛圍。

2.6 綜合打分法的歷史局限性及改進方向

科研工作的考核期限短的問題：科研工作的特點決定了成果產(chǎn)生的周期較長，以年度作為考核期限相對較短；作為高級技術人才的高級臨檢技術人員尚無法適用綜合打分法進行業(yè)績評價。

2.7 綜合打分法的數(shù)據(jù)挖掘

在綜合打分法的基礎上，可以進行很多數(shù)據(jù)挖取工作，如計算以下指標：（1）針對各個亞科可以做季節(jié)性波動指標分析亞科工作有無季節(jié)性；進行年度總量分析判斷亞科的競爭實力及所占市場份額。（2）個人工作量分析：工作量環(huán)比分析；“手術量/門診量”比值分析；與亞科均值工作量比較。（3）工作集中度分析：總結出每一項工作的重點人員和重要方面，以便有針對性的工作。

2.8 推行綜合評分管理辦法需要相關改革辦法的配套實施

以上只是從專業(yè)技術考核體系的建立來展開討論，而且是針對具有高級職稱人員評價體系的討論，從整個人事制度改革步伐來看還有較大的差距，還有許多問題需要我們?nèi)ニ伎?、解決：（1）在人事制度方面，有許多方面考核、選拔，強調(diào)發(fā)表的論文數(shù)量及年度指標，致使相當多的醫(yī)護人員急功近利，寧愿花更多的時間去撰寫論文，而不愿過多地去鉆研業(yè)務，缺乏長遠打算。（2）雖然在實行評聘分開，但分配中“大鍋飯”思想還有相當大市場，干多干少、干好干壞、貢獻多少，在收入差距上并不大，人才激勵機制不夠完善，難以激發(fā)高層次人才的積極性和創(chuàng)造性。（3）模擬打分辦法的實施是本著簡單、明了和易操作的原則制定的，帶有一定的階段性，有不盡科學的成分在里面。（4）隨著人才使用一專多能的模式提出，還會出現(xiàn)很多未涵蓋在現(xiàn)在的評分體系之內(nèi)的工作，如每年新開展的新技術、新項目，作為各個學科的技術力量必然會有所投入，但由于計量和統(tǒng)計方面有難度，在綜合打分法中尚無法量化。

3 小結

作為公立三甲醫(yī)院面對日新月異的市場環(huán)境，如何迅速了理解周圍的變化，敏銳地做出適度反應，唯有抓住每一個機會才能在激烈的競爭中生存?？剖业陌l(fā)展尤其是國家重點學科的建設關鍵是人才隊伍的建設[3]。我們通過綜合打分法的實踐，目的是積極營造適合人才成長的環(huán)境，努力建立公平、開放、透明的人才激勵和競爭機制，借鑒企業(yè)先進的業(yè)績評價方法，結合科室的實際情況，提升自己的科研能力。綜合打分法實施的結果必然引導大家朝著共同的目標努力，拓寬了人才培養(yǎng)的途徑，造就了一支與國家重點學科相適應的技術精湛、學術一流的技術隊伍，并對科室的醫(yī)、教、研各項工作起到了有效的激勵作用。通過綜合打分法的實施，作為臨床科室管理方法的一種嘗試，達到了借以提升綜合醫(yī)院管理水平的目的。

[1] 孫廣輝.醫(yī)院人才培養(yǎng)應與醫(yī)院實際相適應[J].中華醫(yī)院管理雜志,1998,14(3):148-150.

[2] 諸海英,黃淇敏,支永珊, 等.高級專業(yè)技術人員實施業(yè)績評價的思考[J].解放軍醫(yī)院管理雜志,20018(1):52-52.

[3] 吳正虎,程小平.關于我國醫(yī)院績效評價研究綜述[J].中國衛(wèi)生事業(yè)管理,2009,5:297.

The application of comprehensive scoring system at the ophthalmology department of Tongren Hospital

DU Jingyi, HAN Demin

Chinese Hospitals.-2011,15(3):47-49

system of performance evaluation, quantitative evaluation，key discipline

As a national key discipline, the Ophthalmology Department of Beijing Tongren Hospital this paper points out that competition in the market of ophthalmology is about competing for the best human resource. has been seeking a method that allows it to evaluate the practicing professionals in a more scientific, functional and feasible way against its policy of separating appointment from assessment. This paper discusses the “comprehensive scoring” system that the author has developed and applied in her daily managerial experiences. At the center of comprehensive scoring are quantitative evaluation of senior employees, and open and fair competition. Comprehensive scoring system has been proved effective in streamlining the management of a national key discipline, building competitive professional teams and improving the core competence of public hospitals.

韓德民：首都醫(yī)科大學附屬北京同仁醫(yī)院院長，主任醫(yī)師，教授，博士生導師。

E-mail：dujyjl@163.com

2010-11-02](責任編輯 王遠美)